轉型領導的相關理論

準；影響組織成員價值觀的塑造、提升組織文化，帶動組織革新，實現願景，

以完成組織目標。

Bass【88】曾提出一些看法，認為魅力只是轉型領導的重要特質，

卻不足以解釋轉型領導的整個過程。轉型領導雖和魅力領導一樣注重魅 力的社會情感成份，如專心一致、敬畏、尊崇、死忠(blind faith)等，但 最大的差別在轉化領導者只是藉用魅力特質，讓成員對領導者產生情感 依附，進而扮演起教練、教師、諮詢者等角色，以激勵成員超越本身的 利益，追求更高的組織目標;反觀魅力領導者，不但不會去提升成員的需 求或動機，反而易使成員產生對領導者的依賴。

King【119】認為智力啟發與個別關懷之行為層面，是轉型領導和魅 力領導最大的區別所在。

二、互易領導

羅虞村【83】互易領導理論的研究者如Hollander、Grean、Huga、

Haythorn、Sanford 等人認為團體中組織成員與領導者的動態互動關係對 領導會產生重要的影響力，所以領導理論的發展應同時兼顧領導者與組 織成員的特徵與關係。

Northousen【130】認為互易理論為一高度描述性的理論，為領導理 論中唯一將重心擺在領導過程中雙邊關係(dyadic relation ship)，互易理論 強調注意領導者與組織成員之間協商、承諾與妥協的互動溝通的重要性。

綜合上述：互易領導是指領導者強調為了達成組織目標而與部屬間 的一種利益交換和磋商的過程。領導者洞悉部屬的需求，對部屬的努力 給予承諾及酬賞，以能完成組織之績效目標。互易領導太過於重視利益 交換的結果，所以在實行上是有其限制性的。但在運用時，卻可與轉型 領導互補，兩者都是不可或缺的領導行為。

三、催化領導理論

Lashway【121】催化領導乃是強調共同合作(collaboration)和授權賦 能(empowerment)的領導方式，其主要目的在於增進組織成員自我調適、

解決問題和改進成效的共同能力；領導者的任務即在促使各層級的組織 成員均能參與決定。

Lashway【121】將催化領導歸類為四種架構：

（一）理性的架構：焦點在於系統的正式需求，如：目標、政策和限制 等。

（二）人力資源架構：考慮成員的需求，認為成員是組織成功的關鍵。

（三）象徵的架構：成員認同系統的價值、儀式等。

（四）政治的架構：考慮成員追求自己興趣的方式。

張明輝【32】Lashway(1995)【121】指出催化領導的具體內涵包括 下列各項：

（一）領導者應該避免親自解決問題，而是去了解問題如何被解決。換 言之，領導者應發揮催化的功能，引導部屬自己解決問題。

（二）領導者所扮演的是「背景」的角色，而非舞台上的主角。亦即領 導者應儘量對部屬授權，並適時加以催化，使其能充分達成分層 負責的理想，完成催化領導的目標。

（三）領導者需要營造一種引導集體改變的情境，領導者必須鼓勵組織 成員共同合作，培養共事的默契以及集體作決定的能力。

（四）催化領導需要一定的時間，不可能有立竿見影的效果，因此，領 導者必須具備相當的耐性。

廖裕月【65】催化領導三個層面十個命題：

（一）創造與經營意義

1. 催化領導基本上是一種緊張氣氛的創造和經營。

2. 成功的催化領導激勵共享的遠景，但在組織由科層導向系統轉 成遠景導向系統時，仍會伴隨緊張氣氛和利益得失(trade-off)的 情形出現。

3. 在遠景之下的催化領導，可以製造和運用機會，但若沒有有系 統地監控與運用，這些機會將可能導致分裂和派系之爭。

（二）協助過程的進行

1. 成功的催化領導者要求新領導者不斷地發展與創造新的領導結

構；然而新領導者的產生和新結構的創造將會打破原有的社會 階層。

2. 在協助的環境中，領導者必需以機會的界定和創造的方式來降 低對正向溝通、訊息交換等所造成的內、外在限制。

3. 催化領導者瞭解去創造準備改變的情境是很重要的;但由於準 備的情境永遠不可能完全成熟，因此領導者在〝決定何時〞採 取行動時扮演關鍵的角色。

4. 成 功 的 催 化 領 導 者 能 夠 去 平 衡 過 程 與 結 果 (process and product)、活動與行動(activity and action);如果過度強調過程即 是目的(an end)將可能是一種危機。

5. 當創造或採用新的方案時，由於人力、物力等資源的有限，領 導者必需對新方案做審慎的考慮與選擇。

（三）在組織情境中運作

1. 催化領導可以同時兼顧參與決定與績效責任的問題。

2. 催化領導在學校中仍不多見，有賴更多的支持。