第二章 文獻探討
第四節 護理人力資源運用
一、護理人力概況
醫療工作是一項以人為主的工作，在醫療體系、機構當中，護理人員的人數 最為龐大，占醫事人力超過一半的人數，於各個護理崗位上為民眾提供照護服務。
然隨著人口高齡化、少子女化趨勢的社會結構改變，以及全民健康保險制度的開 辦、疾病型態的轉變，造成民眾就醫行為時移世易，且對醫療需求增加、品質需 求提升之影響，造成護理人力需求逐漸增加（中華民國護理師護士公會全國聯合 會，2019；張媚、余玉眉，2010）。
教育部統計處（2020）統計數據指出，2019 年大學護理系學生總人數為 26,206 人，女性學生共 22,399 位，為女學生之各系所人數排名第一名，男性學生也從 2013 年的 50 名躍升至 2019 年的 16 名，表示教育體系積極地培養護理人力，且通過護 理師國家考試領有證照的護理人力逾 29 萬人。
然護理人力不足、短缺是全世界許多國家所面臨的相同問題，並非新興現象，
在臺灣亦同，因護理執業環境不佳，造成實際辦理執業登記的護理人員約 17 萬人，
執業率僅 59.7 %，意指護理學校畢業且領有專業護理證照的人，約莫有四成不願 發揮既有的專業能力投入護理工作，而另謀出路。即便投入職場後，新進護理人 員的離職率竟高達 22－29 %，護理人員平均年資僅 7.7 年，與其他國家多在 20 年 以上甚至長達 35 年相比，臺灣護理人力平均年資敬陪末座，而影響離職原因的三 個主要因素為「薪資福利與獎勵不足」、「工作量大」、「作息生活無法兼顧」，甚至 有近四成的護理人員覺得工作量變多、導致護理的照護品質隨之下降（表 5）（中 華民國護理師護士公會全國聯合會，2019；林秋芬等，2013；張曉卉，2015；黃 仲毅、盧美秀，2013；鄧素文，2014）。
張媚、余玉眉（2010）歸納護理人力問題敘述如下列六點：
（一）護理人員執業率偏低，流動率偏高
（二）執業護理人力負荷過重
（三）護理臨床執業環境不理想
（四）護理人力過度集中在急性照護機構
（五）護理人力中性別比率不均衡
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（六）專科護理師及各類進階護理師的定位及需求不明
表 5 各國護理人員工作年資比較
國家 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 新加坡 30 35 40 35 40 40 丹麥 35 35 35 35 35 35 馬來西
亞 33 33 33 30 35 35
蒙古 33.8 33.8 34 34 34 34
印尼 33 33 33 35 35 34
澳門 30-35 30-35 30-35 30-35 30-35 30-35
香港 25-30 25-30 25-30 25-30 25-30 25-30
愛爾蘭 25 25 25 25 25 25
泰國 32 32 30 30 22.55
加拿大 25-30 20 以上 20 以上 20 以上 20 以上 20 以上
紐西蘭 20 20 20 20 20 20 冰島 18 18 18 18 18
日本 9.1 14.8 14.8
韓國 10 8.6 8.6 8.6
臺灣 6-7 6-7 6-7
資料來源：修改自黃仲毅、盧美秀，2013。
由上述資料可得知，護理人力的短缺並非專業人才培育不足，而是就業率和 留任率過低導致，留任年資過低會影響護理人員的照護專業成熟度，進而影響醫 療品質，造成護理職場穩定性不足，以至於九成的醫療院所護理人員招募不易（黃 仲毅、盧美秀，2013），顯示護理體制惡劣，讓擁有護理專業的人員對護理職場卻 步，因此政府提出多項改善措施盼能有效解決護理人力不足之問題，改善醫療體 制之情況。
二、人力運用
人力、物力、時間、資本、技術等為了製造產品或提供服務進而投入生產的 一切要素均稱為資源，而當代管理學家彼得杜拉克（Peter Drucker）曾說：「人是 組織最重要的資產」，是企業、組織當中的主宰，更是組織裡不可或缺也無從替代 的基本元素，所有的工作、活動、計畫、決策、操作都必須透由「人」來執行或 進行管理，因而人力資源儼然成為任何企業、組織生存及發展最重要的資產 （周 瑛琪、顏如妙，2011；陳金貴，1994；張添洲，1999）。
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而所謂的人力運用（manpower utilization）即是透由組織目標設定相關的編制 與職務，利用人力資源策略來進行人力需求的規劃與工作分配，其內容包含人力 配置、人員引進、遴選、招募、任用、升遷、訓練、職務及工作項目設定等，從 規劃人力需求、找尋人力、人力運用的方式、職務與人力的搭配來形成完整的人 力運用體系，就是發掘人才以及運用人才。其目的在於保持人力執行組織、企業 運作以達永續經營的目標，以及規劃出適當的人力需求達成競爭優勢（周瑛琪、
顏如妙，2011；蔡良文，2018；戴世玫，2003；Cascio, 1998; Dessler, 2000）。
且透由這樣的運作模式可促使人力得以妥善運用，組織、企業將可以達成以 下目標（張添洲，1999）：
（一）選賢與能：招攬到優秀的人才且發揮所長為組織效力，「人盡其才且才盡 其能」的完美境界。
（二）才當其位：讓組織足以了解成員的特性與優點，而將他安排在合宜的工 作崗位，使得「人事相宜」達到適才其所的功用。
（三）才盡其能：完善的人事制度與有效用的激勵方式，能讓組織內的每個成 員發揮內在潛能，為組織貢獻。
（四）事竟其功：每位成員皆能發揮高度的工作效率，讓所負責的工作、任務 圓滿達成，且避免錯誤、失敗之情形發生。
總而言之，人力運用主要包含「人力」、「工作」以及「組織」三個面向的分 析（吳美蓮、林俊毅，2002；張火燦，1998；張添洲，1999），因此將人力運用區 分為人力資源規劃、工作分析與工作設計、組織設計三個部分進行探討。
（一）人力資源規劃
人力資源規劃（human resource planning）其定義分為狹義和廣義。狹義的人 力資源規劃著重在人力供需評估，為執行人力資源活動的前置工作，以有系統的 方式為人力的供給與需求數量進行分析，將結果用以定訂人力招募的種類、數量，
並擬定培訓計畫；而廣義的人力資源規劃須配合組織短、中、長期發展目標，從 人員的需求、招募、任用、訓練等方向，依照組織經營策略、發展需求進行客觀 的統計、分析以及規劃，提供「適量、適才、適地、適質、適時」的人力，簡而 言之在對的時間將對的人力放在對的位子上做對的事（吳美蓮、林俊毅，2002；
張火燦，1998；張添洲，1999），其目的及功能如下（張添洲，1999）：
1. 配合發展目標，規劃人力需求 2. 分配組織人力，保持供需平衡
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3. 提昇員工滿意度，增加工作效率 4. 符合組織發展需求，預籌未來人力 5. 提昇員工素質，健全人力資源結構 6. 發揮經濟效用，降低人事成本
（二）工作分析與工作設計
工作分析（job analysis）對於人力資源部門的各種規劃是非常重要的，是一種 透過對工作內容相關資訊進行收集、分析、歸納的方式，目的在了解現有工作項 目、性質、職務、能力要求以及員工條件等，獲得與工作相關的詳盡資訊，藉以 了解此項工作的員工需要何種素質及條件，讓該工作在招募及升遷等人事安排上 找到最合適的員工。
工作設計（job design）透由工作分析結果定義或設計工作進行的方式、流程、
說明，以及任務編組與執行人員、執行內容，經工作設計讓員工提昇效率或是給 予更有效用的激勵方式。另工作設計可依照工作特徵模式（job characteristic model）
的五個特點詳加描述（周瑛琪、顏如妙，2011）：
1. 工作完整性（task identity）：從工作開始到結束完成作業完整的程度。
2. 技術多樣性（skill variety）：完成工作需要不同技能、才能的程度。
3. 工作自主性（autonomy）：員工可自由排定完成工作方式、進度的程度。
4. 工作的回饋度（feedback）：從工作中直接、清楚得知自己工作表現的程度。
5. 工作重要性（task significance）：工作重要到影響他人生活或工作的程度。
（三）組織設計
組織設計（organization design）係指發展或是改變組織的結構，為因應環境需 求而產生的動態結構，會因環境變遷形成組織結構、政策、目標因時、因地、因 人而異的發生變化與進行調整，職掌分明、權責明確又具有彈性，隨時應付突發 事件及配合業務需求，其組織設計之核心如下（張添洲，1999）：
1. 由組織進行組織設計：組織是手段、是過程而非目的，其目的是為了完成 組織目標而設立，因此必須先確立目標，再以引導出組織設計。
2. 職掌分明、講究效率：職掌的劃分分為橫向、縱向，且職責、層級、職權 皆非常明確，達成事權統一，形成有效率的整體。
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3. 層級精簡、決策迅速：組織內結構精簡，減少層級的區分，可縮短溝通流 程，使決策更迅速，並節省人事費用、降低成本，再者水平式管理可讓員 工感受到重視與職業平等的感受。
4. 協調配合、達成平衡：透由各單位相互協調與配合形成有效溝通，使組織 發揮功能，共同努力達成目標，而非互相牽制、阻礙。
5. 機動應變、富有彈性：組織設計須隨著需要、任務、環境變化而有所不同，
任何組織都可機動靈活的修正及調整，以因應突發狀況及配合業務進行。
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