中 華 大 學 碩 士 論 文
題目:國民中學校長轉型領導與教師組織承諾相 關之研究
系 所 別:科 技 管 理 研 究 所 學號姓名:M09303046 簡 政 為 指導教授:馬 恆 博 士
中華民國九十四年七月
國民中學校長轉型領導與教師組織承諾相關之研究
學生:簡政為 指導教授:馬 恆 博士
摘要
從當前社會環境的快速變遷,導引社會價值觀,使家長越來越重視子女 的教育問題,關心學校教育品質的提升。教師是校務推展成敗的重要關鍵人,
如果教師能認同組織、負責盡職,則教育績效必可大幅提昇。由此可見,教 師對學校組織承諾將是影響校務成敗的重要因素。校長對學校發展深具影 響,而教師的教學品質,與校長之領導行為及態度有很大的關係。因此,為 瞭解校長轉型領導與教師組織承諾之關聯性,本研究採用問卷調查法,所得 資料以 SPSS8.0 統計套裝軟體進行統計分析,並透過 t 考驗、單因子變異數 分析、Pearson 積差相關分析等統計方法,加以分析解釋。所得結論為教師對 校長轉型領導的知覺,隨教師任教年資、現任職務、學校規模類別不同而有 顯著的差異,與性別、婚姻狀況不同,沒有顯著差異;教師對學校組織承諾 的知覺與教師性別、婚姻狀況、任教年資、現任職務、學校規模等類別不同,
均有顯著差異;校長轉型領導的各層面與教師組織承諾的各層面成正相關。
研究內容以提供教育行政機關、國民中學校長,用來增進學校教師組織承諾 的參考。
關鍵詞:轉型領導、組織承諾、教學品質。
誌 謝
就讀研究所三年以來,承蒙指導教授馬恆博士不厭其煩的悉心指導,使 學生無論在學業或為人處事上均能更上層樓。博士待人處世的精明幹練以及 學識的敏銳紥實,皆令學生敬佩萬分,亦是學生深省學習的典範。
本篇論文的完成,感謝林錦煌博士、吳炎崑博士以及馬恆博士等口試委 員的詳加指正並提供寶貴意見,使得本論文能夠更為周延。在此一併感謝,
研究所期間,學長姐、學弟妹、同事以及同窗好友的協助與關懷。
最後要感謝的是我的家人,分攤家事讓我有更多的時間準備論文,支持 我讓我得以順利完成學業。最後僅以本論文獻給指導、協助、支持我的師長、
與親友們。
簡政為 謹識於中華科管所 中華民國94 年 7 月 8 日
目 錄
摘 要... i
誌 謝... ii
目 錄... iii
圖目錄... vii
表目錄... vii
第一章 緒論... 1
1.1 研究動機與目的 ... 1
1.2 探討問題 ... 2
1.3 研究範圍與限制 ... 3
1.3.1 研究範圍... 3
1.3.2 研究限制... 3
第二章 文獻探討... 4
2.1 領導理論、校長領導行為與相關實證研究 ... 4
2.1.1 領導的定義... 4
2.1.1.1 國內學者的研究 ... 4
2.1.1.2 國外學者的研究 ... 6
2.1.2 領導的本質... 8
2.1.3 領導的目標及功能... 9
2.1.3.1 領導的目標 ... 9
2.1.3.2 領導的功能 ... 9
2.1.4 領導理論之發展...11
2.1.4.1 特質論(traits theory) ...11
2.1.4.2 行為論(behavioral pattern theory) ... 13
2.1.4.3 權變論(contingency theory)... 17
2.1.4.4 垂直對偶聯結模式 ... 19
2.1.5 轉型領導... 20
2.1.5.1 轉型領導的意義 ... 20
2.1.5.2 轉型領導之內涵 ... 24
2.1.5.3 轉型領導的相關理論 ... 28
2.1.5.4 轉型領導層面 ... 31
2.1.5.5 國中校長轉型領導問卷初稿 ... 40
2.2 組織承諾理論、教師組織承諾與相關實證研究 ... 42
2.2.1 組織承諾的定義... 42
2.2.2 組織承諾的模式... 47
2.2.3 教師組織承諾問卷初稿... 57
第三章 研究設計與實施... 60
3.1 研究架構 ... 60
3.2 研究內容 ... 60
3.2.1 轉型領導... 61
3.2.2 教師組織承諾... 61
3.2.3 國民中學校長轉型領導與教師組織承諾之間的關係... 61
3.3 問卷內容與編製過程 ... 61
3.3.1 基本資料... 62
3.3.2 問卷填答與計分方式... 62
3.3.3 內容效度... 62
3.4 研究對象 ... 63
3.4.1 預試問卷調查之樣本... 63
3.4.2 正式問卷調查之樣本... 63
3.5 問卷預試 ... 63
3.5.1 項目分析... 63
3.5.1.1 校長轉型領導預試問卷項目分析 ... 64
3.5.1.2 教師組織承諾預試問卷項目分析 ... 65
3.5.2 與總分相關... 65
3.5.2.1 校長轉型領導各題項與總分相關檢定 ... 66
3.5.2.2 教師組織承諾各題項與總分相關檢定 ... 67
3.5.3 以分層面單獨進行因素分析... 68
3.5.3.1 校長轉型領導分層面因素分析 ... 68
3.5.3.2 教師組織承諾分層面因素分析 ... 69
3.5.4 量表信度分析... 70
3.5.4.1 校長轉型領導信度分析 ... 71
3.5.4.2 教師組織承諾信度分析 ... 72
3.6 正式問卷題項建立 ... 73
3.6.1 校長領導行為問卷... 73
3.6.2 教師組織承諾問卷... 74
第四章 資料分析與研究結果... 76
4.1 樣本描述 ... 76
4.1.1 各類組樣本的分佈... 76
4.1.2 國民中學教師知覺校長轉型領導之現況分析與討論... 77
4.1.3 國民中學教師組織承諾之現況分析與討論... 78
4.2 教師人口變項 ... 78
4.2.1 不同性別的國中教師對校長轉型領導各層面知覺之差異比較與討 論... 78
4.2.2 不同性別的教師對組織承諾各層面之差異比較與討論... 79
4.2.3 不同婚姻狀況的教師對校長轉型領導各層面知覺差異比較與討論80 4.2.4 不同婚姻狀況的教師對組織承諾各層面之差異比較與討論... 81
4.2.5 不同任教年資教師對校長轉型領導各層面知覺之差異比較與討論82 4.2.6 不同任教年資教師對組織承諾各層面之差異比較與討論... 84
4.2.7 不同職務教師對校長轉型領導各層面知覺之差異比較與討論.... 85
4.2.8 不同職務教師對組織承諾各層面之差異比較與討論... 86
4.3 國民中學環境變項 ... 88
4.3.1 不同學校規模的教師對校長轉型領導各層面知覺之差異比較與討 論... 88
4.3.2 不同學校規模的教師對組織承諾各層面之差異比較與討論... 90
4.4 相關分析 ... 91
第五章 結論與建議... 94
5.1 結論 ... 94
5.1.1 不同人口背景變項的國民中學教師對校長轉型領導知覺之差異情 形... 94
5.1.1.1 不同性別 ... 94
5.1.1.2 不同婚姻狀況 ... 94
5.1.1.3 不同任教年資 ... 95
5.1.1.4 不同職務 ... 95
5.1.2 不同學校環境變項的國民中學教師對校長轉型領導知覺之差異情 形... 95
5.1.3 不同人口背景變項的國民中學教師對組織承諾之差異情形... 96
5.1.3.1 不同性別 ... 96
5.1.3.2 不同婚姻狀況 ... 96
5.1.3.3 不同任教年資 ... 96
5.1.3.4 不同職務 ... 96
5.1.4 不同學校環境變項的國民中學教師對組織承諾之差異情形... 97
5.1.5 國民中學教師知覺校長轉型領導與組織承諾的相關分析... 97
5.2 建議 ... 97
5.2.1 對教育行政機關的建議... 98
5.2.2 對國民中學校長的建議... 98
5.2.3 對未來研究的建議... 99
參考文獻... 100
附 錄...111
圖目錄
圖2.1 Steers 的組織承諾「前因後果模式」理論圖... 49
圖2.2 Steers and Porter 態度性與行為性組織承諾模式圖 ... 50
圖2.3 Stevens, Beyer and Trice 組織承諾角色知覺模式圖... 51
圖2.4 Morris and Sherman 的組織承諾多元預測模式圖... 52
圖2.5 Mowday, Porter and Steers 的組織承諾「前因後果」模式圖 ... 53
圖2.6 Fishbein 的組織承諾行為意圖模式圖... 54
圖2.7 Wiener 組織承諾形成模式圖... 55
圖2.8 Reyes 的教師組織承諾模式圖... 57
圖3.1本研究架構圖... 60
表目錄
表3.1 校長轉型領導預試問卷項目分析表... 64
表3.2 教師組織承諾預試問卷項目分析表... 65
表3.3 校長轉型領導預試問卷各題項與總分相關檢定表... 66
表3.4 教師組織承諾預試問卷各題項與總分相關檢定表... 67
表3.5 因素分析是否適合進行判別表... 68
表3.6 校長轉型領導預試問卷分層面因素分析表... 69
表3.7 教師組織承諾預試問卷分層面因素分析表... 70
表3.8 校長轉型領導預試問卷信度分析表... 71
表3.9 教師組織承諾預試問卷信度分析表... 72
表4.1 教師人口背景樣本分佈表... 77
表4.2 校長轉型領導問卷各層面分析... 78
表4.3 師組織承諾問卷各層面分析表... 78
表4.4 同性別的教師對校長轉型領導各層面之差異比較表... 79
表4.5 不同性別的教師對組織承諾各層面之差異比較表... 80
表4.6 不同婚姻狀況的教師對校長轉型領導各層面之差異比較表... 81
表4.7 不同婚姻狀況的教師對組織承諾各層面之差異比較表... 82
表4.8 不同任教年資的教師對校長轉型領導各層面之差異比較表... 83
表4.9 不同任教年資的教師對組織承諾各層面之差異比較表... 84
表4.10 不同職務的教師對校長轉型領導各層面之差異比較表... 85
表4.11 不同職務的教師對組織承諾各層面之差異比較表... 87
表4.12 不同學校規模的教師對校長轉型領導各層面之差異比較表... 89
表4.13 不同學校規模的教師對組織承諾各層面之差異比較表... 91
表4.14 相關系數的強度大小與意義表... 92
表4.15 校長轉型領導各層面與教師組織承諾的相關分析表... 93
第一章 緒論
「追求卓越,提昇品質」是教育改革努力的方向,所以建立一所有效能 的學校,提供每一位學生更佳的學習環境,成為學校教育研究及改善的重點。
本研究旨在探討的是「國民中學校長領導行為」與「教師學校組織承諾」
關係,共分四節來分析,第一節:研究動機與目的;第二節:研究待答問題;
第三節:名詞釋義;第四節:研究範圍與限制。
1.1研究動機與目的
面對當前社會環境的快速變遷,民主意識的抬頭,多元化的社會和民眾 價值觀的演進,家長及社區人士越來越重視其子女的教育,關心學校教育的 品質,政府對教育的投資也越來越大。因而學校教育不能再封閉,必須積極 創新並和社區做好互動,以順應時代潮流。
學校是一個組織體,要使這個組織體發揮其效能,我們就應該瞭解組織 如何確保其運作成功及發揮組織的效能。Katz and Kahn(1978)曾提出組織 必須符合三個條件:(一)、組織需能吸收並保留人才。(二)、組織成員 可靠行為角色表現。(三)、成員表現創意及自發性行為(轉引自彭雅珍,
【51】)。
西諺有云:「有怎樣的校長,就有怎樣的學校;有怎樣的學校,就有怎 樣的老師;有怎樣的老師,就有怎樣的學生。」可見校長對學校發展影響之 深遠。學校課程之發展方向與設計,執行教學工作之教師的教學品質,學校 組織成員長期共同發展出來的文化與價值觀,保留及繼續朝好的方向發展,
均與校長之領導行為及態度有很大的關係。
張心怡【27】指出現今的學校組織理論所重視的已非一人的「英雄」式 領導,而是重視「群雄」合作時代的來臨!因此,校長的角色將逐漸轉變為
「群雄之首」為「領導者中之領導者」。由此可見,校長是帶領學校成員專 業成長,及確保校務工作精進發展的主腦人物。
國外愈來愈多的教育行政相關研究,以轉型領導為研究主題(King
【119】、Gasper【104】、Rodgers【137】、Green【107】)。 而近年來在
國內也有許多研究者對校長的轉型領導作探討(林合懋【14】、張慶勳【37】、
濮世緯【78】、林珈夙【16】、蔡進雄【72】、吳明雄【8】、朱淑子【5】、
張宏毅【29】、王秀燕【2】)。
應用轉型領導的校長一方面企圖改變學校組織文化及其架構,配合管理 策略,以達成學校組織的目標。另一方面加強與教師的互動,以提昇教師為 學校組織目標奮鬥的動力,共同努力達成學校目標。目前國中校長在轉型領 導之運用成效如何,非常值得重視。
其實教師是校務成敗的重要關鍵人,如果教師能認同組織、負責盡職,
則教育績效必可大幅提昇;教師能獨當一面、積極投入、全力奉獻則教育事 業才會有創意、教育進步的追求才可實現。其中組織認同、負責盡職、積極 投入、創新、自我成長與全力奉獻是組織承諾最具體的表徵,由此可見,教 師對學校組織之承諾將影響校務之成敗是毋庸置疑。
因此,想瞭解校長領導行為與教師組織承諾之關聯,作為提高教育效能 之參考,乃本研究目的。
1.2探討問題
依據上述研究動機與目的,作者研讀中國式的領導哲學、東方的領導方 式及西方的領導演進。決定採用近期的領導趨勢—轉型領導作為校長的領導 行為的探討。
本研究的待答問題如下:
一、國民中學教師知覺校長轉型領導現況分析。
二、國民中學教師組織承諾之現況分析。
三、不同人口背景變項的國民中學教師,對校長轉型領導的知覺之差異情形。
四、不同學校環境變項的國民中學教師,對校長轉型領導知覺之差異情形。
五、不同人口背景變項的國民中學教師,對學校組織承諾之差異情形。
六、不同學校環境變項的國民中學教師,對學校組織承諾之差異情形。
七、國民中學的教師所知覺校長領導行與學校組織承諾的相關分析。
八、根據研究結論與討論,對教育主管單位、國民中學校長、未來的研究,
提出具體建議。
1.3研究範圍與限制 1.3.1研究範圍
本研究是以目前任教於南投縣、彰化縣立國民中學的教師為對象, 正式 問卷調查之樣本選取方式,以兩縣國民中學6~20 班 30 所,21~40 班 19 所,
40 班以上 22 所,共七十一所學校包括主任、組長、導師、專任教師,共寄 出 800 份問卷,回收 547 份,回收率達 68﹪,剔除填答不全之無效問卷 25 份,可用問卷522 份,問卷可用率 95﹪。
1.3.2研究限制
一、影響教師組織承諾之因素眾多,本研究僅探討「國民中學校長領導行為」
與「國中教師學校組織承諾」之關係,因此,無法推論至與其他變項間 的因果關係。
二、本研僅採用問卷調查方式進行研究,填答者可能受到各種因素影響,未 能據實作有效的填答,因此,本研究結果有一定程度之誤差存在。
三、本量表僅針對國民中學教師為研究對象,因此,本量表並不適合國民小 學、高級中學或高職之教師直接量測使用。
四、校長的領導行為因主客觀因素應會有差異;但校長之任用,經過競爭激 烈的公平甄選,及甄選前的主任歷練、甄選錄取後的儲備訓練。經由如 此嚴苛的把關,因此校長的領導能力有很高的水準。所以假設其領導能 力與行為是相同的。本研究僅對在不同的教師人口變項及學校環境變項 下,教師對校長的領導行為知覺是否有差異作探討分析。在這種基本假 設下,本研究問卷係為探討國中教師對校長領行為知覺所設計,且問卷 調查對象是教師,故無法對實際的校長領導行為差異做分析。
第二章 文獻探討
本研究旨在對「國民中學校長轉型領導」與「教師組織承諾」之間的關 係作探討。因此本章分別就「領導理論、校長領導行為」的相關理論、「組 織承諾、教師組織承諾」的相關理論,進行有關的文獻探討。俾能對本研究 主題有更進一步的認識與瞭解。最後就與本研究相關之部分,作成結論,為 實證研究的理論基礎及建構實證研究之依據;並據以發展問卷初稿。
2.1領導理論、校長領導行為與相關實證研究 2.1.1領導的定義
領導(Leadership)一詞的意義,歷來中外學者的論述甚多,看法複雜,
要做十分妥當的界定,是相當困難的事。
吳清山【11】領導在中文的意義,是指率先示範、啟迪、引導以達到所 預期的目標。而英文「leadership」,其字根「lead」亦含有引導、帶領的意 味。
學者在不同角度去探討其意義,解釋頗為分歧。茲綜合各學者之見解,
分述如下。
2.1.1.1國內學者的研究
蔡培村【70】 領導的定義, 由「過程」、「互動關係」、「影響力」
這三個觀點歸納得出, 它是在團體交互行為中, 領導者用各種影響力, 使 成員的能力與智慧被導引出, 並能同心協力為實現團體共同目標而努力的行 為。
楊寶琴【60】 領導乃是領導者運用各種影響力量,透過團體成員交互反 應的行為,集思廣益,以引導成員同心協力,實現組織目標的一種行為歷程。
謝文全【79】 領導是處於團體情境中, 藉著影響力引導成員努力方向,
使齊心協力以赴共同目標的歷程。
吳秉恩【9】領導是指在二人以上之人際關係, 其中一人試圖影響他人
以達成既定目標的過程。
黃昆輝【57】以六個觀點來說明領導的意義:
一、領導就是影響力的發揮。
二、領導即是一種倡導行為。
三、領導係促進合作的功能。
四、領導是一種信賴的權威。
五、領導是協助達成組織目標的行動。
六、領導是達成組織目標的歷程。
黃昆輝【57】 教育行政領導即是教育行政人員引導組織目標和方向, 發 揮其影響力而糾合成員意志及團體智慧, 進而達成組織目標。
許士軍【41】 領導係在一特定情境下, 為影響一人或一群之行為, 使 其趨向於達成某群體目標之人際互動程序。
曾仕強、劉君政【52】領導是一程序, 使組織全體成員共為達成團體目 標而努力。有領導者和被領導者, 更有彼此共處的情境, 這三者構成的互 動便是領導。
顏玉雲【81】 領導是在某一情境, 施予人際影響力, 透過溝通過程來 達成特定目標。
張潤書【38】 領導即組織人員在交互行為下所產生的影響力。
謝文全【79】 領導是在團體情境裡,藉著影響力來引導成員的努力方向,
使其同心協力齊赴共同目標的歷程。
張金鑑【33】領導乃是相關首長與主管以適當的方法與行動,督促部屬 由多人匯為一體,使大家以集體的努力,共赴事功,達成組織任務。
吳清山【11】認為領導乃是團體中的份子(領導者)在一定的情境下,試 圖影響他人的行為,以達成特定目標的歷程。
黃昆輝【57】主張教育行政領導即是教育行政人員根據組織目標,發揮
其影響力以糾合成員意志,利用團體智慧,激發並引導成員向心力,以達成 組織目標之行為。
林邦傑【15】 領導是在一個團體裡, 領導者運用能力和智慧並使之向 目標前進, 而被領導者願意在領導者的尊重和接納下,與之配合, 並同為 達成目標而努力。
盧瑞陽【76】使用非強制性的影響力來指導,協調一個有組織群體中成 員的活動,試圖達成群體之目標的過程。
廖春文【64】 則將領導視為一種「綜合的管理行為」。以人性取向來看 教育行政領導模式之概念,「以仁為人性化、以義為合理化、以禮為制度化」
來領導組織成員自我成長、自我發展,進而完成組織目標。主要表現在對人 性價值尊嚴的肯定和關懷上。
陳彰儀【48】領導是一種對別人產生影響的過程, 以及領導者透過一些 方法或技巧來改變被領導者的行為, 以達到預期的目標。
張金鑑【33】主張行政領導就是機關的各級主管適應部屬的心意與,運 用思想溝通、人格感召、智能表現及管理措施,促使之踴躍熱烈的共赴事功,
以協同一致的努力、有效的完成機關的使命與任務。
羅虞村【83】領導是一種指引團體活動之行為,具有倡導及說服的作用,
並且透過團體成員交互作用的過程,以達成組織目標的手段或工具。
林琨堂【17】領導,乃領導者運用影響力,透過成員交互反應的行為,
以引導成員同心協力,達成組織特定目標的歷程。
蔡進雄【72】領導存在於團體中,藉由領導者影響力的發揮,充分運用 人力和物力,而有效的達成組織目標的一種歷程或行為。
2.1.1.2國外學者的研究
Carwright 與 Zander【96】領導者強調與試圖改善生產力和工作效率。
Fiedler【102】 領導是因為一個人支配其權力, 使一些人為了一共同任
務而工作在一起。
Stogdill【148】 領導乃是期望與互動架構中的倡導和維持的歷程。
Terry【150】 領導乃是一個人影響他人, 使其自動自發地為團體共同 目標而努力, 以達成領導者期望。
Yukl 與 Nemeroff【154】 領導者確定部屬擁有必要的工作設備與其他 資源及工作中所需技能和知識。
Bennis 與 Nanus【91】 為釐清領導與管理兩種不同之概念,主張領導 是強調做對的事(do the right things),管理則是把事做對(do the things right)。
Richards 與 Engle【135】領導與願景有關聯,將價值具體化實現,並建 立已完成事情的環境。
Fiedler【102】認為領導乃是在團體中負起指導與協調團體活動的工作及 實踐團體任務的職責。
Owens【131】 領導是指團體中一個人和其他成員間有高度互動的關係;
領導就是影響他人完成目標的歷程。
Morphet,Johns 與 Reller【126】領導是社會系統中, 個人在自願情形 下, 其行動舉止、信念及目標, 願接受他人的影響。
Hersey 與 Blanchard【111】領導是影響與引領組織成員努力達成某一特 定目標的過程。
Yukl【155】 廣義的領導包括:決定團體或組織目標,促動工作行為,
以達成這些目標,並影響團體持續維持與團體文化的各種影響歷程。
Hodgetts【112】 領導是影響成員使之努力達成某些特定目標的過程,
這種影響力來自領導者的權力與部屬的服從。
Rost【138】認為領導相異於管理-權威關係,乃是基於相互影響力的關 係,領導者與部屬皆參與其中,兩者皆追求變革,並且發展共同目標。
Robbins【136】 領導乃影響團體達到目標之能力。而此影響的來源可能 是正式的, 譬如因為位於組織的管理階層而產生之影響力。
Robbins【136】認為領導是影響團體達成目標的能力,領導者藉由對遠 景的勾勒來建立方向,然後再對人們溝通,並激勵其克服障礙,以獲得人們 的合作。
Bryman【94】領導攸關組織運作成敗,已然成為組織研究之主要焦點。
Bass 與 Avolio【89】 領導是領導者引導成員發展各方面的能力道德與 動機, 而激發部屬繼承原領導者的責任感而達自我實現,進而超越原預期表 現。
Yukl【155】將領導界定為影響部屬的歷程。其包含團體或組織目標的選 擇、實現既定任務的活動組織、激勵部屬達成目標的動機、維持團隊合作關 係及爭取外部團體或組織的支持。
Drath 與 Palus【100】領導是人們一起進行判斷的過程,導致人們瞭解 和獲得承諾。
2.1.2領導的本質
研究領導之理論家或學者,認為領導是極為複雜的社會現象,要了解其 本質,必須從各種角度與觀點來探討:
羅虞村【83】認為領導的定義與本質如下:
一、領導是一種人格或該種人格之效應。
二、領導是一種行為或指引團體的活動之行為。
三、領導是一種倡導作用。
四、領導是一種說服方式。
五、領導是整個團體歷程的焦點。
六、領導是交互作用的功能。
七、領導是影響力的發揮。
八、領導是角色分化的功能。
九、領導是達成目標的手段或工具。
十、領導是一種權力關係。
十一、領導是使人順從的一門藝術。
十二、領導是團體成員選擇的功能。
蔡宗興【69】認為領導的本質如下:
一、領導是一種人格或該種人格的效應。
二、領導是一種倡導作用。
三、領導是一種說服方式。
四、領導是角色分化的功能。
五、領導是一種權力關係。
六、領導是一種交互作用的功能。
七、領導是影響力的發揮。
八、領導是一種團體成員選擇的功能。
九、領導是一種行為或指引團體活動之行為。
十、領導是整個團體歷程的焦點。
十一、領導是使人順從的一門藝術。
十二、領導是達成目標的手段或工具。
2.1.3領導的目標及功能 2.1.3.1領導的目標
吳清山【11】 綜合學者之說法,指出領導的目標不外在協助組織 或團 體達成目標,同時滿足個人之需求,以達成組織目標與滿足個人需求。
2.1.3.2領導的功能
Barnard【87】認為,領導功能應包括:
一、決定目標。
二、操縱手段。
三、執行行動。
四、刺激協調。
張金鑑【33】認為領導的功能有:
一、謀致組織成員之妥協與合作。
二、謀求組織利益的平衡、意見的一致。
三、促進組織整體的通力合作。
四、促進人群關係,鼓勵工作情緒。
五、促進組織成員自動自發的精神。
Selznick【142】認為領導具有四項功能:
一、訂定目標或界定任務與角色。
二、實現機構的目的。
三、機構的統合。
四、調和內部的衝突。
黃昆輝【57】認為領導的主要功能是:
一、內部的維持。
二、外部的適應。
三、激發動機。
四、管制品質。
強潤書【38】,提出九項領導的功能:
一、協調。
二、團體。
三、激勵。
四、計畫。
五、授構。
六、指導。
七、溝通。
八、考核。
九、公共關係。
黃孟藩、趙苹、王鳳彬【56】認為領導的功能,在誘導或勸說所有的追
隨者盡其最大的努力,自動為實現組織的目標作出貢獻。領導的目的是要達 成組織目標及滿足個人的需求,這必須仰賴領導功能的發揮;因此一個成功 的領導者必須具備的能力:
一、計畫 二、授權 三、執行 四、溝通協調 五、督導
六、激勵組織員工
七、公關能力,以共同為組織目標的達成而努力。
綜合以上學者對「領導」的解釋:領導是一種影響力。領導者運用自己 的各種能力,包括智力、特質,以愛心、信心建立的領導風格;依據其法定 職權和角色的基礎,在組織或團體中,用管理的技術,溝通協調的藝術,在 領導與被領導者及內外在環境等因素的交互作用之歷程下,領導者獲得成員 的信任與合作,激勵組織成員努力動機並引導、提升其理念、意志,激發團 隊士氣與共識,使得組織成員同心協力,達成組織預期目標,共創組織未來 願景的一種藝術歷程。
2.1.4領導理論之發展
隨著環境的變遷,領導理論也產生轉移演變,從最早的非科學實證階段,
到「特質論」、「行為論」、「權變理論」、「新型領導」等科學實證的發 展,提供了教育行政領導理論研究更系統性與科學性的方法與結果(吳清基
【12】)。
早期的理論探討角度並未因時間而消逝,現仍具價值,如領導特質的研 究對於教育人員(如校長、教師等)的甄選,就很重要(葉連祺和倪千茹【61】)。 以下就特質論、行為論、權變論及垂直對偶聯結模式各簡述其要點:
2.1.4.1特質論(traits theory)
特質論為最早盛行的領導理論,盛行於1940 年至1950 年代。特質論是 以心理學的觀點,來探討領導者所具備的人格特質。特質論相信偉人天生就
擁有某些成為「偉人」的特質(Northouse【130】),他們發現天生領袖具有一 種使人信服的威嚴與氣度,即所謂的領袖魅力。因此特質論的領導理論偏向 於天賦決定論之觀點。
領導者特質研究的目的:
秦夢群【26】在尋找成功領導者的特質,並與追隨者做人格上的比較。
羅虞村【83】找出領導者或成功領導者的人格特質或特徵,俾藉以鑑別 領導者與非領導者,或是鑑別成功的領導者與較不成功的領導者。
廖春文【64】領導者特質理論的研究,主要係試圖運用科學實證的途徑,
發掘或探討領導者人格的特質,進而歸納出成功的領導者應具備之人格特 質,作為甄選領導人選之參考。
黃 昆 輝 【57】探討成功的領導者他們應具備那些特質(trait)或特徵 (characteristic)?學者稱此為人格特質研究(personality-trait approach)其基本假 定是:
一、成功的領導者必定具有異於不成功領導者的人格特質。
二、可利用科學方法發掘有利於領導的理想人格特質,以作為選拔培訓領導 人才的參考。
Bryman【94】從文獻中得到三種較廣義的特質型態:
一、生理因素,如:身高、體重、體格、外型與年齡等。
二、能力特質,如:智力、語言流暢、學識與知識等。
三、個性因素,如:保守主義、內外向、支配慾、個人調適、自信、人際關 係與情緒的控制等。
Stogdill【148】分析1904 至1947 年間124個有關領導特質的 研究文獻 將個人與領導有關之因素分成下列五類:
一、才能(capacity)─智力、機警、語言能力、原創力、判斷力。
二、成就(achievement)─學識、知識、運動成就。
三、責任(responsibility)─可信賴、進取、毅力、積極性、自信、 有超越
之慾望。
四、參與(participation)─活動、社交能力、合作、適應能力、與幽默感。
五、地位(status)─社經地位與受歡迎程度。
秦夢群【26】整理出三類領導特質如下:
一、人格特質(personal trait)-自信、壓力忍受、情緒成熟。
二、動機特質(motivation trait)-工作和人際需求、權力和成就價值、高度 期待成功等。
三、技能特質(skill trait)-技術、人際、思考和行政等技能。
由以上專家學者的研究可知:專家學者的看法眾多且紛歧,要確認一套 領導者共同的特質並不容易;單從特質論來解釋領導過於簡化,也有其限制。
因為領導者所應具備的人格特質會隨情境而變化,加上研究方法與對象的不 同,使得統整研究成果上更為困難。因此什麼是理想的領導特質,恐難一概 而論。
2.1.4.2行為論(behavioral pattern theory)
領導行為的特質論研究是一種靜態的人格分析,有其限制。到了二十世 紀四十年代後,受到行為主義運動的影響,研究者逐漸改以外顯的行為來界 定領導之意義。
1929 年Lewin、Lippit 和White 等人在美國揭開領導行為的研究,繼 OHIO 州立大學領導理論提出後,其他大學與研究者相繼投入研究行列
(Lunenburg and Ornstein,1991)【124】。
行為論與特質論的觀點大不相同,特質論探討領導者個人特質,而行為 論者強調領導者行為,其焦點著重於領導者做了什麼與如何做(Northousen,
2001)【130】。
一、學者、專家對行為論的觀點如下:
羅虞村【83】許多學者認為領導是一種行為或指引團體的活動之行 為,亦有部分人士認為領導是一種倡導作用或說服方式,此一觀點則導
致領導者行為研究之興起。
林振春【18】行為論的研究一反特質論對於領導效能的漠視,特別 著重何種領導行為特別有助於團體效能,因此,有兩種不同的研究方向,
一種是由研究者依個人主觀的判斷,化約領導者的行為成為幾種抽象的 類型,稱之為「領導行為的研究」,一種則由研究者大量蒐集記錄領導 者的行為,然後透過因素分析的統計處理,以化約成數種能代表大部份 領導行為的組群行為代表,稱之為「行為層面的研究」。這兩種研究取 向所共同感興趣的,皆是領導者表現出何種行為,對團體效能有何影響,
因此皆屬於行為論的範疇。
張賜光【39】行為論認為有效能的領導者必然會以特定的行為方式,
引導成員達成目標,亦即領導兼重效能與效率。因此行為論著重在研究 領導者的外顯行為對於領導效果作客觀及量化研究。其研究成果,包括 二項:一、對領導行為提出分類,強調有效領導,必瞭解領導者實際運 作過程;二、建立領導行為與領導效能之間的連結,例如高倡導與高關 懷的相輔相成。
二、領導行為層面
在領導者行為的研究中,領導行為層面分析很多,然而分析的行為 層面數及名稱雖有不同,實質上大同小異,差異不大。
(一)單層面的領導行為理論:將領導行為置於單一層面上分類者。
1、三分法的領導型態
Weber【152】依權威的來源,將領導分為傳統型、英雄 型和理性型三種型式。
Hamacheck【109】於觀察校長的行為後,將校長領導型 式分為英雄型、權威型和治療型三種。
Lewin【122】在美國Iowa 大學的研究,提出了獨裁式、
民主式及放任式等三種領導行為型式。
2、雙層面的領導行為理論:將領導行為置於雙層面上分類者。
(1)倡導與關懷雙層面的領導型態
吳金香【10】此種領導型態是1940 年代後期,由美 國Ohio 大學所提倡的,以「倡導」行為(縱座標)與「關 懷」行為(橫座標)交織構成四種領導型態的象限。
倡導與關懷此兩個領導行為層面之內涵為:
倡導:指領導者為了達成組織目標,在定位自己與被領 導者的角色時,所表現的行為。這些行為包括指 派工作任務,說明組織目標、工作關係、建立溝 通網路,及考核組織工作團體的績效。倡導與工 作取向的領導方式相似。
關懷:指領導者對被領導者表現出信賴、互尊、友善、
扶持等行為,並注重他們的福利。
羅虞村【83】領導理論研究
低關懷(-) 高關懷(+) 高倡導(+) 高倡導(+)
低關懷(-) 高關懷(+) 低倡導(-) 低倡導(-)
A象限I 高倡導、高關懷:領導者重視工作的績效,在 相互尊重相互信任下,兼重組織目標及關懷並滿足成員 個人需求。
B 象限II:高倡導、低關懷:強調組織目標的達成,較 不注重成員個人需求及感受。
C 象限III:低倡導、低關懷:領導者對組織目標及關懷
並滿足成員個人需求均不重視。
D 象限IV:低倡導、高關懷:領導者相當重視、關懷並 滿足成員個人需求,但對組織目標達成與否較不重視。
(2)成果導向與員工導向雙層面的領導型態
邱榮茂【22】1964 年由美國Michigan 大學的研究,
認為:
成果導向:領導者以工作為中心,其特色是任務分 派結構化、嚴密督導、以工作去激勵、依照詳盡規定行 事,較注重任務的達成及工作的技術,因此特別強調研 訂計劃及其執行的程序。
員工導向:領導者其行為特色是重視員工行為的反 應及問題,鼓勵員工參與設定目標及工作決策,利用群 體達成目標,較能授權部屬作決定,且也較能創造支持 性的工作環境以滿足部屬的需要。此外,也能關心到部 屬個人的專業成長、升遷與成就。
(3)三層面的領導行為理論:將領導行為置於三層面上分類 者。
蔡宗興【69】Reddin 在1970 年根據其管理訓練的 研究,綜合Fiedler 的權變理論和雙層的領導理論,發展 成「工作導向」、「關係導向」、「領導效能」三層面 的領導理論。其論點強調領導者的領導行為能否發揮效 能,取決與情境配合程度,因此領導者採取「適應性」
的領導方式,以因應不同的環境。當領導型式適合於某 一情況,則為有效的領導;反之則是無效的領導。
綜合上述:領導行為理論,以領導者的外顯行為作為研究的重心,
但由於研究未能顧及情境因素。致領導者行為與組織效能關係不易確 定。由於實際從事管理者和領導工作者之需求與壓力,後來情境的領導
理論於是漸應運而成。
2.1.4.3權變論(contingency theory)
特質論:是想從成功領導者的身上,找出不同於非成功者之人格特質。
行為論:是研究領導者的外顯行為,來鑑別領導者較佳之領導方式。
但是這兩種研究都忽略了情境因素對領導者行為所產生的影響,導致權 變理論之研究發展。權變理論的研究始於1960 年,於1970 年起漸成為領導 理論主流。
權變理論的基本觀點是:認為並沒有一種最有效的領導方式可以放諸四 海皆準,領導效能的高低,實際上取決於領導者的人格特質與搭配應環境變 化的配合程度而定,配合程度愈高,則領導效能愈高,反之,則領導效能愈 低。
權變理論時期的眾多論述中,主要可以費德勒(Fiedler)的權變理論
(contingency theory)【102】、豪斯(House&Mitchell)的途徑─目標理論
(path-goal theory)【113】、荷賽(Hersey)與布蘭查(Blanchard)的情境 領導理論(situational leadership theory)【111】等為代表。茲就以上學者提 出的理論,分別概要說明其內涵。
一、Fieldler 的權變理論【102】
Fiedler【102】認為組織本身的生產能力,並非由情境因素或領導模 式的單一方,能作圓滿的解答;也就是說,組織的表現是由領導模式與 情境因素交互作用的結果。Fiedler整合特質論與情境論的理論內涵,同 時又發現在現實狀況中,沒有一種的領導方式,在其它情境中都可適用 的。領導者必須因情境差異,而有權變性的人。所以何種領導方式比較 可行,須視所處情境而定。
吳清基【12】權變理論將領導者的領導方式分成關係取向與任務取 向,將情境因素分為領導者與成員的關係、任務結構與職位權力三層面,
而每層面均可分好與壞、高與低、強與弱等兩向度。
羅虞村【83】關係取向為與他人維持良好的關係需求;任務取向為 達成任務的需求;此二需求可激發領導者行為。對於此二類型的領導者 而言,任一領導者若能實現其主要需求,便能獲得自尊感( feelings of self-esteem)與滿足,並免於焦慮。
二、「途徑— 目標」的領導理論【113】
由House 和 Mitchell 提出,與期望理論相似。「途徑— 目標」的 領導理論特別注重領導者如何影響部屬的工作目標、個人目標及達成目 標的途徑等方面的知覺,領導者會告訴成員如何做,才能獲得所希望的 報酬。當領導者提高部屬對領導者的接納程度、部屬的滿意度,以及動 機層次時,便是有效能的領導者。【113】
羅虞村【83】領導者依情境的不同,領導者能改變自己的行為,而 採用不同的領導方式,以配合情境,協助成員達成目標、滿足需求、激 發成員的工作動機。
黃昆輝【57】途徑─目標理論的基本概念共分以下四 點:
(一)領導者效能:乃領導者行為與情境因素交互作用的結果。
(二)領 導 者 行 為 : 包 括 指 示 性 (directive) 、 成 就 取 向 (achievement-oriented)、支持性(supportive)、參與性(participative) 等四種方式。
(三)情境因素:包括部屬的特性(subordinate characteristics)與環境的壓 力與需求(environment pressure and demand)。
(四)領導者效能:包括部屬的工作滿足(job satisfaction)、部屬對領導 者的接納程度(acceptance of leaders)、以及部屬的動機(motivation of subordinates)等三種。領導效能中對於部屬的工作滿意、部屬對 領導者的接納程度、以及部屬的動機等三面向較屬於以部屬為中 心色彩,不同於Fiedler 偏向領導者為中心。
羅虞村【83】在House 的途徑─目標理論中,指示性與成就取向的 領導行為屬於「倡導」的行為方式,而支持性與參與性的領導者行為則 屬「關懷」的領導行為方式。
House 認為的領導者領導方式是配合情境作改變,以增進領導效 能,相較於Fiedler的「權變模式」,提高了權變領導的可能性變。
三、Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論【111】
秦夢群【26】Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論係在「關係」與
「工作」導向之外,加上部屬的「成熟度」,據以將領導行為分成四種:
(一)「告知式」(telling):高工作低關係,領導行為是給予部屬明確的 指示與嚴密的監督,幾乎全由領導者作決策。
(二)「教導式」(selling):高工作高關係,由領導者作決策,但能與部 屬交換意見。
(三)「參與式」(participating):低工作高關係,領導者與部屬共同作 決策。
(四)「授權式」(delegating):低工作低關係,領導行為由部屬作決策。
吳清基【12】指出其所謂的成熟度並非為一般所說的心理或生理的 成熟水準,而是指組織成員在達成任務上的準備狀態,包括工作能力與 投入程度兩層面。
羅虞村【83】理論有兩項主張值得注意:
一、組織參與者的水準可以隨時間而提高。
二、當參與者的成熟水準低落時,應多強調任務,少強調關係;當參與者的 成熟水準提高時,領導方式可減少任務導向行為,多強調關係導向行為。
秦夢群【26】Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論在教育上的啟示,乃 是指出領導者要提升團體或個人的成熟度,否則領導必定失敗,其弱點在於 情境變數的不周延與評量工具的不完整。
2.1.4.4垂直對偶聯結模式
鄭伯壎【75】領導理論如特質論、行為論、情境論都是基於「一般領導」
(average leadership)型態的假設,也就是領導者對於每位部屬都是一樣的對 待。然而,在真實的組織中,這種假設卻未必成立對於「一般領導」假設,
Graen 與其研究小組進行一系列的研究,並提出垂直對偶聯結模式(vertical dyad linkage,VDL),來說明領導者為何會採取不同領導行為的理由
(Dansereau,Graen 與 Haga【99】、Graen 與 Cashman【105】)。
謝東榮【74】由於資源的有限性,組織領導者可能無法對所有部屬完全 平均分配所擁有的資源,又基於時間壓力的因素,領導者必須找出一些得力 助手,幫助自己達成目標與任務。為了獎勵部屬努力與忠誠,將會給予更多 的關懷與權力。因此,在組織中,領導者與不同部屬會發展成為以領導者為 中心的非正式團體,而幫助目標達成的得力助手被視為自己人,享有並付出 超過其他員工的權力與努力。
垂直對偶聯結模式後來改稱為領導者-部屬交換理論( leader-member exchange theory,LMX)(Graen,Novak 與 Sommerkamp【106】)。
領導者-部屬交換理論:強調領導者對個別部屬間差異的關係。
2.1.5轉型領導
2.1.5.1轉型領導的意義
特質論、行為論、權變論的領導理論,內涵都有其缺失,因此自1980 年 代陸續有轉型領導、互易領導及催化領導等理論的提出。
Burns【95】於1978年對政治人物領導型態的研究中最早提出轉型領導之 概念。
Burns【95】認為:轉型領導是一種領導的過程,過程中領導者與成員相 互提升道德及動機至較高層次的歷程,以促使部屬全心投入工作。
轉型領導理論是從1980 年代以後,以一種新的領導理念興起,首先被引 進企業界,然後在學校教育上受到注重。轉型領導理論的重點是強調領導者 要有遠見,要能發揮個人的魅力,激勵組織成員,提升道德與工作動機,達 成組織願景。
茲綜合各學者之見解,分述如下:
一、國內學者的研究
彭昌盛【50】轉型領導係指影響組織成員,促其在態度假定上產生 改變,並建立對組織任務目標及策略等的承諾。
廖春文【64】轉型領導是領導者透過個人魅力,以改變組織文化,
激發部屬追求自我實現之動機,並超越原有動機和短期利益之附加價值 領導。
林合懋【14】轉型領導乃指追求卓越、促進創新,並讓組織與成員 轉型成功之主管領導行為;包括親近融合、遠景與吸力、承諾與正義、
激勵共同遠景、尊重信任、智識啟發和個別關懷七個指標。
秦夢群【26】轉型領導是領導者希望將部屬之工作動機,提升到自 我實現的境界,而非僅限於利益之交換,以求自保。
濮世緯【78】轉型領導係指領導者以前瞻的遠景與魅力,訴諸道德 理想與授權部屬,同時運用各種激勵策略,以提升部屬工作動機與高層 次需求的滿足,並帶動成員追求卓越、創新、突破現狀的領導。
張慶勳【37】領導以前瞻性的遠景及個人的魅力,運用各種激勵的 策略,激勵部屬提升工作動機及工作滿足感,以使部屬更加努力工作的 一種領導。
白麗美【4】轉型領導是領導者透過魅力關懷、激勵啟發 、激勵策 略,激發成員高層次的工作動機,使組織不斷的變革與創新,共創組織 未來發展願景。
張潤書【38】轉型領導肯定人員有自我實現的需求,並有自主自動 的能力,領導者透過激勵與引導,喚醒成員自發的意識與自信心,而能 心悅誠服的認同組織的目標,肯定組織與自己未來發展,置個人私利於 度外來成就組織整體的事功。
彭雅珍【51】領導者以個人魅力型塑願景,運用激勵策略激發部屬 工作動機,並提升其高層次需求,使部屬為組織目標努力、追求卓越創
新的領導行為。
劉雅菁【68】轉型領導是一種透過組織策略與成員心理的調整,以 帶動組織革新或變革的領導方式。換言之,係指領導者藉由魅力和遠見,
與成員發展共享的遠景,並透過各種激勵的策略,提升成員的道德與動 機的層次,使成員能自動自發努力,作出超越期望水準的表現。由此帶 動組織革新,促進遠景實現,並能有效的完成組織的目標。
廖裕月【65】轉型領導是指領導者具有某些個人特質和行為,引導 成員超越個人的利益,並對其工作表現出努力負責且獨立的態度,致力 組織目標的達成;此外,領導者亦能透過領導行為,去激發與提升成員 更高層次的需求,使成員達成原先預期的任務,最後達到自我實現。
蕭武桐【77】轉換型領導是要提升部屬成為自我成就者、自我管制 者及自我控制者。從事轉換型領導者也提供績效標準及達到標準的鼓 舞。他用建議、協助、支援、承認及開放性鼓舞部屬,給部屬對他的智 能信任感受,是一位很好傾聽者,給予部屬自主性並鼓舞部屬自我發展,
願意和部屬分享他的知識及專業。
詹益鉅【62】轉型領導係指領導者擁有良好的人格特質,善用各種 統御方法,具有前瞻的視野,塑造優質的文化,激勵部屬,關懷部屬,
讓部屬願意不斷學習與付出心力,追求組織共同願景而努力,以達精緻 與卓越組織理想。
二、國外學者的研究
Burns【95】 轉型領導應強調領導者要能使成員戮力改變的一種行 動歷程,亦即領導者與成員彼此提升到較高的道德與動機層次。
Bennis 與 Nanus【91】認為轉型領導是指領導者與成員之間集體的 符號互動關係,透過這種符號互動的方式,使領導者能敏銳的瞭解成員 的需求與共同的期望。
Sergiovanni【143】強調轉型領導是一種附加價值的領導。其重要內 涵有:強調領導而非僅是管理;強調進一步的工作表現而非僅是參與;
強調符號與意義而非僅是操弄情境;強調目的性而非僅是計劃性;重視 學校和教師的能力而非僅是給予方向;強調績效責任而非僅是監控;強 調內在的動機而非僅是外在的動機;強調同僚的合作的關係而非僅是意 氣相投;強調附加價值的情感領導而非僅是計利的領導。
Bosler 與 Bauman【92】認為轉型領導是一種領導者與成員互動的 歷程,亦即藉由領導者與成員的彼此互動,以提升抱負水準,並承諾為 變革而努力。
Bryman【94】轉型領導、魅力領導理論,與過去的領導理論所強調 的有所不同,轉型領導強調願景與使命而不強調計畫,著重傳達願景而 不著重分配責任,注重引起動機與激發鼓舞而不強調控制與問題解決 等。從轉型領導理論所強調的一些面向,對轉型領導的涵義可有進一步 的認識。
Liontos【123】認為轉型領導係指領導者重視成員的專業素養與授權 關係,彼此合作並共享做決定等。
Yukl【155】轉型領導為微觀人際影響歷程及領導者運用全力改革社 會體系與制度的巨觀歷程。轉型領導者能影響組織成員產生態度改變,
建立對組織使命的承諾,並調解運用組織衝突,來達成組織共識目標。
Armocida【85】轉型領導三個必備因素是授權、合作、分享。授權 是針對教師的領導行為,鼓勵發現新的見解,尊重教師自主,力行教師 的自我管理、自我決定;合作是與教師一起決定和解決課程與教學上的 問題、一起決定專業發展的主題,一起參與教與學的決策;分享是鼓勵 教師對教學作新的判斷,透過分享價值、信念、理想、遠景,達成共同 的教育意義。
Brown【93】合作文化是持續改進的基礎,轉型領導是透過分享決 策、授權教師充分合作、管理者的支持,建立一個支持改革的合作文化。
Hendersh【110】視學校轉型領導者認為教師專業成長是個人與團體 發展的一個重要歷程、互惠形式的溝通與互相的合作是教師專業成長與 發展的重要關鍵,並且視教師為最真誠的教育伙伴。
Waddell【151】認為轉型領導係指領導者能與成員共同創造專業的 氣氛與態度,透過專業發展的途徑,決策的分享,提升自我價值,進而 創造一個尊重、接納、友善、支持的成長與學習環境。
Robbins【136】轉型領導是指領導者擁有魅力特質,鼓勵追隨者將 組織利益至於個人利益之上,對追隨者有深厚特別的影響,幫助追隨者 以新角度省思舊有的問題,進而改變對問題的思維;提供追隨者個別關 懷,智識上的刺激,使追隨者願意進最大的努力,達成團體的目標。
Allix【84】認為轉型領導是領導者與成員的共同活動,藉由團體間 交互作用的歷程,集合成員意志,以達成目標。
綜合以上各家所述,轉型領導的概念,有別於過去的領導理論;領 導者以馬斯洛的需求理論為基礎,在團體互動過程中以激勵、鼓舞、尊 重的態度,影響成員,共同提昇自我實現及道德層級的需求,共同建立 組織願景,使組織及個人不斷的進步,以達成組織的目標的行為藝術。
2.1.5.2轉型領導之內涵
張昭仁【34】指出,轉型領導一方面除了保有傳統領導理論的特色,另 一方面也融合其他相關理論之內涵而成為一完整體系理論。轉型領導的內涵 源自於傳統領導領域,如特質論、行為論、權變論等理論,融合相關的領導 理論之優點,而不相互排斥,整合觀點,發展成為一個比較完整的理論體系。
Lointos【123】認為轉型領導是促進進步取向的,包含三個重要因素:
一、合作與分享決策。
二、強調教師專業和授權。
三、認知的改變與鼓勵他人的改變。
Coley【97】轉型領導的六個重要因素為:
一、提供與激勵願景。
二、提供行為模式。
三、促進對團體目標的承諾。
四、提供個別的支持。
五、提供智性的刺激。
六、維持高度的工作績效標準。
Yukl【155】針對如何在組織中有效運用轉型領導的問題,提出了十一項 可行的原則,分述如下:
一、發展明確且受成員認同的願景:在成員對劇烈的改變產生認同之前,領 導者要先提出組織發展的願景。這願景代表了成員的自尊和共同的目 的,為成員提供工作的意義及自已認同。此外,一個清晰明確的願景,
可以成為個人或團體工作的重要指引。
二、發展達成願景的策略:領導者提出達成願景的策略,讓成員清楚知道如 何去達成願景。此策略擁有幾個與組織成員的價值一致的主題,所涉及 的範圍不應太廣,否則會造成成員的混淆。
三、說明與提升願景:成功的願景所強調的不僅是內容,和成員溝通願景亦 是主要的工作。領導者應使用豐富、具情感的語言、隱喻、軼事、傳記、
符號、口號等與成員溝通,使所提出的願景更具說服力。
四、表現出自信與積極:領導者要表現出自信和說服力,成員才會對願景有 信心,領導者要以積極的態度,在言語、行動中充份表現出自信。
五、表達出對成員的信心:當工作發生困難時,領導者最重要的工作,就是 對成員的能力表現出高度的信任,並建立成員的自信,以成員曾經克服 困難的實務為例,激勵成員繼續努力。
六、從階段性的成功來建立信心:願景的達成必需一步一步慢慢來,先設立 短期的目標,使成員能夠順利完成每一階段的工作,體會到成功的經驗,
因而獲得更多的自信。
七、慶祝成功:以正式或非正式的儀式來慶祝任務的達成,有助於建立成員 樂觀的態度及對團體的認同感,在儀式進行的活動中,也可以傳達出重 要的價值觀及組織所重視的革新思想。
八、使用符號象徵的行為來強調核心價值:建立成員對願景產生共識的方 式,就是使用清晰可見的動作來強調願景的核心價值,領導者重複表現 代表核心價值的象徵動作,讓成員能夠知道組織所重視和強調的事件。
九、建立領導楷模:領導者所持有的價值,必須於每日的行為中實踐,唯有 建立適當的角色楷模,才能引起成員的共鳴。
十、創造、塑立文化形式:組織從事改變時,領導者要謹慎考慮創造哪些文 化型式、儀式、典禮等,要保留哪些原已存在的文化形式,以及有哪些 組織原有的價值應被消除,才能協助組織順利重建。
十一、使用轉移的儀式協助成員改變:劇烈的改變往往會給成員帶來失落感 與不安,領導者可以舉行一些轉移的儀式,讓成員在儀式中表達出不滿、
焦慮、生氣等,以幫助成員渡過難關。
Hendersh【110】轉型領導分為五個要素:
一、創造團結合作的關係。
二、確認成員的興趣需求鼓勵其專業成長。
三、提供成員必要的資源。
四、給予正式及非正式的參與。
五、啟發個人與團體的知識成長。
Groves【108】轉型領導的關鍵因素為:
一、接受任務的挑戰。
二、與他人合作的認知。
三、團隊的分享。
四、把握合作的機會。
五、展現一致的專業行動。
六、提供行為模式。
劉雅菁【68】歸納轉型領導的運用原則,有以下六點:
一、發展組織的遠景:領導者透過組織遠景的塑造,賦予目標生命力,以吸 引成員的注意,建立組織發展的焦點。並藉由適當的溝通表達意義,激 發成員的熱忱,使目標化為行動,將此遠景與成員共享或共有。
二、主動關懷個別的成員:領導者暸解成員的需求,尊重並關懷他們成長的 個別差異,給予適時的幫助,並輔導成員規劃長期的發展計畫。
三、激勵成員的士氣:領導者信任成員,尊重成員的專業能力,視成員為專 家,充分授權,並賦予整體目標的認知,使成員對組織有隸屬感,暸解 工作的價值與重要性,而樂意為組織付出更多努力。
感情,讓成員參與計畫的決定,並與成員一起關注和解決問題。藉由肯 定與表揚成員對於共同理想的貢獻,以塑造團隊合作與民主開放的組織 氣氛。
五、激發成員的才智:領導者啟發成員以新的想法來思考,並重新反省已存 在的價值觀與信仰,同時鼓勵適度的冒險與自我挑戰的機會,以發展成 員獨立解決問題與自我領導的能力。
六、鼓勵成員不斷學習與專業成長:領導者不但是終身學習者,更要領導組 織學習。學習的對象有內外兩部分,外求的學習對象可以是研習與同僚 間的觀摩等,內求的學習則從不斷反省自己的錯誤經驗裡學習,加以修 正,也就是所謂「嘗試錯誤」。
Conger 與 Kanungo【98】認為轉型領導理論的觀點與傳統領導理論不 同之處如下:
一、傳統領導理論較偏向從任務取向、人際關係取向的二個面向來定義領導 者的行為,如工作績效及成員的滿足感;而轉型領導理論,則強調領導 者與成員的關係,如建立願景,提升成員的動機與道德層次,激發成員 超出工作職責的額外努力等。
二、傳統領導理論對於領導者過於強調領導的任務或管理面向;而轉型領導 理論,則強調領導者以人性為啟發,重視願景建立,採用激勵策略,以 激發成員。
吳清山【11】轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力,轉化組織 成員的觀念與態度,使其齊心一致,願意為組織的最大利益付出心力,轉型 領導是指組織領導人應用其過人的影響力,進而促進追求組織的轉型與革 新。轉型領導者通常在組織面臨重大變革壓力,眾人對於未來茫然不知所以 的情境下出現。透過領導者獨到的眼光、群眾的魅力以及過人的毅力,所有 組織成員得以有所遵循,戮力向前。這種領導能力與風格建立在三個基礎之 上,分別是洞察力、親和力與毅力。洞察力指出未來的方向,親和力集結組 織成員的力量,毅力維繫眾人追求成功的動力。
綜合上述:轉型領導對過去領導行為有所調整改良,轉型領導不只是調 度、管理、分配、溝通等技巧,而是領導哲學的高度提升。領導者擘畫高瞻 遠囑的清晰願景,更高且積極的理想,激勵組織成員,使做出超越期望的水
準;影響組織成員價值觀的塑造、提升組織文化,帶動組織革新,實現願景,
以完成組織目標。
2.1.5.3轉型領導的相關理論
一、魅力領導理論
Yukl【155】最早的魅力領導理論是Weber(1947)【152】所提,Weber 認為魅力領導就是成員對於領導者魅力特質產生歸因,領導者利用魅力 影響成員以及領導者成員之間的關係。
Conger 與 Kanungo【98】認為魅力領導強調的主要領導行為就是 結合新的願景、對成員需求的敏感度、解除部屬的危機與對環境的敏感 度。而認為魅力領導的主要領導行為則是結合能引起共鳴的遠景、高強 工作的理想面、傳達高績效的期待、表示成員能達成目標的信心、顯示 領導者的自信與強調集體認同等五項。
Michael【125】指出魅力領導與轉型領導就是要協助部屬創造願景,
這二種領導模式在於強調要求部屬發現組織願景,領導者協助部屬了解 並建構組織願景、意向以及型塑部屬之價值觀;亦即要引發部屬建立願 景之動機、引發部屬的競爭力和尋求自我價值。
蔡進雄【72】魅力型領導者的主要特徵
(一)自信:對自己的判斷力與能力有完全的信心。
(二)遠景:提出未來比現況更好的理想化目標。若理想化的目標與現 況的差距愈大,跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。
(三)有表達遠景的能力:能以他人可了解的字眼表達該理想。
(四)對理想堅信:高度的承諾、願意冒險及犧牲自我,以達成願景。
(五)行為不落俗套:從事一些被認為新奇、非傳統、違反規範的行為。
當其成功時,這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。
(六)被認為是改革的代理人:魅力型領導者被認為是激進改革的代理 人,而非保守的現狀維持者。
(七)對環境的敏銳感:能對周遭環境的限制,以及改革所需要之資源 進行實際的評估。
Bass【88】曾提出一些看法,認為魅力只是轉型領導的重要特質,
卻不足以解釋轉型領導的整個過程。轉型領導雖和魅力領導一樣注重魅 力的社會情感成份,如專心一致、敬畏、尊崇、死忠(blind faith)等,但 最大的差別在轉化領導者只是藉用魅力特質,讓成員對領導者產生情感 依附,進而扮演起教練、教師、諮詢者等角色,以激勵成員超越本身的 利益,追求更高的組織目標;反觀魅力領導者,不但不會去提升成員的需 求或動機,反而易使成員產生對領導者的依賴。
King【119】認為智力啟發與個別關懷之行為層面,是轉型領導和魅 力領導最大的區別所在。
二、互易領導
羅虞村【83】互易領導理論的研究者如Hollander、Grean、Huga、
Haythorn、Sanford 等人認為團體中組織成員與領導者的動態互動關係對 領導會產生重要的影響力,所以領導理論的發展應同時兼顧領導者與組 織成員的特徵與關係。
Northousen【130】認為互易理論為一高度描述性的理論,為領導理 論中唯一將重心擺在領導過程中雙邊關係(dyadic relation ship),互易理論 強調注意領導者與組織成員之間協商、承諾與妥協的互動溝通的重要性。
綜合上述:互易領導是指領導者強調為了達成組織目標而與部屬間 的一種利益交換和磋商的過程。領導者洞悉部屬的需求,對部屬的努力 給予承諾及酬賞,以能完成組織之績效目標。互易領導太過於重視利益 交換的結果,所以在實行上是有其限制性的。但在運用時,卻可與轉型 領導互補,兩者都是不可或缺的領導行為。
三、催化領導理論
Lashway【121】催化領導乃是強調共同合作(collaboration)和授權賦 能(empowerment)的領導方式,其主要目的在於增進組織成員自我調適、
解決問題和改進成效的共同能力;領導者的任務即在促使各層級的組織 成員均能參與決定。
Lashway【121】將催化領導歸類為四種架構:
(一)理性的架構:焦點在於系統的正式需求,如:目標、政策和限制 等。
(二)人力資源架構:考慮成員的需求,認為成員是組織成功的關鍵。
(三)象徵的架構:成員認同系統的價值、儀式等。
(四)政治的架構:考慮成員追求自己興趣的方式。
張明輝【32】Lashway(1995)【121】指出催化領導的具體內涵包括 下列各項:
(一)領導者應該避免親自解決問題,而是去了解問題如何被解決。換 言之,領導者應發揮催化的功能,引導部屬自己解決問題。
(二)領導者所扮演的是「背景」的角色,而非舞台上的主角。亦即領 導者應儘量對部屬授權,並適時加以催化,使其能充分達成分層 負責的理想,完成催化領導的目標。
(三)領導者需要營造一種引導集體改變的情境,領導者必須鼓勵組織 成員共同合作,培養共事的默契以及集體作決定的能力。
(四)催化領導需要一定的時間,不可能有立竿見影的效果,因此,領 導者必須具備相當的耐性。
廖裕月【65】催化領導三個層面十個命題:
(一)創造與經營意義
1. 催化領導基本上是一種緊張氣氛的創造和經營。
2. 成功的催化領導激勵共享的遠景,但在組織由科層導向系統轉 成遠景導向系統時,仍會伴隨緊張氣氛和利益得失(trade-off)的 情形出現。
3. 在遠景之下的催化領導,可以製造和運用機會,但若沒有有系 統地監控與運用,這些機會將可能導致分裂和派系之爭。
(二)協助過程的進行
1. 成功的催化領導者要求新領導者不斷地發展與創造新的領導結
構;然而新領導者的產生和新結構的創造將會打破原有的社會 階層。
2. 在協助的環境中,領導者必需以機會的界定和創造的方式來降 低對正向溝通、訊息交換等所造成的內、外在限制。
3. 催化領導者瞭解去創造準備改變的情境是很重要的;但由於準 備的情境永遠不可能完全成熟,因此領導者在〝決定何時〞採 取行動時扮演關鍵的角色。
4. 成 功 的 催 化 領 導 者 能 夠 去 平 衡 過 程 與 結 果 (process and product)、活動與行動(activity and action);如果過度強調過程即 是目的(an end)將可能是一種危機。
5. 當創造或採用新的方案時,由於人力、物力等資源的有限,領 導者必需對新方案做審慎的考慮與選擇。
(三)在組織情境中運作
1. 催化領導可以同時兼顧參與決定與績效責任的問題。
2. 催化領導在學校中仍不多見,有賴更多的支持。
2.1.5.4轉型領導層面
研究轉型領導的行為,應先確立其層面,才能有深入的瞭解,且為編製 轉型領導問卷的重要依據。
茲將國內外專家學者有關轉型領導不同的研究概念與分析層面,分述如 下:
一、國內學者的研究
林合懋【14】研究指出轉型領導具有七個重要層面:
(一)親近融合:領導者對待成員常表現出和善,幽默風趣,放下身段,
不擺架子等,以建立親密友善的關係。
(二)遠景與吸引力:領導者對未來的遠景充滿自信,具有強烈的成就 動機與特有的魅力吸引成員,共同努力。
(三)承諾與正義:領導者為人正直,人品高尚,操守廉潔,講義氣,