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第二章 文獻探討

第一節 轉型領導的相關研究

本小節依序論述領導的定義、領導理論的發展、轉型領導理論發展、轉型 領導的定義、層面,分述如下:

壹、領導的定義

「領導」一詞的概念在社會所產生的影響,無論在營利組織或非營利組織,

都是仰賴領導者的領導風格。隨著不同時代的變遷,國內外學者對於領導之研 究甚多,但所闡述的觀點與概念的不同,因此對於領導的定義便有所差異。將 國內外學者對領導的定義分述如下:

一、Stogdill(1974)將領導定義為在期望的互動中,創造並維持組織之結構,

在某特定情境下,能夠影響個體或群體之行為,使其達成某種群體目標之人際 互動程序(許士軍,1972)。

二、張潤書(1985)將領導定義為組織之中能夠影響系統在交互行為下所產生 的影響力表現,透過成員交互反應的行為,引導組織成員同心協力,共同達成 組織特定目標的一種動態歷程。

三、Bennis(1985)指出領導是強調做對的事(do the right things),管理則是把事情 做對(do the things right)。

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四、謝文全(1987)指出領導是在一個團體情況下,以其影響力來引導組織內 成員努力方向並使其為共同目標而努力。

五、Bass(1990)認為領導是包含 12 種不同的概念:團體過程的焦點、人格特 質與影響、引導順從的藝術、領導是影響的運作、行動或行為、說服的形式、

權力的關係、達成目標的工具、領導是在與成員互動中所產生的影響、分化的 角色、工作的結構與包含上述所有成分的組合。

六、吳清山(1998)認為領導是在一特定情境下,試圖影響他人之行為,透過 計劃、組織、指揮、協調、控制、溝通以及評鑑的管理過程,就人力、物力、

時間等資源,用以達到特定目標之過程(鄭彩鳳,1996)。

七、洪明洲(1999)認為領導者亦能夠影響他人完成工作的過程,營造整體之 價值觀,使組織中每一個體皆能發揮所長,創造出使各方皆能滿意之結果。

八、葉怡安(2009)認為領導是一種藝術,是領導者因應環境,運用正式與非 正式的方式與能力來引領組織成員,共同達成組織目標的一種人際關係作用的 歷程。

研究者將領導定義為:是具有一種影響力、技巧或程序,它能夠影響組織 內成員,促使成員能夠達到組織目標而努力。

貳、領導理論的發展

領導者是以其專業的知識、價值引導、人格特質等因素影響其組織成員,

共同凝聚部屬向心力後,進而達成目標。Bryman(1992)將領導風格理論發展區 分為四個時期:1940 年代以前為領導特質論時期;1940 到 1960 年代為領導行 為論時期;1960 到 1980 年代為領導情境論時期;1980 年代以後為新領導理論 取向,以轉型領導為主。

依各理論的發展時期、核心主題、研究取向、相關研究,整理如表 2-1。

表 2-1

領導理論發展

理論發展時期 研究取向 核心主題 相關研究

1940 年代 特質論取向 領導能力是天生的 Stogdill 的成功特質研究 1940-1960 年代 行為論取向 領 導 效 能 與 領 導 者 之 間

的關聯性

Ohio 大學雙層領導研究 1960-1980 年代 情境論取向 領導的效能受情境影響 Fielder 的權變領論 1980 年代以後 新領導取向 領導者的願景 魅力領導、轉型領導研究

資料來源:研究者自行整理

就各時期的領導理論重點,如下:

一、特質論

特質論強調領導者與生俱來的一些特質,是促成組織成功管理的原因,其 重點是在發掘成功領導者的人格特質,但卻會忽視成功的領導者之特質也是有 所差異的(秦夢群,1998,頁 422)。而關於領導特質的研究結果發現,領導者的 特質表現的較為抽像、不明確,且不易具體化。因此,特質之研究並無法完全 解釋領導的現象,也應將情境的因素考慮其中,才能表現出領導的真像(黃昆 輝,1989)。

二、行為論

由於特質論的式微,領導研究開始由內隱特質逐漸轉變為外顯之領導行 為,稱為行為研究。行為論主要著重於關心生產以及關心員工兩個層面,探討 領導行為和組織效能間之關係(洪福財,1998),以及何種領導行為能有助於團 體之效能,引導組織成員達到目標。

三、情境論

權變理論發展於 1960 至 1980 年代間,又可稱為情境論。Fielder(1976)提出 領導效能是由情境因素與領導型式的交互作用而產生;情境因素包含領導者之 職位權力、組織文化、組織外在環境、組織成員人格特質、工作結構、工作本 質和環境本職。權變論認為成功的領導應是依情境的不同,而採取不同的領導 方式,創造出最有效之領導效能(Yulk, 1994)。

四、新領導理論取向

1980 年代以後至今,在教育界引進許多新的領導概念,分述如下:

(一)轉型領導

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1980年代至今之轉型領導最為學者專家所關注。蔡進雄(2004)提出轉型領導 是領導者運用各種激勵策略,藉由領導者的個人魅力和建立願景,提升成員高 層次的內在需求,超越自身利益,激發組織成員對工作更加努力,並且使組織 成員產生尊敬與樂於追隨的服從感(Burns, 1978)。

廖春文(1995)認為轉型領導不只是部屬對於領導者的魅力認同,同時更 強調他如何透過魅力,改變組織成員,實現自我目標,也共同為組織的目標而 努力,並超越原有動機和短期利益之附加價值。

(二)互易領導

與轉型領導的概念類似,但是其組織成員的行為改變來自與領導者的獎懲 策略,領導者以滿足部屬的需求來交換其達成組織的目標。領導者與組織成員 的關係是協商的,但卻是基於心理、經濟與文化價值的交換。(蔡進雄,2000;

張昭仁,2001)

(三)道德領導

以道德作為基礎的領導,領導者的行為是基於正義感、責任感和義務感,

因此也獲得組織內成員的對等回應,間接地促使成員表現良善且能夠有持久性 的改變(謝文全,1998)。道德領導所重視的是信念與價值觀,認為是對的、是 良善的就去做,以此觀點為基礎的一種領導行為,是不需外塑行為來滿足成員 的(張昭仁,2001)。

信任部屬、重視個人價值的提升,進而為學校共同願景而努力是轉型領導 的特色。所以,轉型領導吸收了道德領導的內涵。

(四)文化領導

Bass (1985)與Bryman (1992)首次將文化因素當成領導行為或策略的研究,進 而形成文化領導的研究基礎。「對話」是文化領導的一個相當重要的概念,領導 者要善於激勵部屬、與部屬溝通,如何能清楚的、正確的表達領導者的意圖,

是領導者思考的重要課題。由此可見,轉型領導也吸收了文化領導的重要理論 基礎。

近幾年來領導的重心開始強調願景、創造文化、協助成員共同參與組織事

務,轉型領導又是扮演積極創造與、信任部屬、提供願景、使部屬能自我提升 的一種新型的領導,更是理論與學術公認的最佳領導方式。

參、轉型領導理論的發展過程

領導理論的發展每個時期都有其研究的重點,但相對的也會產生缺失,像 是特質論的缺點在於忽視了不同情境因素,並無法對有效能的領導者做準確的 預測,因為有效的領導還是必須取決於情境與當時環境的變化因素。

反應美國行為主義的盛況,而產生的行為領導理論,因無法表現情境因素 的影響,對於領導行為的外顯與內在思想容易產生單一且制式化的推論,使得 領導行為流於刻板單一化。

情境理論的出現,彌補了特質論與行為論的缺失,權變式的領導風格強調 權變、情境因素的變化與重要,但是研究發現,中間還是有模糊地帶。

隨著環境變遷特性,領導理論從過去強調工作或組織績效的特徵,發現最 終仍然必須回歸到人的身上,因此領導理論回到以人性為主題,探索領導者與 組織成員彼此的信念、價值的融合。所以新的領導理論發展的趨勢開始放在分 析領導者所具有的願景、授權、與激勵組織成員,採取積極前瞻的立場,提昇 組織成員對於組織的參與及投入,以增進其工作績效(林合懋,1995; 張慶 勳,1996;劉雅菁,1998),這種領導趨勢的發展,被視為是一種新領導,有學者 以「轉型領導」來作為這一種新趨勢的代表。

「轉型領導」一詞是由J. V. Downton 在一九七三年首度提出;一九七八年 Burns 在「領導(Leadership)」一書中予以概念化,認為Maslow 所探討的人類 需求層次,是轉型領導過程的基礎,使得領導者與組織成員雙方均提昇至較高 的需求層次( Burns, 1978:20);之後,Bass 以自行編製的「多重因素領導問 卷(MLQ)」,在「領導與超越預期的績效(Leadership and Performance Beyond Expectation)」該書中,提出轉型領導的正式理論,以及測量轉型領導行為因素 之相關模式。事實上,轉型領導理論的定義是由Bass 及其同僚所形成的,其論 述為「領導者對追隨者的影響及完成影響的行為模式。

在Avolio 與 Bass 的研究中,學者指出所謂轉換型的領導者必須達到下列 的要求(Avolio & Bass, 1994, p. 2):

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一、鼓勵組織成員以新的觀點來審思自己的工作興趣。

二、對於組織的使命有整體性的共識( general awareness)。

三、激發同儕與組織成員高層次的潛能,邁向公共利益。

House則提出四項轉型領導的基本特徵:一、能提出較好的願景;二、具 鼓勵組織成員的信念;三、信任組織成員與高標準的要求;四、以建立組織滿 足為導向,協助組織成員成長及完成組織任務(轉引自林建欣,1998:16)。

Burns( 1985,xiii)首先區分出轉型領導與互易領導,並在不同的情境下 解釋其意義;但之後Bass 與其同僚指出,Burns 的作品並未提供可檢測的領導 實際模式或任何有關的實證證據。Bass 針對此限制發展出一個包括領導實際層 面與各層面之間關係的模式;在此模式中將轉型領導的定義為4I's:魅力或理 想化影響(charisma/idealized influence)、激勵動機(inspirational motivation)、智 性刺激(intellectual stimulation)以及個別化關懷(individual consideration)。

「轉型領導」在教育組織中的意義與運用狀況,則是近二十來年的發展,相 關的學者有Sergiovanni(1990)、Jantzi(1991)、Leithwood(1992)等人。

「轉型領導」在教育組織中的意義與運用狀況,則是近二十來年的發展,相 關的學者有Sergiovanni(1990)、Jantzi(1991)、Leithwood(1992)等人。