衝突管理策略與相關研究

衝突的發生是人際之間無可避免的事實，是社會結構內部矛盾的結果，也是促進社 會變遷的主要動力之一。自有人類族群生活開始，衝突應該就已存在，而且無時無刻不 充斥著衝突的狀態(林振春，1993)。在任何組織之中，人與人間、團體與團體間的互動，

由於對目標或價值的認知不同，彼此的觀念或想法歧異，就可能產生某種程度的衝突(辛

學校也是一個組織，相同的道理，學校衝突的存在是一個不容否認的事實，尤其在 教育改革的推動與外部資源的引進，使得內外系統產生更多互動與交流。學校組織逐步 邁入多元化、民主化、專業化和複雜化的情境，參與學校運作的成員和團體不但日益增 多，也比以往更勇於表達自己的價值和觀念，並更努力追求自己的目標和利益。而在表 達和追求的過程中難免和觀念不同、利益不同的成員或團體迸裂出衝突的火花(張德 銳，2000)。學校與外界的接觸，在多項因素的引發與介入後，變得更加密切而複雜，衝 突產生的機會也就相對的增加。

為了研究衝突、瞭解衝突、管理衝突，本節共分三個部分，前二個部份分別就衝突 的基本概念、衝突的原因及其影響等二方面加以分析衝突管理的概念。第三個部分為衝 突管理策略之相關研究。

壹、衝突的基本觀念

專家學者針對衝突的見解不一，仁智互見，大抵依個體衝突與團體或組織衝突分別 加以定義，本文僅討論組織衝突的意義，不涉及個體內在衝突。針對學者給「衝突」的 定義，可歸納四種重要的類型：1.衝突是一種情境；2.衝突是一種對立行為；3.衝突是一 種知覺感受；4.衝突是一種互動的歷程。

衝突是一種情境：衝突可以發生在個人與社會裡，衝突可以發生在二個或二個以上 的人員或團體。組織衝突一方面與它伴隨的敵意截然不同，具惡意的敵意其目的在傷害 或毀壞另一個人或團體的地位（林明地等譯：2000）。持此觀點的學者們，著重於對衝 突的狀態做概括性的敘述，將衝突視為因目標、利益、權力、期望等客觀條件無法公平 分配而造成的不平衡條件，著重在對衝突發生的情境因素解釋。

衝突是一種對立行為：秦夢群(1998)將衝突定義為團體或成員與他方交會時，因利 益、思想、做法上產生不相容的現象，而形成對立情緒或行為的狀態。持此論點的學者 們，大致認為衝突發生在個人或團體之間，基於某種特定的目的，直接和公開的鬥爭，

彼此表現出的敵對態度和行為，著重在衝突的外顯結果。

衝突是一種知覺感受：秦夢群(1998)將衝突定義為團體或成員與他方交會時，因利 益、思想、做法上產生不相容的現象，而形成對立情緒或行為的狀態。持此論點的學者 們，將衝突視為當事人的主觀知覺，認為衝突是在工作情境中察覺、意識到資源的分配，

存在著不公平、不合理、不合法的現象，並受到權威的壓迫與牽制。進而在情感層面上，

產生了不滿、冷漠、挫折、壓抑的憤怒等等情緒反應，衝突是否存在，決定於至少一方 是否有所知覺，如果雙方沒有知覺到衝突的存在，衝突便不會發生。

衝突是一種互動的歷程：蔡進雄（2001）將組織衝突定義為：「組織衝突是組織中 個人間、個人與團體間或團體與團體間，彼此因目標、情感、利益、需求、期望等之不 同而產生敵對或鬥爭的互動歷程。」持此論點的學者們，認為衝突的產生，是一種動態 與靜態的交互作用，乃是兩個以上團體成員之間，彼此對立或敵對的互動歷程。衝突並 非單一事件，而是一種延續性的事件，通常是經由一段時間的蘊積，從一開始潛存壓抑 的緊張、對立，進而激發衝突情緒，引爆衝突行為。

由上述可知，衝突是個人、組織或團體之間因為彼此的目標、意見或價值觀的不一 致，或者競爭有限的資源而導致的一種情境。在彼此知覺衝突的情形下，產生了對立行 為，包含憤怒、恐懼、焦慮之內隱反應，以及攻擊、退讓、語言抗拒、肢體抗拒等外顯 反應的互動歷程。

貳、衝突的原因及影響

一、衝突的原因

衝突係為雙方在於溝通、認知、需求與目標不能配合所致，並且加上環境的變項，

使得衝突爆發的程度以及牽涉的範圍有所不同。衝突的出現必有其形成的因素，張鐸嚴

（1985）指出衝突的產生並非僅是由於事務性客觀的不一致，也要視衝突雙方的評價如 何而定，某些可能會引起衝突的原因，也可能因對象、情境的不同而有所不同。咨將各 學者觀點整理如下表 2-6：

表 2-6 學者研究衝突因素表

資料來源：研究者整理

學校組織發生衝突的原因與一般組織相似，但學校的結構與一般組織仍不盡相同，

因為學校的功能以教學為主體，學校組織架構以達成教育目標為主要目的。行政系統具 有執行教育政策與支援教學二種功能，行政人員在校必須在符合教育目標下，一方面要 尊重教師的專業自主，給予發揮教學自主的空間；另一方面也善盡行政督導與支援協助 教學的職責，兩者之間必須取得適度的均衡，否則組織成員間的衝突將增多，相形之下 也降低教育功能（引自簡麗賢，2004）。

學者 時間 衝突的原因

張鐸嚴 1985 利害關係不同；工作意見不同；價值觀念不同；有誤會發生；缺乏溝通誠意；

惡劣言語、態度；漠視對方權利(力)；對方推卸應負責任；對方要求不合理 林靜茹 1993 科層取向與專業取向的衝突；權力抗拒的衝突；溝通不良的衝突；不同角色期

望的衝突；價值觀念差異的衝突；人格因素的差異 張德銳 1994 在個人因素方面；在人際因素方面；在組織因素方面 周春美、

沈建華

1995 個人的內在衝突；結構性的衝突；人際衝突；策略性的衝突 顏國樑 1999 科層化與專業化的衝突

柯進雄 2000 經濟的衝突；權力的衝突；價值的衝突；利害的衝突；人際的衝突 林志清 2003 體的內在因素；組織的互動因素；外在環境因素

二、衝突的影響

衝突的觀念在1940年代以前，科學管理學普遍對於衝突的觀點，是會影響與破壞組 織的合諧與效能，因此只要把注意力集中在衝突的起因，並設法消除因衝突而產生的破 壞影響，便可增進團體與組織的表現。

隨著人群關係學派及互動論思想的更替，衝突是組織中的自然現象的觀念，才被廣 泛的接受。1970 年代以後，持衝突互動觀點者，不僅認為衝突具有解決問題的正向功能，

甚至認為是組織中為了避免成員心態固著、保守，而必須加以引進的措施。組織之中若 是充滿不變、固定型態，則有可能轉變為沉寂僵化，以致於沒有能力回應因環境劇烈變 動，故必須採行組織變革和創新。互動觀點主要在於鼓勵領導者維持適當的衝突水準，

以保持團體有足夠的反思、批判和創新能力。對學校組織成員而言，衝突可能是利也可 能是弊，而其利弊的判斷規準視學校的目標和績效。(李茂興等譯，1994；張德銳，2000)。

衝突對組織有負面的影響，但亦有正面的影響，凡是有助於達成目標和增進績效的 衝突，就是「功能性衝突」(functionalconflict)，亦是衝突的正面的影響；凡是有礙於目 標和績效達成的衝突，便是「失能性衝突」(dysfunctionalconflict) 亦是衝突的負面的影響。

而在學校組織中，衝突的結果是正向的或是負向的，則需視學校行政人員的衝突管理模 式而定（張德銳，2000）。綜合學者的看法及相關研究，衝突對於個人及組織的正反面 功能歸納如表 2-7。

表 2-7 衝突對於個人及組織的正反面功能表

參、衝突管理策略與相關研究

造成衝突的原因錯綜複雜，衝突也具有正反兩面的功能，要使衝突能促進組織的效 能提昇，避免造成不利的影響，就必須對於衝突做好有效的管理。管理衝突必先確認衝 突的種類、原因，並評估其可能的影響。若屬於建設性的衝突，應設法將其引進或延續；

若屬於破壞性的衝突，則應事先預防或適時處理。因此要能有效管理衝突，必須運用各 種「策略」以增加衝突的建設性，而減少衝突的破壞性。

Thomas (1976)提出企圖滿足別人的合作程度，以及企圖滿足自己的積極程序，將此 一雙向模式加以修改成五種衝突處理策略，如圖2-1：

滿 足 積 自 極 己

合作 滿足別人

圖2-1Thomas 衝突解決模式 資料來源：秦夢群（1998，281）

抗爭（competing)：此一衝突結果是一種我贏你輸的局面。此一行為個體只關注於 自己的目標和利益，不顧及衝突對另一方的影響。

合作（collaborating)：此一衝突結果是雙贏局面。此一行為即是統整，個體對衝突 抗爭 合作

妥協

逃避 順應

妥協（compromising)：此一衝突的結果，是一種非輸非贏，有輸有贏的局面。個體 面對衝突時，自認必須放棄部分利益，也能顧及對方部分利益之結果。

逃避（avoiding)：此一衝突結果是雙輸的局面。個體雖已知覺到衝突的存在，但不 願面對自己的利益，且又不顧他人反對的情境，進而採取退縮、壓抑的方式，此即逃避。

順應（accommodating)：此一衝突結果，是一種我輸你贏的局面。個體為情願犧牲 自我的利益，滿足對方的需求，以求息事寧人，此種消極做法即為順應。

以上五種衝突管理策略並非單一而完全獨立；Thomas 發現很少會每次都採用不同 的方式，而會靈活配合使用。內向者採逃避的機會較多；外向者則常會挺身對抗。如果 從個人與對方衝突的結果來看，基本上可分為五種，若套上Thomas 的五種策略，則有 五種類型：(1)競爭：贏—輸型，(2)合作：贏—贏型，(3)妥協：有輸有贏型，(4)逃避：

以上五種衝突管理策略並非單一而完全獨立；Thomas 發現很少會每次都採用不同 的方式，而會靈活配合使用。內向者採逃避的機會較多；外向者則常會挺身對抗。如果 從個人與對方衝突的結果來看，基本上可分為五種，若套上Thomas 的五種策略，則有 五種類型：(1)競爭：贏—輸型，(2)合作：贏—贏型，(3)妥協：有輸有贏型，(4)逃避：