轉型領導之內涵

Waddell【151】認為轉型領導係指領導者能與成員共同創造專業的 氣氛與態度，透過專業發展的途徑，決策的分享，提升自我價值，進而 創造一個尊重、接納、友善、支持的成長與學習環境。

Robbins【136】轉型領導是指領導者擁有魅力特質，鼓勵追隨者將 組織利益至於個人利益之上，對追隨者有深厚特別的影響，幫助追隨者 以新角度省思舊有的問題，進而改變對問題的思維；提供追隨者個別關 懷，智識上的刺激，使追隨者願意進最大的努力，達成團體的目標。

Allix【84】認為轉型領導是領導者與成員的共同活動，藉由團體間 交互作用的歷程，集合成員意志，以達成目標。

綜合以上各家所述，轉型領導的概念，有別於過去的領導理論；領 導者以馬斯洛的需求理論為基礎，在團體互動過程中以激勵、鼓舞、尊 重的態度，影響成員，共同提昇自我實現及道德層級的需求，共同建立 組織願景，使組織及個人不斷的進步，以達成組織的目標的行為藝術。

四、提供個別的支持。

五、提供智性的刺激。

六、維持高度的工作績效標準。

Yukl【155】針對如何在組織中有效運用轉型領導的問題，提出了十一項 可行的原則，分述如下：

一、發展明確且受成員認同的願景：在成員對劇烈的改變產生認同之前，領 導者要先提出組織發展的願景。這願景代表了成員的自尊和共同的目 的，為成員提供工作的意義及自已認同。此外，一個清晰明確的願景，

可以成為個人或團體工作的重要指引。

二、發展達成願景的策略：領導者提出達成願景的策略，讓成員清楚知道如 何去達成願景。此策略擁有幾個與組織成員的價值一致的主題，所涉及 的範圍不應太廣，否則會造成成員的混淆。

三、說明與提升願景：成功的願景所強調的不僅是內容，和成員溝通願景亦 是主要的工作。領導者應使用豐富、具情感的語言、隱喻、軼事、傳記、

符號、口號等與成員溝通，使所提出的願景更具說服力。

四、表現出自信與積極：領導者要表現出自信和說服力，成員才會對願景有 信心，領導者要以積極的態度，在言語、行動中充份表現出自信。

五、表達出對成員的信心：當工作發生困難時，領導者最重要的工作，就是 對成員的能力表現出高度的信任，並建立成員的自信，以成員曾經克服 困難的實務為例，激勵成員繼續努力。

六、從階段性的成功來建立信心：願景的達成必需一步一步慢慢來，先設立 短期的目標，使成員能夠順利完成每一階段的工作，體會到成功的經驗，

因而獲得更多的自信。

七、慶祝成功：以正式或非正式的儀式來慶祝任務的達成，有助於建立成員 樂觀的態度及對團體的認同感，在儀式進行的活動中，也可以傳達出重 要的價值觀及組織所重視的革新思想。

八、使用符號象徵的行為來強調核心價值：建立成員對願景產生共識的方 式，就是使用清晰可見的動作來強調願景的核心價值，領導者重複表現 代表核心價值的象徵動作，讓成員能夠知道組織所重視和強調的事件。

九、建立領導楷模：領導者所持有的價值，必須於每日的行為中實踐，唯有 建立適當的角色楷模，才能引起成員的共鳴。

十、創造、塑立文化形式：組織從事改變時，領導者要謹慎考慮創造哪些文 化型式、儀式、典禮等，要保留哪些原已存在的文化形式，以及有哪些 組織原有的價值應被消除，才能協助組織順利重建。

十一、使用轉移的儀式協助成員改變：劇烈的改變往往會給成員帶來失落感 與不安，領導者可以舉行一些轉移的儀式，讓成員在儀式中表達出不滿、

焦慮、生氣等，以幫助成員渡過難關。

Hendersh【110】轉型領導分為五個要素：

一、創造團結合作的關係。

二、確認成員的興趣需求鼓勵其專業成長。

三、提供成員必要的資源。

四、給予正式及非正式的參與。

五、啟發個人與團體的知識成長。

Groves【108】轉型領導的關鍵因素為：

一、接受任務的挑戰。

二、與他人合作的認知。

三、團隊的分享。

四、把握合作的機會。

五、展現一致的專業行動。

六、提供行為模式。

劉雅菁【68】歸納轉型領導的運用原則，有以下六點：

一、發展組織的遠景：領導者透過組織遠景的塑造，賦予目標生命力，以吸 引成員的注意，建立組織發展的焦點。並藉由適當的溝通表達意義，激 發成員的熱忱，使目標化為行動，將此遠景與成員共享或共有。

二、主動關懷個別的成員：領導者暸解成員的需求，尊重並關懷他們成長的 個別差異，給予適時的幫助，並輔導成員規劃長期的發展計畫。

三、激勵成員的士氣：領導者信任成員，尊重成員的專業能力，視成員為專 家，充分授權，並賦予整體目標的認知，使成員對組織有隸屬感，暸解 工作的價值與重要性，而樂意為組織付出更多努力。

感情，讓成員參與計畫的決定，並與成員一起關注和解決問題。藉由肯 定與表揚成員對於共同理想的貢獻，以塑造團隊合作與民主開放的組織 氣氛。

五、激發成員的才智：領導者啟發成員以新的想法來思考，並重新反省已存 在的價值觀與信仰，同時鼓勵適度的冒險與自我挑戰的機會，以發展成 員獨立解決問題與自我領導的能力。

六、鼓勵成員不斷學習與專業成長：領導者不但是終身學習者，更要領導組 織學習。學習的對象有內外兩部分，外求的學習對象可以是研習與同僚 間的觀摩等，內求的學習則從不斷反省自己的錯誤經驗裡學習，加以修 正，也就是所謂「嘗試錯誤」。

Conger 與 Kanungo【98】認為轉型領導理論的觀點與傳統領導理論不 同之處如下：

一、傳統領導理論較偏向從任務取向、人際關係取向的二個面向來定義領導 者的行為，如工作績效及成員的滿足感；而轉型領導理論，則強調領導 者與成員的關係，如建立願景，提升成員的動機與道德層次，激發成員 超出工作職責的額外努力等。

二、傳統領導理論對於領導者過於強調領導的任務或管理面向；而轉型領導 理論，則強調領導者以人性為啟發，重視願景建立，採用激勵策略，以 激發成員。

吳清山【11】轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，轉化組織 成員的觀念與態度，使其齊心一致，願意為組織的最大利益付出心力，轉型 領導是指組織領導人應用其過人的影響力，進而促進追求組織的轉型與革 新。轉型領導者通常在組織面臨重大變革壓力，眾人對於未來茫然不知所以 的情境下出現。透過領導者獨到的眼光、群眾的魅力以及過人的毅力，所有 組織成員得以有所遵循，戮力向前。這種領導能力與風格建立在三個基礎之 上，分別是洞察力、親和力與毅力。洞察力指出未來的方向，親和力集結組 織成員的力量，毅力維繫眾人追求成功的動力。

綜合上述：轉型領導對過去領導行為有所調整改良，轉型領導不只是調 度、管理、分配、溝通等技巧，而是領導哲學的高度提升。領導者擘畫高瞻 遠囑的清晰願景，更高且積極的理想，激勵組織成員，使做出超越期望的水

準；影響組織成員價值觀的塑造、提升組織文化，帶動組織革新，實現願景，

以完成組織目標。