第四章 研究結果
第二節 處理勞資爭議之策略考量與應用
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第二節 處理勞資爭議之策略考量與應用
在本節中主要呈現工會實際在處理勞資爭議上的策略考量與應用。研究者在 本處共分為兩部分，第一為策略途徑的歸納與分析，透過六大面向的策略選擇來 分析工會特色；第二部分則為工會外部資源的評估與應用，包含選擇考量、使用 目的和預期風險的因應。
壹、策略面向
在本處研究者根據受訪的三間社工工會(X、Y、Z)中發現到，各個工會在勞 資爭議上有不同處理的立場和風格，因此研究者透過三家社工工會的策略經驗進 行探討，並分類出策略目標、行動規模、介入角色、介入程度、對政府的態度傾 向和與政府互動程度（如圖 4-2）等面向，最後研究者依據六個面向歸納出三種 處理勞資爭議之策略途徑：組織培力途徑、議題結構途徑與公私共理途徑，以下 本節將依序分析如下：
圖 4-2 工會策略面向 資料來源：研究者自行繪製。
策略目標 行動規模 介入角色
介入程度 對政府態度 與政府互動
程度
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一、策略目標
在本研究所蒐集三家社工工會中在策略目標傾向發現，每個工會在處理勞資 爭議上有各自著重的焦點，而該目標也會成為工會幹部在策略考量上的參考依據。
策略目標上可分為培力導向、議題導向與效益導向，研究者分述如下：
（一）培力導向
經訪談 X 工會得知，X 工會在勞資爭議處理策略上採取「培力導向」，藉由 勞資爭議的處理過程同時達到培力會員的目的，甚至是透過培力當事人，讓當事 人有能力去處理爭議。
「行動目標...就培力會員...然後在這過程裡面，就是很重要就是建立關係，
然後還有另個就是培力，會員也在這個過程裡面，應該會覺得說，自己能 夠...好像比較長出力量去對抗機構，我去面對制度壓迫這樣...」（A3）
工會幹部 A2 進一步說明到，培力會員是同時包含當事人與幹部，前者期待 提升其勞動意識，以及與工會的關係建立；後者提升工會幹部有處理勞資爭議和 組織工作的經驗和能力。
「培力也是一個工會在處理勞資爭議過程中的目標跟想要去做的事情，培 力會員，也培力幹部，培力會員的部分是讓他們更有勞動意識，那幹部是 他們能有機會給去處理勞資爭議、組織工會等等的事情」（A2）
由於 X 工會重視培力的目標，勞資爭議不被視為單純的任務解決，所以其 並不講求處理事件的速度，反而是如何透過處理的過程與社工的建立關係、培力 社工處理爭議的能力。
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「...工會處理事情的態度跟原則...就是要培力社工，透過這個過程要培力 社工，我們不會一定要讓事情一下子就結束，所以陪著他們走過這個歷程 是很重要，所以我們更多是在意陪著他們，還有跟他們的關係是什麼？我 們所有的...像是勞教也是培力模式，勞資爭議也是培力模式，什麼都是培 力模式，就是希望讓這個工會更有力量...所以一開始都是要讓社工有能力 去跟雇主談」（A1）
（二）議題導向
參照 Y 工會訪談內容發現，Y 工會在勞資爭議處理上更注重「議題導向」，
透過勞資爭議去探討現有的社福產業的勞動議題、勞動制度的問題。此外，Y 工 會認為從制度面的改善，才有可能從根本解決勞動問題。
「工會其實除了勞資爭議之外更大一塊，我個人也是覺得未來政策的參與 很重要，因為從制度面的改善，你才有可能連帶影響到後面勞動條件，問 題根本才會被改善...當然是透過勞資爭議事件來談勞動議題，來談目前的 資源配置，我覺得可能還要再更往前推一點，工會可能不會只停在勞資爭 議，勞資爭議處理越多，其實最終歸納出來的就是制度問題」（A4）
Y 工會特別強調社福產業的整體概念，其認為社會福利、機構不會僅有社工 的角色，還有其他專業共同推展社會福利服務，例如居服員、輔導員、生輔員等 等，Y 工會傾向涵蓋更多元議題探討，而非侷限在社工的範疇。
「社會工作服務業就真的太多環環相扣，而且不是只有社工慘，社工在這 個行業算好了...社福服務不是只有單靠社工在撐，你只有社工好、其他不 好，整體服務品質還是不好啊...比如說我們常講的，那個住宿型服務的一
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個人力配置，或是政府對現在長照的、日照的一個教保員，或者是輔導員 的薪資，教保跟生輔在身障跟長照系統，這兩個角色，薪資是蠻低的」（A4）
「我們跟其他工會不同的是，希望納入社福產業的各個不同的人，我們比 較重視更多討論、議題對社工的關聯是什麼？我覺得好像是一個比較可以 包容多元的那種感覺...一間機構服務這麼多，裡面也有這麼多不同的工作 者，如果只倡議社工，只有社工被改變，但整體的制度和機構還是沒有變，
而且你像總額制1，啊就不會有社工會遇到吧...」（A5）
此外，有受訪工會幹部補充到，由於政府長期推動社福契約委外的政策，使 得部分屬於政府契約委託之社工，其勞動條件或勞資爭議問題不單純僅是機構 與社工之間的勞資糾紛，有些是政府制度設計的根本問題。機構透過政府契約 規定與財源來聘僱社工，間接影響機構聘僱社工勞動條件，甚至如受訪幹部 A4 所言「社工真正雇主是背後的政府」。所以這也強化 Y 工會主張，其認為社工 勞資爭議必須從制度層次去改變。
「因為福利民營化，社工的這個角色跟很多行業不太一樣，比如說我們跟 心理師不一樣，心理師比較不需要服從公部門的制度，但其實社工跟公部 門的制度卡得很緊，所以機構在財務上自主上，這就是我們很仰賴公部門 的時候，你就更難跳脫...不再只是單純勞資問題，就會變得更大，背後更 大的資方就是政府...所以我覺得這個東西說民營化，對我來講，當然公部 門要負最大的責任...福利民營化已經帶給台灣的社會福利制度有很大的
1 總額制：總額制將過去實支實付制度中的分項、分人的核銷方式，改成整筆支付，核銷不再
受限於逐條逐項的方式。特別在人事費上不再使用固定人頭定額給付，而是以方案整體聘僱員 工給予一筆總額，讓單位可以自由調整薪資（周夢謙，2017）。
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問題啦，包含一年一約的這種形式，一年撥一次經費這種形式，那種不確 定性跟經費不穩定性...都是影響社工的工作」（A4）
（三）效益導向
根據 Z 工會之經驗，Z 工會在處理勞資爭議上講求「效益導向」，以追求高 效率、低成本的方式為主。由於其與公部門建立一套快速處理的管道，所以原則 上由 Z 工會向政府提出案件後，政府便會先行處理。
「我覺得策略和原則其實是速戰速決，我不太喜歡拖...我們處理方式還蠻 迅速，例如像回捐，當事人把資料給我，也確定委託我，我會直接去對社 會局...像上次非自願離職，機構還故意給他自願離職，我打去ＯＯ科，隔 天早上馬上就處理好了，社工就拿到非自願離職證明...我覺得有一個前提 是 Z 工會跟ＯＯ市政府已經建立了一個管道，工會可以直接把案子給社 會局，讓社會局先去處理，除非處理過程還給你出什麼包，那我們工會就 是打下去...」（A6）
Z 工會幹部提到由於工會有資源和人力上的限制，因此一套高效益的處理機 制應該是值得被嘗試的方法。
「我們處理方式跟傳統工會不一樣...你在前期可以用低成本處理掉，為什 麼要用到勞工局...勞工局的爭議過啊，可是真的那個很耗人力成本…還有 等待過程的時間成本...這樣的方式會不會比較適合工會的模式？我們也 還在嘗試」（A6）
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二、行動規模
經研究者整理各工會之經驗發現，工會在處理勞資爭議，依照當事人組成差 異，可以粗分為「團體式」與「個人式」兩類。在本研究所訪問之三間工會中，
X 工會屬於團體式，則 Y、Z 工會則屬個人式，詳述如下：
（一）團體式
根據 X 工會的受訪幹部所述，X 工會偏好以團體式處理為主，其強調工會應 秉持集體行動的本質，在實務上透過組織當事人成為團體，藉此發揮團體協約、
協商、調解等勞動權利。
「我也比較喜歡處理集體的，不喜歡個案的啦...我們會說工會其實是作一 個集體協商的目標...因為工會最基本就是三種，團結、協商、爭議，阿我 們當然要發揮這三權啊...之前ＯＯ機構他們找上工會，所以工會就會介入 做團體協商，或是甚至是團體協約協商的嘗試」（A1）
「那時候也想要透過五個人一起加入工會，讓工會就代表權，那時候就有 在想說，有辦法幫我們團體協約這樣子，大家都說好一起加入工會，動機 的話，就試試看能不能團體協商」（B1）
為了達到集體行動的目標，因此 X 工會往往會期待社工可以再號召更多的 受害同事共同參與。
「我就會說有沒有其他跟你類似的，有沒有可能跟你一起共同的...但我們 會儘量去問：有沒有人跟你有同樣的狀況？這樣才有辦法做最後面的組織 跟串連...」（A1）
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根據受訪者表示，在團體式的優勢不僅在勞資爭議的當下有夥伴支持之外，
團體的處理動能也較能持久，並且可以繼續透過工會平臺維持前同事間的關係，
最後因為團體形象，較能合理懷疑因為受害者眾多，所以是制度設計有問題，較 能夠向政府倡議時提出有利的基礎。
「工會其實是要組織一群人啊...比較不會散掉...那集體的話你有一個歷程，
會去珍惜說我跟我的夥伴有這個歷程、彼此相互支持...多一點人，連政府 也可以幹啊，你比較可以說，你看為什麼同步有這麼多人，是不是因為制
會去珍惜說我跟我的夥伴有這個歷程、彼此相互支持...多一點人，連政府 也可以幹啊，你比較可以說，你看為什麼同步有這麼多人，是不是因為制