第二章 文獻探討
第四節 轉型領導、心理賦權與組織認同之關係研究
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第四節 轉型領導、心理賦權與組織認同之關係研究
轉型領導與組織認同 壹、
一個成功的轉型領導者能有效改變部屬的價值觀，並使之與組織 的目標相符，進而激發成員的潛能做出超乎原來預期的表現（Yukl , 1989）。組織認同的形成，主要取決於個人的自我身分認定與組織認定 的相似程度，或是組織對於個人的吸引力程度（Pratt, 1998）。Meal &
Ashforth（1992）曾指出，組織認同的成因除了組織聲望與組織認定的 強度之外，領導者是影響組織認同的重要因素之一。Shamir, Zakay, Breinin, and Popper （1998）提出轉型領導著重成員對整體組織或成員 的貢獻，並能將成員的認同感從個別層次提升到整體層次。
轉型領導者會嘗試激發部屬的潛能（Bass,1985；Johnson &
Dipboye, 2008）在此情形下會讓部屬會覺得組織是有效能的，並能提 供未來機會與發展。因此可以合理預期部屬將會更願意留在組織，因 為他們對自我認同（自我歸類）的需求被滿足。而且他們會有別於其 他成員的獨特感，進而提升組織認同感。Tajfel （1978, 1981）提出當 人們對某種團體認定有所知覺並將自我與其加以強烈連結，亦即對其 加以認同時，會同時產生去個人化（depersonalization）、與團體有命運 共同感（common fate）等感受，且會有內團體偏私的行為（Turner, 1987; Hogg & Terry, 2000）。
就領導者對組織認同影響來說，轉型領導除了改變組織成員看法，
讓組織價值觀與組織目標內化為自我概念的一部分，該領導行為也提 升組織認同對組織成員的吸引力，因此與其他類型領導行為相較下，
轉型領導能有效的提升組織成員的組織認同（Epitropaki &
Martin,2005）。而國內外眾多實徵研究也顯示，轉型領導與組織承諾有 積極的影響。（Epitropaki & Martin,2005；kark et. al.,2003；shamir et
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al.,1998 ; 溫金豐，2011；Meyer& Allen 1991 ） 。
據此，我們可以說：轉型領導與組織認同感之間有顯著關係。
轉型領導與心理賦權 貳、
心理賦權是指增強的內在動機，表現為反映個人對其工作角色定 位之四個層面的認知，包含能力（自我效能）、影響力、工作意義與工 作自主性。（Spreitzer,1995）。從這四個心理賦權的層面可以反應個人 對自己工作角色的定位是積極的。（Spreitzer, Janasz & Quinn,1999）
領導與監督是發展部屬個人績效與權力感最重要的機制。（Koberg, Boss, Senjem, & Goodman, 1999）. 從過往文獻中可以發現，轉型領導 者能夠創造富有吸引力的願景，讓員工認識到所從事工作的意義與價 值（Conger & Kanunngo, 1988）；透過將組織成員的自我概念與組織願 景產生聯繫，能使部屬感覺到自我的重要性並進而增加自我效能感
（Shamir, House & Arther,1993），如 Bass（1985）所言，轉型領導者會 鼓勵部屬勇於承擔更多責任以激發他們的潛能，進而提高部屬的能力 與心理賦權。。
Shamir（1991）強調轉型領導能影響員工的獨立性。Bass 和
Avolio（1990）也認為轉型領導能提高部屬的自我思考、創造力、以及 挑戰過時想法與行事風格的能力。而領導者透過賦予部屬較高期望以 及對能力表示信任，有助於提高員工的自我效能感。（ Shamir et al.,1993; Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990） 。
轉型領導者能關心員工的成長、成就與生活。若員工感受到被信 任，情感的需求被關心，行為與想法被支持，則對於賦權的感受則會 增加（Keller & Dansereau, 1995）。
多位學者的研究中皆指出轉型領導與心理賦權之間有顯著的關係
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（Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004; Fuller, Morrison,Jones, Bridger, &
Brown, 1999; Kark et al., 2003）。這些研究皆強調轉型領導者的角色在 於創造更多群體或組織的社會認同感，並讓成員感覺到被賦權。
因此，我們可以認為：轉型領導應該會影響賦權的心理體驗—心 理賦權。
心理賦權的中介關係 參、
Bass（1999a）在對轉型領導的研究結論中曾呼籲未來的學者們發 展影響轉型領導作用機制的研究，以揭開轉型領導的神秘面紗。
Vandenberghe（1999）在 Bass 的研究基礎上進一步指出，心理賦權
（Psychological Empowerment）應該是揭開轉型領導作用機制一個重要 的變量，也就是說，心理賦權在轉型領導與領導有效性之間可能是個 非常重要的中介變量。
轉型領導者擁有強大的威望與鼓舞人心的力量（Bass, 1985）使他 們贏得部屬的尊敬、崇拜與信任。他們也被視為對部屬擁有重大且顯 著影響的楷模，而非毫無意義者。轉型領導者能清楚擘劃組織的未來 方向，並引領部屬一起為之努力。將員工視為”有意義的追求者”以及 對群體社會認同的過程有助於降低不確定感（Ashforth et al., 2008）；而 有意義的願景能滿足部屬在能力、自我定義以及影響力的需求，並認 為自己所在的組織是有效能的，以身為其中一員為榮。因此，部屬的 心理賦權感和組織認同感會一起增加。
Thomas 等（1990）認為，有賦權體驗的員工工作會更積極、主動、
且具有活力，進而會有更高的滿意度與組織承諾。而滿意度將會促進 組織認同感的提升（ Meal 與 Ashforth，1992）。轉型領導者的熱忱與樂 觀有助於建立團隊精神，亦能提供部屬工作或任務的意義與挑戰，提 高部屬有關心理賦權的影響、能力、意義與自主權、而這些因素能建
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立成員身為組織一份子的驕傲感，進而增進組織認同感（Ashford et al., 2008）.
因此，轉型領導者提供部屬更多進行決策、挑戰與承擔責任的機 會，促使部屬感受到備受信任與意義，進而提高心理賦權。
多位學者皆闡明，組織藉由心理層面的方式激勵員工，能讓員工 產生積極的工作態度與工作投入（Galunic & Anderson, 2000；Ogilvie, 1986；Mone, 1994）。Avolio（2004）採用 Cook 與 Wall 的量表測量組 織承諾，並將之分為包含組織認同的三個層面（identification、
involvement、loyalty）研究發現心理賦權對轉型領導與組織承諾之間 的關係具有完全的中介作用。 Zhu、Sosik、Riggio & Yang（2012）研 究發現，心理賦權在轉型領導與組織認同間有中介作用。
也就是說：可能如同 Vandenberghe（1999）所說，轉型領導會透 過心理賦權影響員工的工作態度，包含組織認同。