高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣候關係之研究

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(1)國立屏東教育大學教育行政研究所碩士論文. 指導教授:陳慶瑞 博士. 高雄市國民小學校長轉型領導 與學校組織氣候關係之研究. 研究生:陳韻如 撰. 中. 華. 民. 國. 一. 0. 二. 年. 一. 月.

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(3) 謝辭 剛開始寫論文時,不知何時才能寫到謝辭,現在終於到了寫謝辭的時刻, 內心五味雜陳,回想就讀研究所的歲月,受到太多人的幫助,藉由這簡短的篇 幅,衷心感謝所有幫助過我的貴人。 首先要感謝的是陳慶瑞老師,謝謝您願意當我的指導教授,從決定論文題 目開始到撰寫論文的過程,老師給了不少寶貴意見,重要的是不斷地鼓勵我, 這源源不絕的動力讓我能支撐自己完成論文,您親切無私的指導,拓展我人生 的學習深度與廣度。再來,要謝謝劉鎮寧教授,從計畫發表、指點統計分析到 口考,您的建議讓我窺視到論文研究的嚴謹與謹慎的求學問方式。 謝謝郭秋勳教授、張慶勳院長、林國龍校長、陳瑞鴻校長、葉瑞雯住任以 及李郁璇老師協助專家問卷內容效度評析,給了我問卷上的指教。謝謝預試、 正式問卷發放與回收的親朋好友,沒有您們,我的研究無法完成。謝謝口考當 天,邱怡和博士溫和指正、殷殷期許,給予的鼓勵與提供未來研究啟發,讓我 從事論文寫作時,可以想的更寬、更廣。謝謝研究所好同學瑞娟,一起討論與 彼此激勵。最後要感謝一路支持我的家人,尤其是我的先生---廷穎,在論文寫 作與研究所求學時候,給我最大的支持、幫助,讓我可以沒有後顧之憂下完成 研究。 這時候,感覺風很輕,雲很淡,但回憶正濃。終於完成我的學業,而夢想 正要起飛,我的視野可以看得更遠、更遼闊。因此期許自己在教育工作上能多 元、體諒、包容每個獨立的個體,並以欣賞不同獨立個體之美來教育每個孩子, 如同園丁灌溉每朵小花,期望小花可以開得更好、更美。 陳韻如. 謹誌. 中華民國 一0二年一月.

(4) 高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣候 關係之研究 摘要 本研究意旨為在探討高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣候之關 係。為達研究的目的,本研究的研究方法以問卷調查法進行研究,以高雄市國 民小學教師為研究樣本,共抽取 860 位教師,回收有效樣本為 786 份,有效問 卷的回收率 91.39%。以自編「高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣氛 調查問卷」為研究工具。本研究以平均數、t 考驗、單因子變異數分析、逐步 多元迴歸分析,對回收的問卷進行統計分析討論。依據統計結果分析,歸納研 究結論如下: 一、高雄市教師知覺校長轉型領導的表現,以「個人魅力」分數最高,而「激 勵動機」分數最低。 二、教師所知覺的高雄市學校組織氣候,以知覺學校組織氣候為開放型的人數 最多。 三、不同年齡、學歷、服務年資、職務、學校地區、學校規模的高雄市國民小 學教師,在校長轉型領導上有顯著的差異。 四、不同教師性別、年齡、年資、職務、學校規模、學校地區的高雄市國民小 學的教師對組織氣候有顯著的差異。 五、校長轉型領導對學校組織氣候部分有達到顯著的解釋力,以「激勵動機」 最有解釋力。. 最後,根據研究結論,提出建議以供校長、教師運用及未來相關研究之參考。. 關鍵字:校長轉型領導、學校組織氣候. I.

(5) The Study on the Relationship of Principal’s Transformational Leadership and School Organizational Climate: the Example of Public Elementary Schools in Kaohsiung City. Abstract. This study aims to probe the relationship between principal’s transformational leadership and elementary school’s organizational climate. With the regard to clarify research problems, the research method adopted in the dissertation is questionnaire survey. The research population is the teachers of public elementary schools in Kaohsiung City. The sum of 860 elementary school teachers is the samples, and the valid questionnaires are 786 copies with the usable percentage at 91.39%. The self-edited questionnaires entitled “Questionnaire to Survey Elementary School Principal’s Transformational Leadership and School Organizational Climate” were used as the research tool. This study applied means, t-test, One Way Analysis of Variance (one-way ANOVA), and Stepwise Multiple Regression Analysis, and more explicit statistical analyses were built further upon valid questionnaires. Based on the statistical results, a number of phenomena are summarized and concluded below: 1. Personal charms achieves the highest point while inspirational motivation gets the lowest score with the regard to the teachers’ perception of principal transformational leadership performance in Kaohsiung City. 2. Most of the teachers in Kaohsiung City perceive that their school organization climate is quite open. 3. Teachers in different age, school region, size of school, position, and teachers with dissimilar education background and service length perceive principal transformational leadership performance significant differently. 4. Teachers in different age, gender, school region, size of school, position, and II.

(6) teachers with dissimilar service length perceive school organization climate significant differently. 5. Inspirational motivation of principal transformational leadership shows the highest explicability to school organization climate. At the end of the research, the researcher raises some suggestions to principals’ and teachers’ applications according to the results and also provides with some possible research topics for future researchers.. Keyword: Principal transformational leadership, school organization climate.. III.

(7) IV.

(8) 目次 摘要 ............................................................................................................... I 表次 ............................................................................................................ VII 圖次 .............................................................................................................. X 第一章 緒論 ................................................................................................. 1 第一節 研究動機與目的 ................................................................................... 1 第二節 待答問題 .............................................................................................. 5 第三節 名詞釋義 .............................................................................................. 6 第四節 研究範圍與限制 ................................................................................... 9 第二章 文獻探討 ......................................................................................... 11 第一節 轉型領導的相關研究 ......................................................................... 11 第二節 學校組織氣候理論的相關研究 .......................................................... 32 第三節 校長轉型領導與學校組織氣候之關係 .............................................. 43 第三章 研究設計與實施 ............................................................................. 61 第一節 研究架構 ............................................................................................ 61 第二節 研究假設 ............................................................................................ 62 第三節 研究對象 ............................................................................................ 63 第四節 研究工具 ............................................................................................ 69 第五節 研究程序與步驟 ................................................................................. 83 第六節 資料處理與分析 ................................................................................. 84 第四章 研究結果分析與討論 ..................................................................... 87 第一節 教師所知覺校長轉型領導與學校組織氣候 ..................................... 87 現況分析與討論 ............................................................................... 87 第二節 探討國小校長轉型領導與學校組織氣候 ......................................... 96 之差異分析 ...................................................................................... 96. V.

(9) 第三節 高雄市國民小學校長轉型領導對學校組織氣候 ........................... 121 之解釋力分析 ................................................................................ 121 第五章 結論與建議 ................................................................................... 131 第一節 主要研究發現 ................................................................................. 131 第二節 結論 ................................................................................................ 134 第三節 建議 ................................................................................................ 137 參考文獻 .................................................................................................... 143 壹. 中文部分 ................................................................................................ 143. 貳. 英文部分 ................................................................................................ 149. 附錄 ........................................................................................................... 153 附錄一 專家問卷內容效度評析相關教育學者及實務專家名單 .................. 153 附錄二 高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣候調查問卷 【專家內容效度問卷】................................................................. 154 附錄三 高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣候調查問卷之專家內容 效度資料檢核表 ............................................................................ 167 附錄四 高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣候調查問卷 【預試問卷】 ................................................................................ 182 附錄五 高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣候調查問卷 【正式問卷】 ................................................................................ 187. VI.

(10) 表次 表 2-1 領導理論發展 ............................................................................................ 13 表 2-2 轉型領導理論所強調的主題 ..................................................................... 21 表 2-3 國內外學者對轉型領導的定義 ................................................................. 21 表 2-4 轉型領導層面綜合分析比較表 ................................................................. 30 表 2-5 國內外學校組織氣候的定義相關文獻 ..................................................... 34 表 2-6 組織氣候層面研究文獻 ............................................................................ 37 表 2-7 國內校長轉型領導相關文獻 ..................................................................... 43 表 2-8 國外校長轉型領導相關文獻 ..................................................................... 45 表 2-9 國內組織氣候相關文獻整理 ..................................................................... 49 表 2-10 國外組織氣候相關文獻整理 ................................................................... 51 表 2-11 國內校長轉型領導與學校組織氣候之關係相關文獻 ............................ 55 表 2-12 國內校長轉型領導與學校組織氣候之關係相關文獻 ............................ 58 表 3-1 預試問卷發送與回收統計表 ..................................................................... 64 表 3-2 高雄市國民小學分層抽樣學校分配表 ..................................................... 64 表 3-3 正式問卷發送與回收統計表 ..................................................................... 65 表 3-4 有效受試者之基本資料分析表 ................................................................. 68 表 3-5 國民小學校長轉型領導調查(預試)問卷題數分配表 .......................... 72 表 3-6 國民小學校長轉型領導項目分析摘要表 ................................................. 73 表 3-7 國民小學校長轉型領導量表因素分析摘要表.......................................... 75 表 3-8 國民小學校長轉型領導信度分析摘要表 ................................................. 76 表 3-9 學校組織氣候調查(預試)問卷題數分配表.......................................... 76 表 3-10 國民小學組織氣候表項目分析摘要表 ................................................... 77 表 3-11 國民小學學校組織氣候量表因素分析摘要表 ........................................ 79 表 3-12 學校組織氣候量表信度分析摘要表 ....................................................... 80 表 3-13 國民小學校長轉型領導調查預試問卷與正式問卷題號對照表 ............ 81 表 3-14 國民小學學校組織氣候調查預試問卷與正式問卷題號對照表 ............ 82 VII.

(11) 表 4-1 教師所知覺校長轉型領導各層面之平均數、標準差及排序 .................. 88 表 4-2 發展學校願景各題之平均數、標準差、排序.......................................... 89 表 4-3 個人魅力各題之平均數、標準差、排序 ................................................. 90 表 4-4 激勵動機各題之平均數、標準差、排序 ................................................. 90 表 4-5 啟發潛能各題之平均數、標準差、排序 ................................................. 91 表 4-6 個別關懷各題之平均數、標準差、排序 ................................................. 91 表 4-7 教師所知覺學校組織氣候各層面之平均數、標準差及排序 .................. 92 表 4-8 高雄市學校組織氣候類型 ........................................................................ 93 表 4-9 教師所知覺學校組織氣候各層面之各題平均數、標準差及排序 ........... 94 表 4-10 不同性別教師在校長轉型領導各層面得分之. T. 考驗分析表 ................ 96. 表 4-11 不同年齡教師在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表 ......... 98 表 4-12 不同最高學歷教師在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表 . 99 表 4-13 不同任教年資教師在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表101 表 4-14 不同職務在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表 .............. 103 表 4-15 不同學校規模在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表 ....... 105 表 4-16 不同學校地區在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表 ....... 106 表 4-17 不同性別教師在學校組織氣候各層面得分之. T. 考驗分析表 .............. 108. 表 4-18 不同年齡教師在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 .............. 110 表 4-19 不同最高學歷教師在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 ....... 111 表 4-20 不同年資教師在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 .............. 113 表 4-21 不同職務在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 ...................... 115 表 4-22 不同學校規模教師在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 ....... 117 表 4-23 不同學校地區在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 .............. 119 表 4-24 校長轉型領導對學校組織氣候的共線性係數估計 .............................. 122 表 4-25 校長轉型領導對學校組織氣候的共線性診斷 ...................................... 122 表 4-26 校長轉型領導各層面預測「校長支持」之多元迴歸分析摘要表 ....... 123 表 4-27 校長轉型領導各層面預測「工作督導」之多元迴歸分析摘要表 ....... 124 表 4-28 校長轉型領導各層面預測「阻礙教學」之多元迴歸分析摘要表 ....... 124 表 4-29 校長轉型領導各層面預測「專業分享」之多元迴歸分析摘要表 ....... 125 表 4-30 校長轉型領導各層面預測「同事情誼」之多元迴歸分析摘要表 ....... 126 VIII.

(12) 表 4-31 校長轉型領導各層面預測「疏離隔閡」之多元迴歸分析摘要表 ....... 126 表 4-32 高雄市國小校長轉型領導各層面對學校組織氣候之逐步多元迴歸分析 摘要表 ............................................................................................. 127. IX.

(13) 圖次. 圖 3-1 研究架構圖 .............................................................................................. 61 圖 3-2 研究流程圖 .............................................................................................. 84. X.

(14) 第一章 緒論 本章分成四節,意旨在說明研究的動機與目的、待答問題、名詞釋義、研 究範圍與限制,分述如下。. 第一節 研究動機與目的 壹、研究動機. 我們所處在一個全球化、知識經濟的時代,為了避免被淘汰,更適應潮流, 組織與領導必須有策略與變革,才能保持與發揮組織的競爭力;教育政策是一 國重要的國策,也是國家立國的根本,所以世界各國莫不亟力於教育改革,來 適應整個全球化的時代。台灣在教育改革潮流中,其發展趨勢已漸從封閉走向 開放,從威權走向民主,從一元走向多元,從貧窮走向富裕,從宰制走向自由, 從物本走向人本(廖春文,1994)。 中央政府之教育權力下放,讓基層學校擁有更多的自主空間,但是相對的 也將面臨更大的競爭壓力:世界教育潮流、提升競爭力、少子化、學生流失等 壓力。如何經營出自己的特色,如何來永續經營,同時又發展學校磁力,就成 為學校領導者的課題。校長的願景與對教育潮流的前瞻性與敏感度的特質,再 再顯示領導者的重要,因為校長是一個學校的領導者,引導學校成員為學校的 願景共同努力,進而提升學校的效能來達成教育目標。所以在面臨變革的同時, 學校領導人為了運籌帷幄多變的校園,所選擇的領導策略,也是需要調整本身 的價值與態度的。 「教育基本法」的通過更是確立學生學習權的保障、校園自治權、教師專 業自主權的尊重、家長參與教育活動權,讓教師與家長可以共同參與對學校的 決策。歐用生(1999)認為以往的學校是:教師負責教學,主任與組長輔助校 長來推動校務,而校長掌握決策權,但也必須負全部責任,這樣一個校園的生 態維持已久的平衡與穩固。但是由上而下的領導,雖然使學校相當的穩定,卻 1.

(15) 也形成了難以改變、根深蒂固的制度。陳木金(2000)指出這一波波的教育改 革本著人本化、民主化、多元化、科際化、國際化等時代脈動推動著,這些改 變使得學校組織文化及學校行政管理面臨前所未有的衝擊及必然面臨的挑戰。 林明地(2002)指出一位學校的校長在面對此教育改革時,必須思考如何突破 現狀?該選用哪種領導策略、領導方式來使教師提升自我的能力與堅持自己的 教學信念?進而塑造學校成為一個領導者的社區是目前國民小學校長需要思考 的重要課題。 由此可知,校長是一位學校組織的操盤手,校長對於學校行政組織的運作 順利與提供資源來發揮學校功能,進而一步完成學校的目標,是具有關鍵性的 地位。校長是學校組織的領導者、協調者、監督者,亦是學校願景的規劃者, 其扮演著整個學校組織領導重點所在。學校教育是教育的主體,而小學教育更 是學校教育的基礎,因此國小校長更是這一波教育改革中前線的實行者,帶領 學校發展的舵手。 研究者服務於國民小學即將滿十一個年頭,皆擔任基層導師工作,對於接 受學校行政的指示,頗甚熟悉。這期間經歷三個學校,五位校長,三個學校的 組織氣候與五位校長領導風格,皆不相同,即便是同一學校,隨著不同校長的 領導風格,組織氣候也隨之改變。而校長不同的領導方式對於教師的整體工作 士氣、組織承諾、工作滿意度、學生的成就、社區家長的參與支持等,都有著 深遠且關連性的影響,所以這是研究者想要探討領導者的轉型領導與學校組織 氣候的源由。 近幾年來領導的重心開始強調願景、創造文化、協助成員共同參與組織事 務,轉型領導又是扮演積極創造、信任部屬、提供願景、使部屬能自我提升的 一種新型的領導,更是理論與學術公認的最佳領導方式。民主社會的台灣,小 學校園環境中的民主化,使得行政部門、教師會、家長會三足鼎立的架構,已 然形成,此時轉型領導的理念、步驟非常適合用於校長領導,用來提昇教師教 學信念、學校變革目標的達成與促進學校效能的提升,都有非常大的效益。因 而轉型領導被認為是二十一世紀學校所需要的領導行為(林明地,2003;秦夢 群,1998;張明輝,1997;張德銳,1992)。因此,想要瞭解目前國小校長運用 轉型領導的現況及其差異情形是本研究動機之一。 Owens(1970)指出學校組織氣候是除了學校建築和明顯特徵以外的顯著差 2.

(16) 異,而有經驗的校長能夠快速的察覺並感受到學校的特徵,並且瞭解學校無形 間的差異。林新發(1991)指出學校組織氣候是學校環境中,校長與教師互動所 形成的一種內在環境持久的特質,可透過組織成員的知覺加以衡量,而經由環 境以及組織成員交互作用所形成的持久性知覺,亦能以學校特性的價值加以描 述(游進年,1990)。張德銳(1994)指出學校組織氣候是學校內部相當持久的獨特 風格,此特質是由校內成員交互反應所構成,成員能夠有所體會,亦會影響其 行為,因此,學校氣候是一個有別於其他組織的獨特風格(蔡金田,1996)。然 面對教育改革以來一連串的衝擊:家長介入教學、親師衝突、教師社會地位飽 受批評等,學校組織為了適應教育改革、社會期待等,必須產生變革,然學校 組織產生變革時,組織氣候也會隨著改變而產生質變。因此瞭解目前國民小學 組織氣候之現況及其差異情形,是本研究動機之二。 轉型領導的特色是校長善用各種領導的策略,激勵教師自我成長,共同為 學校願景而努力,追求組織目標的達成。國內外學者研究校長轉型領導與學校 組織氣候關係時發現:兩者之間有某種程度的相關。但單獨就校長轉型領導與 學校組織氣候兩者變項的討論並不多,大致有何淑妃(1996)的「探討國小校 長轉型領導與學校組織氣候之調查研究」;張毓芳(2002)的「台北縣市國小校 長轉型領導與學校組織氣候之關係」;蘇金達(2009)的「彰化縣國小校長轉 型領導與學校組織氣候關係之研究」;葉怡安(2008)的「屏東縣國民小學校 長轉型領導與學校組織氣候關係之研究」;文獻研究結果顯示且除了「學校地 區與校長轉型領導有顯著影響」變項有一致性看法外,其他變項並沒有一致的 看法,如性別、服務年資等。再者,合併前,高雄市、縣教育環境、生態並不 一致,合併後除了各方面需要時間來磨合外,區域更為廣大,有熱鬧的市中心, 也有較為偏僻的地區,更有極為偏僻的山區,其各行政區彼此差異大、學校規 模差異更大,不同學校的地區與規模大小是否會影響教師知覺校長轉型領導或 學校組織氣候上的差異,因此研究者認為合併後的高雄市國民小學更有研究的 必要,此為研究動機三。. 3.

(17) 貳、研究目的 基於上述之研究動機,本研究乃以「高雄市國小校長轉型領導與學校組織 氣候之關係研究」為主題加以調查探討。其目的如下: 一、探討高雄市國小校長轉型領導與學校組織氣候之現況。 二、分析高雄市不同背景變項的國小教師知覺校長轉型領導之差異情形。 三、分析高雄市不同背景變項的國小教師知覺學校組織氣候之差異情形。 四、分析高雄市國小校長轉型領導對學校組織氣候的解釋力。. 4.

(18) 第二節 待答問題 根據上述研究動機與研究目的,本研究欲探討的待答問題分別敘述如下: 一、探討高雄市國小校長轉型領導與學校組織氣候之現況為何? 二、高雄市不同背景變項的國小教師知覺校長轉型領導之差異程度為何? 三、高雄市不同背景變項之國小教師知覺學校組織氣候之差異程度為何? 四、高雄市國小校長轉型領導與學校組織氣候的解釋力為何?. 5.

(19) 第三節 名詞釋義 壹、轉型領導 學者翻譯為轉化領導,本研究採取轉型領導一詞,並且將轉型領導定義為: 在學校組織中,校長具有前瞻性的願景,並運用自己獨特的魅力引導成員追隨, 善用各種領導的策略,激勵教師自我成長,並滿足教師的需求與動機,進一步 改變教師的價值與態度,能超越利益的交換,共同為學校願景而努力,追求組 織目標的達成。 本研究將轉型領導分為「發展學校願景」、「個人魅力」、「激勵動機」、「啟 發潛能」、「個別關懷」等五個行為層面,分述如下: 一、發展學校願景 校長能配合學校的歷史、教育與時代的潮流建立學校願景,並且將遠景清 楚傳遞予教師瞭解並共享,藉以激勵大家共同達成目標。 二、個人魅力 校長個人特質具有親和力、吸引力透過自信、理念、態度等表現,使教師 對校長產生佩服、尊重以及信任感,進而願意追隨校長的領導,共同達成 組織目標。 三、激勵動機 校長對教師展現出激勵鼓舞之行為,藉由象徵性的符號和情緒來激勵成 員,並充分信任以及充分授權予教師,使成員對組織能夠有相同的認知, 樂意為組織付出,共同達成組織以及個人之目標。 四、啟發潛能 校長能夠以創新的方式解決問題,啟發使教師建立新的思維模式,並且能 建立一個學習型組織,透過不同方式提供教師學習的機會。同時主動提供 進修的機會,鼓勵教師不斷進修,落實終身學習,藉以發展教師能夠獨力 解決問題與自我領導之能力。 五、個別關懷 校長能體恤教師的辛勞並尊重教師的專業自主,主動關懷其個人不同的需 求,並能夠給予協助,使成員感到深受重視而更加努力。 6.

(20) 貳、學校組織氣候 研究者將學校組織氣候定義為:學校成員,在學校環境中彼此互動影響, 形成組織獨特持久的特質,為組織成員對其工作環境的知覺,具有獨特的風格, 能為組織成員所體驗和描述,且對組織成員具有影響力,足以影響學校成員的 信仰態度、價值觀點,和行為表現。 本研究將學校組織氣候層面分為六種行為並加以分成四種組織氣候類型, 如下: 一、學校組織氣候層面 本研究將學校組織氣候層面分為校長支持、校長督導、阻礙教學、同事情 誼、專業分享及疏離隔閡六個層面,前三者屬於校長行為;後三者屬於教師行 為,其主要內涵分述如下。 (一)校長行為 1.校長支持:指 校長以身作則,並對教師表現出關心與支持的態度。 2.校長督導:指 校長採取嚴密的方式控制教師和學校所有活動 。 3.阻礙教學:指 校長會增加教師額外的工作,阻礙教師的教學。. (二)教師行為 1.專業分享(教師投入):教師會主動參與學校工作,彼此間專業互動及積極 參與進修。 2.同事情誼(教師親密):教師間相互瞭解、相互支持,並保持良好的互動。 3.疏離隔閡(教師離心):教師對於的學校工作,表現出冷漠、缺乏興趣的態 度。. 二、學校組織氣候類型 根據學校組織氣候六個層面的得分,可以得知教師行為與校長行為的開放 程度,敘述如下: (一)校長行為開放程度= 「校長支持」行為得分-「校長督導」行為得分-「阻礙教學」行為得分 (二)教師行為開放程度= 7.

(21) 「同事情誼」行為得分+「專業分享」行為得分-「疏離隔閡」行為得分。 研究者取其平均數作為截斷分數,高於平均數則劃分為開放,低於平均數 則歸類為封閉。依上述得分,將學校組織氣候劃為開放型、封閉型、投入型及 疏離型等四種氣候,其劃分方式如下。 1.開放型氣候:校長與教師行為皆為開放者,則稱為「開放型氣候」。 2.封閉型氣候:校長與教師行為皆為封閉者,則稱為「封閉型氣候」。 3.投入型氣候:校長行為封閉而教師行為開放者,則稱為「投入型氣候」。 4.疏離型氣候:校長行為開放而教師行為封閉者,則稱為「疏離型氣候」。. 8.

(22) 第四節 研究範圍與限制 一、研究範圍 (一)研究對象 本研究探討高雄市國民小學校長轉型領導與學校組織氣候之關係,因而選 擇高雄市公立國民小學之教師為母群體,包含各處室主任、組長、導師、科任 老師中抽取樣本作為研究對象。 (二)研究方法 本研究採量化的問卷調查法,首先以文獻分析進行本研究的理論探究,作 為設計研究架構與發展研究工具的基礎,再利用自陳量表做為測量的工具,藉 由問卷與研究對象的一次接觸來蒐集資料。並以統計方法得知不同教師背景變 項與學校環境背景變項的教師知覺校長轉型領導與學校組織氣候關係之情形。 (三)研究內容 本研究的內容包括自變項、依變項、背景變項三個部分。 1.自變項包括: 校長轉型領導五個層面:「發展學校願景」 、 「個人魅力」 、 「激勵動機」 、 「啟 發潛能」、「個別關懷」。 2.依變項包括: 學校組織氣候則包含:「校長支持」、「校長督導」、「阻礙教學」、「同 事情誼」、「專業分享」及「疏離隔閡」等六個向度。 3.背景變項包括: 分為學校環境背景變項及教師背景變項;學校環境變項包含學校規模、學 校地區,教師背景變項則包含性別、年齡、學歷、教學年資、職務等,以自編 問卷進行施測;其餘變項則不在本研究範圍之內。. 二、研究限制 (一)研究方法的限制 因時間、空間與物力的限制,本研究採量化的問卷調查法蒐集資料,但受 測者填達問卷時,會因社會的期待或涉及校長的敏感問題而有所保留。再者, 9.

(23) 本研究僅採取量化研究部分,並無質性研究部分,所以也無法探究校長轉型領 導的困境與學校組織氣候真實狀況。因此,在內容分析上,會與實際有所出入。 (二)研究對象 本研究因人力和時間的限制,僅以高雄市之公立國民小學合格教師為研究 對象,並採用分層叢集抽樣選取樣本。因分層數量與樣本對象的限制,雖然儘 量兼顧學校所在地區與學校規模,但在教師之性別、年齡、學歷方面可能無法 控制平均抽取,而造成樣本的分佈不如預期理想。在不同的地區,校長運用轉 型領導的策略與學校組織氣候,可能會有所不同,況且各校的背景與歷史、風 氣都有可能不同,所以本研究僅能推論高雄市所屬國小情形。 (三)研究內容 研究者在問卷調查方面是以郵寄方式寄到各抽樣學校進行施測,無法確知 是否由教師本人填寫,再者本研究以教師個人背景與學校環境變項作為校長轉 型領導與學校組織氣候的共同變項,但是兩者之間的包含不同層面,每個層面 的變項因素也不同,況且轉型領導與學校組織氣候皆為多元、複雜的概念,所 以除了本研究限制的研究變項外,也不能排除尚有其他可能影響的相關因素, 例如:校長性別、薪酬制度、教師個人特質、專業成長背景、組織氣候、組織 文化等皆會影響學校的組織氣候。因此,本研究各層面並無法涵蓋所有的變項 因素。. 10.

(24) 第二章 文獻探討 本研究期以研究國民小學校長轉型領導與學校組織氣候之關係,相關文獻 探討分成三個部分,第一節:探討校長轉型領導的相關研究;第二節:探討學 校組織氣候理論的相關研究;第三節:探討校長轉型領導與學校組織氣候相關 研究。分述如下:. 第一節 轉型領導的相關研究 本小節依序論述領導的定義、領導理論的發展、轉型領導理論發展、轉型 領導的定義、層面,分述如下:. 壹、領導的定義 「領導」一詞的概念在社會所產生的影響,無論在營利組織或非營利組織, 都是仰賴領導者的領導風格。隨著不同時代的變遷,國內外學者對於領導之研 究甚多,但所闡述的觀點與概念的不同,因此對於領導的定義便有所差異。將 國內外學者對領導的定義分述如下: 一、Stogdill(1974)將領導定義為在期望的互動中,創造並維持組織之結構, 在某特定情境下,能夠影響個體或群體之行為,使其達成某種群體目標之人際 互動程序(許士軍,1972)。. 二、張潤書(1985)將領導定義為組織之中能夠影響系統在交互行為下所產生 的影響力表現,透過成員交互反應的行為,引導組織成員同心協力,共同達成 組織特定目標的一種動態歷程。. 三、Bennis(1985)指出領導是強調做對的事(do the right things),管理則是把事情 做對(do the things right)。 11.

(25) 四、謝文全(1987)指出領導是在一個團體情況下,以其影響力來引導組織內 成員努力方向並使其為共同目標而努力。. 五、Bass(1990)認為領導是包含 12 種不同的概念:團體過程的焦點、人格特 質與影響、引導順從的藝術、領導是影響的運作、行動或行為、說服的形式、 權力的關係、達成目標的工具、領導是在與成員互動中所產生的影響、分化的 角色、工作的結構與包含上述所有成分的組合。. 六、吳清山(1998)認為領導是在一特定情境下,試圖影響他人之行為,透過 計劃、組織、指揮、協調、控制、溝通以及評鑑的管理過程,就人力、物力、 時間等資源,用以達到特定目標之過程(鄭彩鳳,1996)。. 七、洪明洲(1999)認為領導者亦能夠影響他人完成工作的過程,營造整體之 價值觀,使組織中每一個體皆能發揮所長,創造出使各方皆能滿意之結果。. 八、葉怡安(2009)認為領導是一種藝術,是領導者因應環境,運用正式與非 正式的方式與能力來引領組織成員,共同達成組織目標的一種人際關係作用的 歷程。. 研究者將領導定義為:是具有一種影響力、技巧或程序,它能夠影響組織 內成員,促使成員能夠達到組織目標而努力。. 貳、領導理論的發展 領導者是以其專業的知識、價值引導、人格特質等因素影響其組織成員, 共同凝聚部屬向心力後,進而達成目標。Bryman(1992)將領導風格理論發展區 分為四個時期:1940 年代以前為領導特質論時期;1940 到 1960 年代為領導行 為論時期;1960 到 1980 年代為領導情境論時期;1980 年代以後為新領導理論 取向,以轉型領導為主。 依各理論的發展時期、核心主題、研究取向、相關研究,整理如表 2-1。 12.

(26) 表 2-1 領導理論發展 理論發展時期 1940 年代 1940-1960 年代. 研究取向 特質論取向 行為論取向. 1960-1980 年代 1980 年代以後. 情境論取向 新領導取向. 核心主題 領導能力是天生的 領導效能與領導者之間 的關聯性 領導的效能受情境影響 領導者的願景. 相關研究 Stogdill 的成功特質研究 Ohio 大學雙層領導研究 Fielder 的權變領論 魅力領導、轉型領導研究. 資料來源:研究者自行整理. 就各時期的領導理論重點,如下: 一、特質論 特質論強調領導者與生俱來的一些特質,是促成組織成功管理的原因,其 重點是在發掘成功領導者的人格特質,但卻會忽視成功的領導者之特質也是有 所差異的(秦夢群,1998,頁 422)。而關於領導特質的研究結果發現,領導者的 特質表現的較為抽像、不明確,且不易具體化。因此,特質之研究並無法完全 解釋領導的現象,也應將情境的因素考慮其中,才能表現出領導的真像(黃昆 輝,1989)。 二、行為論 由於特質論的式微,領導研究開始由內隱特質逐漸轉變為外顯之領導行 為,稱為行為研究。行為論主要著重於關心生產以及關心員工兩個層面,探討 領導行為和組織效能間之關係(洪福財,1998),以及何種領導行為能有助於團 體之效能,引導組織成員達到目標。 三、情境論 權變理論發展於 1960 至 1980 年代間,又可稱為情境論。Fielder(1976)提出 領導效能是由情境因素與領導型式的交互作用而產生;情境因素包含領導者之 職位權力、組織文化、組織外在環境、組織成員人格特質、工作結構、工作本 質和環境本職。權變論認為成功的領導應是依情境的不同,而採取不同的領導 方式,創造出最有效之領導效能(Yulk, 1994)。 四、新領導理論取向 1980 年代以後至今,在教育界引進許多新的領導概念,分述如下: (一)轉型領導 13.

(27) 1980年代至今之轉型領導最為學者專家所關注。蔡進雄(2004)提出轉型領導 是領導者運用各種激勵策略,藉由領導者的個人魅力和建立願景,提升成員高 層次的內在需求,超越自身利益,激發組織成員對工作更加努力,並且使組織 成員產生尊敬與樂於追隨的服從感(Burns, 1978)。 廖春文(1995)認為轉型領導不只是部屬對於領導者的魅力認同,同時更 強調他如何透過魅力,改變組織成員,實現自我目標,也共同為組織的目標而 努力,並超越原有動機和短期利益之附加價值。. (二)互易領導 與轉型領導的概念類似,但是其組織成員的行為改變來自與領導者的獎懲 策略,領導者以滿足部屬的需求來交換其達成組織的目標。領導者與組織成員 的關係是協商的,但卻是基於心理、經濟與文化價值的交換。 (蔡進雄,2000; 張昭仁,2001). (三)道德領導 以道德作為基礎的領導,領導者的行為是基於正義感、責任感和義務感, 因此也獲得組織內成員的對等回應,間接地促使成員表現良善且能夠有持久性 的改變(謝文全,1998) 。道德領導所重視的是信念與價值觀,認為是對的、是 良善的就去做,以此觀點為基礎的一種領導行為,是不需外塑行為來滿足成員 的(張昭仁,2001)。 信任部屬、重視個人價值的提升,進而為學校共同願景而努力是轉型領導 的特色。所以,轉型領導吸收了道德領導的內涵。. (四)文化領導 Bass (1985)與Bryman (1992)首次將文化因素當成領導行為或策略的研究,進 而形成文化領導的研究基礎。 「對話」是文化領導的一個相當重要的概念,領導 者要善於激勵部屬、與部屬溝通,如何能清楚的、正確的表達領導者的意圖, 是領導者思考的重要課題。由此可見,轉型領導也吸收了文化領導的重要理論 基礎。 近幾年來領導的重心開始強調願景、創造文化、協助成員共同參與組織事 14.

(28) 務,轉型領導又是扮演積極創造與、信任部屬、提供願景、使部屬能自我提升 的一種新型的領導,更是理論與學術公認的最佳領導方式。. 參、轉型領導理論的發展過程 領導理論的發展每個時期都有其研究的重點,但相對的也會產生缺失,像 是特質論的缺點在於忽視了不同情境因素,並無法對有效能的領導者做準確的 預測,因為有效的領導還是必須取決於情境與當時環境的變化因素。 反應美國行為主義的盛況,而產生的行為領導理論,因無法表現情境因素 的影響,對於領導行為的外顯與內在思想容易產生單一且制式化的推論,使得 領導行為流於刻板單一化。 情境理論的出現,彌補了特質論與行為論的缺失,權變式的領導風格強調 權變、情境因素的變化與重要,但是研究發現,中間還是有模糊地帶。 隨著環境變遷特性,領導理論從過去強調工作或組織績效的特徵,發現最 終仍然必須回歸到人的身上,因此領導理論回到以人性為主題,探索領導者與 組織成員彼此的信念、價值的融合。所以新的領導理論發展的趨勢開始放在分 析領導者所具有的願景、授權、與激勵組織成員,採取積極前瞻的立場,提昇 組織成員對於組織的參與及投入,以增進其工作績效(林合懋,1995; 張慶 勳,1996;劉雅菁,1998),這種領導趨勢的發展,被視為是一種新領導,有學者 以「轉型領導」來作為這一種新趨勢的代表。 「轉型領導」一詞是由J. V. Downton 在一九七三年首度提出;一九七八年 Burns 在「領導(Leadership)」一書中予以概念化,認為Maslow 所探討的人類 需求層次,是轉型領導過程的基礎,使得領導者與組織成員雙方均提昇至較高 的需求層次( Burns, 1978:20);之後,Bass 以自行編製的「多重因素領導問 卷(MLQ)」,在「領導與超越預期的績效(Leadership and Performance Beyond Expectation)」該書中,提出轉型領導的正式理論,以及測量轉型領導行為因素 之相關模式。事實上,轉型領導理論的定義是由Bass 及其同僚所形成的,其論 述為「領導者對追隨者的影響及完成影響的行為模式。 在Avolio 與 Bass 的研究中,學者指出所謂轉換型的領導者必須達到下列 的要求(Avolio & Bass, 1994, p. 2): 15.

(29) 一、鼓勵組織成員以新的觀點來審思自己的工作興趣。 二、對於組織的使命有整體性的共識( general awareness)。 三、激發同儕與組織成員高層次的潛能,邁向公共利益。 House則提出四項轉型領導的基本特徵:一、能提出較好的願景;二、具 鼓勵組織成員的信念;三、信任組織成員與高標準的要求;四、以建立組織滿 足為導向,協助組織成員成長及完成組織任務(轉引自林建欣,1998:16)。 Burns( 1985,xiii)首先區分出轉型領導與互易領導,並在不同的情境下 解釋其意義;但之後Bass 與其同僚指出,Burns 的作品並未提供可檢測的領導 實際模式或任何有關的實證證據。Bass 針對此限制發展出一個包括領導實際層 面與各層面之間關係的模式;在此模式中將轉型領導的定義為4I's:魅力或理 想化影響(charisma/idealized influence)、激勵動機(inspirational motivation)、智 性刺激(intellectual stimulation)以及個別化關懷(individual consideration)。 「轉型領導」在教育組織中的意義與運用狀況,則是近二十來年的發展,相 關的學者有Sergiovanni(1990)、Jantzi(1991)、Leithwood(1992)等人。 但其研究都僅只限於企業、政治和軍隊的範圍,而沒有涉及學校組織的領域。. 然轉型領導應用在教育組織中及其運用情形則是近幾年的事,重要學者 有Leithwood 等人,其研究不只關注學校轉型領導的本質,還包括學校轉 型領導者的內在歷程,以及轉型領導對學校、教師與學生成果的影響。 轉型領導是追求卓越、促進革新,且讓組織成員轉變成功的一種領導 行為(林合懋,1995),因此領導者必須是一位有效能的主管,除了可以引 導成員的意向,且創造和諧的校園氣候外,更能利用工作團隊,來達成 學校的目標。張明輝(1997)曾指出:民主化之後,學校的運作非常適合 轉型領導類型,其理論的步驟與理念十分適合行政部門、教師會與家長 會三強鼎力的局面。. 肆、轉型領導的相關理論 轉型領導的相關理論主要有需求層次論、社會權力理論、願景領導、魅力 領導、交易領導、道德領導等,分述如下: 16.

(30) 一、需求層次理論(needs hierarchy theory) Maslow 在1940 年代提出其動機理論,因為強調人類的動機是由多種不同 的需求所組成的,而各種需求之間,又有先後順序與高低層次之分,故被稱為 需求層次論(need-hierarchy theory)( Maslow, 1940)。他將人類的需求分成兩大類七 個層次:第一類為基本需求,第二類為成長需求,這七種層次的需求有前後順 序之分,只有低一層次的需求獲得適度的滿足之後,高一層次的需求才會產生。 轉型領導重視提升組織成員內發性的動機,並使其在工作過程中自我實 現,且超越原先的工作期望。最早提出轉型領導概念的Burns(1978)就是以 Maslow 的需求層次理論來界定轉型領導的意義,他認為:轉型領導是領導者 與成員相互提升道德及動機至較高層次的歷程。所以,需求層次理論亦為轉型 領導的理論基礎之一。. 二、社會權力理論(social power theory) French 與Raven 將權力的性質分成以下類別(引自張慶勳,1996): 1.獎賞權(reward power):控制獎賞的分配。獎賞權與強制權其實是一體兩面, 差別是在於程度上的多寡。 2.強制權(coercive power):掌控懲罰的力量 3.法職權(legitimate power):此種權力來自於個人在組織科層體制中的正式職 位,其基礎建立在擁有的地位或職位上。 4.專家權(expert power):藉由專業技術、特殊技術或知識來發揮影響力,尤 其現今是技術導向的社會,當工作越專業化時,就會越依賴專家來完成目標。 5.參照權(referent power):建立在個人屬性受他人認同的基礎上 在上述五種權力的關係上,張慶勳(1996)認為轉型領導者是具有個人魅 力與專業的領導能力,透過象徵性的行為來說服部屬使其追隨;綜合言之,轉 型領導強調運用參照權及專家權,以發揮領導者的影響力。綜合言之,轉型領 導強調運用參照權及專家權,以發揮領導者的影響力。. 三、願景領導 廖裕月(1998)認為領導者的願景對於組織的發展,影響最為深遠,並認 為有效能的領導者是具有願景的領導者。校長若沒有與教師發展出學校共同的 17.

(31) 願景,學校的行政運作就不易開創出學校光明的遠景(蔡進雄,1993)。 Sashkin (1989)提出領導者首先要能建構一個遠景,創造組織文化的理想意 象;再者領導者必須說明願景的方向,並發展出可以具體行動的方案與策略; 最後,領導者除了身體力行外,亦需要以實際行動來支持此願景的實施。 願景領導與轉型領導有很多相似的地方,例如:均強調領導者是有信心與 活力的改革者。不同之處在於所強調的領導層面不盡相同,願景領導在於建立 願景、實現願景,而轉型領導除了實現願景之外,還強調組織成員的智力啟發、 個別關懷及魅力影響(蔡進雄,2004)。. 四、魅力領導(Charismatic leadership) 魅力是指領導者具有魅力特質與魅力行為。成員能知覺到領導者的魅力特 質或行為,而對其產生情感上的依附(陳龍彬,2000)。魅力領導者的特徵主要 為自信、有願景並可以清楚表達願景能力、堅持理想的改革者,同時也對環境 有敏銳的感觸力(蔡進雄,2000)。 Bass 提出欲建立起魅力領導關係,至少應涵蓋魅力領導者之能力、人格特 質以及部屬的認同過程三個方面。在能力方面,魅力領導者應具有明確的判斷 力與決策能力以及良好的溝通能力與說服力;在人格特質方面,魅力領導者應 具有高度自信心、自我衝突的統整、對於組織與成員需求及問題有強烈的敏銳 度與洞察力並能進一步解決、富有情感表達能力以及清晰的口才表達能力。最 後,在部屬認同過程方面,部屬對魅力型領導者不僅會產生信賴與尊敬,更可 能對領導者產生一種偶像崇拜情節(引自黃傳永,1999)。 魅力領導與轉型領導的相異處為轉型領導的領導者只是藉用魅力特質,讓 組織成員產生情感依附,同時激勵成員自我實現,追求組織目標(Bass,1985); 但是魅力型的領導者,不會去提昇成員的能力與動機,反而容易使組織成員對 領導者產生過度的依賴。 魅力領導與轉型領導的相同之處在於概念上有部分的重疊,例如均強調領 導者的魅力及自信,以及願景的建立與傳遞。是故,魅力領導為轉型領導的理 論基礎之一。. 五、交易領導(Charismatic leadership) 18.

(32) 以社會交換理論(social exchange)的理論為基礎,透過交易互惠的方式來引 導成員的一種領導方式。在交易領導行為中,領導者所要的是組織成員的服務 與服從,而成員所需要的是領導者所給予報酬(謝文全,2003)。 Bass (1985) 將交易領導視作領導者與部屬間一種利益磋商、交換的過程, 而轉型領導更是擴大了交易領導的效果(林合懋,1995)。其兩者之間的差異, 如以下幾點 (一)轉型領導包含建立願景、魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智及個別關懷, 交易領導包含主、被動的例外管理及有條件的酬賞。 (二)轉型領導在部屬的動機需求上,提昇至較高的層次,而交易領導是將組 織成員與領導者的關係建立在工作要求的互惠上 (三)轉型領導偏向「領導」,積極、有開創性,而交易領導偏向「管理」, 較為消極、守成。 (四)轉型領導強調內在動機,交易領導則強調外在動機。 (五)轉型領導較常採用參照權、專家權,交易領導則偏重運用法職權、強制 權及獎賞權。 轉型領導與互易領導在各方面雖有所不同,但運用時卻可互補使用,兩者 均是不可或缺的領導行為。. 六、道德領導 美國教育學者Sergivonnai (1992)認為過去的領導的研究過於重視領導者的 行為與技術,卻忽視了領導者個人的信念、價值觀與願景等道德層面,無法使 領導發揮最大的功能,因而提出道德領導。 以道德作為基礎的領導,領導者的行為是基於正義感、責任感和義務感, 因此也獲得組織內成員的對等回應,間接地促使成員表現良善且能夠有持久性 的改變(謝文全,1998)。Lashway (1996) 則將學校領導視為一種道德領導,校 長基於應有的道德責任,來創造學校的道德文化,使學校成為一個道德機構(引 自廖裕月,1998) 轉型領導致力於將組織成員之道德需求提昇至較高層,經由激勵鼓舞及關 懷等策略,使成員更加努力工作,完成組織的目標,而這些內涵與道德領導理 論都有著密切相關。 19.

(33) 伍、轉型領導的定義 轉型領導是新型領導中的主要代表。觀念最初是由Burns (1978) 所提出。認 為轉型領導是一種領導的過程,領導者和成員透過相互影響來提昇彼此的道德 及動機層次,因此轉型領導理論強調領導者與成員的共同成長。Bass (1985) 認 為轉型領導是組織內的成員對其領導者具有信任、尊重、忠誠等感覺,領導者 藉者改變成員的價值、信念、開發其潛能、給與信心等方式,來提高成員對組 織目標的承諾。 Bennis 和 Nanus(1985)的研究認為成功的轉型領導者能夠創造制度,且 能對部屬授權,鼓舞部屬共同為願景努力、追求平等、正義、自由以及自我實 現等價值。其領導者具有的四種特徵: 一、塑造眾望所歸的願景(attention through vision)。 二、利用溝通建立共識 (meaningthrough communication)。 三、利用定位,建立信任(trust through positioning)。 四、自我開展(the deployment of self)。. Goens 和 Clover認為轉型連結了組織策略層面與心理層面,進而帶動整個 組織的變革,它是一種複雜的觀念。Cameron 和 Ulrich認為轉型是:從一種狀 態或系統蛻變到另一個階段,而在其本質上,兩者之間是迥然不同的。(引自 張慶勳, 1997)。因此,轉型領導它是一種引導部屬自發性的通往高層次的自 我管理,它並不於控制方面( Snauweart, 1993),它是一種全方位的領導,從 特定的某些目的與企圖影響個人,進而一步影響整個組織文化。也就是:轉型 領導就是在引導組織內成員做好組織變革中,需要改變的歷程與經驗 ( Northouse,. 1997). Bryman(1992)在探討有關轉型領導的研究文獻後,指出轉型領導有五個 共同要點: 分別是願景、傳達願景、賦予自主力、組織文化和信任。對於轉型 領導強調與較不強調之要點, Bryman 以表列方式說明,如表2-2。. 20.

(34) 表 2-2 轉型領導理論所強調的主題 較不強調 需有計畫 分配責任 控制和問題解決 權力維持 創造順從 強調契約 重視理性. 強調 遠景/使命 引起動機和激發鼓舞 創造變革和革新 賦予成員自主力 刺激額外的努力 資料. 資料來源: Bryman(1992). 研究者同時亦歸納多位國內外專家學者對轉型領導之理論的意義和內涵, 如表2-3。. 表 2-3 國內外學者對轉型領導的定義 學者姓名 彭昌盛 (1993) 廖春文 (1994) 何淑妃 (1996) 張慶勳 (1996) 秦夢群 (1998) 吳清山 (2002) 張毓芳 (2002) 黃柏勳 (2004) 陳春蓮 (2006) 周宛蓉 (2008). 定義 轉型領導在影響成員,促使其在態度與基本假定上產生改變,並建立其對組 織、任務、目標、策略之承諾。 轉型領導者與部屬之間的關係,其目的在超越並轉化現實的契約關係,以改 變組織文化。 轉型領導能激發部屬潛能、超越自己利益,共同為組織的願景而努力。領導 者能勇於授權,使部屬成為領導者,成為組織改變的原動力,增加組織的效 能。 轉型領導是領導者以前瞻性的願景及個人的魅力, 運用各種激勵的策略,激 發部屬提昇工作動機與滿足感的一種領導。 轉型領導是指領導者希望將部屬之工作動機提升到自我實現的境界,而非僅 限於利益之交換,以求自保。 轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力,轉化組織成員,使其願意為 組織的最大利益付出心力。這種領導能力與風格建立在三個基礎之上,分別 是洞察力、親和力與毅力。 校長轉型領導指的是在動態的學校組織中,校長能瞭解、滿足進而提升教師 的需求與動機,以個人之魅力運用各種策略,轉化改變教師的態度與價值, 使教師為實現學校共同願景而努力。 校長轉型領導認為校長以其過人的魅力、智力、親和力、洞察力及影響力, 轉化學校成員的行為與態度,使其願意超越自己,追求卓越。 校長為了達成學校組織效能卓越的目標,憑著自己魅力與建立願景,同時運 用各種激勵策略,提升工作態度,以激發部屬對工作更加努力的一種領導。 領導者藉由個人魅力及建立願景,運用各種激勵方式,以提升成員的工作態 度,並激發成員熱忱的領導方式,分成魅力關懷、建立願景、激勵啟發等行 為層面。. (續下頁) 21.

(35) 學者姓名. 定義. 涂欽文 (2008). 領導者以個人獨特道德魅力與前瞻遠景,激勵部屬智性啟發,並關懷部屬的 身心需求,提升其工作動機與能力,達成組織目標與滿足個人需求。 領導者能遇見未來學校的發展,型塑學校共同遠景,並充分發揮個人魅力, 善用激勵策略,使領導者與成員間相互提升至較高層次的動態歷程,並鼓勵 成員學習,滿足成員的需求與成就感,個別給予尊重、關懷、以達成對學校 組織的承諾,完成學校願景與成員自我實現的目的。 轉型領導尋找部屬潛在性動機,尋求滿足較高的需求, 使部屬能全力的投 入;同時轉變部屬成為領導者,領導者成為推動改變的原動力 轉型領導是一種創造超越期望表現的領導。亦即透過增加成員信心及提昇工 作價值,來引導成員付出努力。 轉型領導者追求三個目標:(1)協助成員發展,維持一個合作、專業之學校 文化;(2)促使教師發展;(3)協助有效解決問題。 轉型領導能影響成員在態度及假設上產生改變,建立對組織使命或目標之承 諾。它強調要賦予成員自主力量,改變組織文化與結構,配合管理策略,進 而完成組織目標。 轉型領導反應部屬對領導者及願景的認同,使部屬能超越利益的交換。. 吳佩樺 (2008) Burns(1978) Bass(1985) Leithwood (1992) Yukl(1994) Nolan 和 Herold(1997) Allix(2000). 轉型領導是領導者與成員的共同活動,藉由團體間交互作用的歷程,集合成 員意志,以達成目標。. 資料來源:研究者自行整理. 綜合以上國內外學者的研究,研究者歸納「轉型領導」的定義如下: (一)領導者轉化部屬其觀念與態度,願意追隨領導者共赴事功。 (二)建立願景及達成目標,領導者常運用各種機會,帶動組織成員建立共同 願景,並運用各種方法及策略,引領成員達成組織的目標。 (三)領導者善於運用各種激勵策略,激發部屬工作動機,願意為組織的最大 利益付出心力。 (四)領導者扮演智者角色啟發部屬知能,進而追求自我實現。 (五)領導者因部屬的個別差異,並提供成員們一個關心、尊重、接納與支持 的組織內部環境。 (六)轉型領導者常關懷成員的需求,並協助其專業成長,催化組織成員能有 超越自我的表現。. 因此,本研究將轉型領導定義為:「在學校組織中,校長具有前瞻性的願景, 22.

(36) 並運用自己獨特的魅力引導成員追隨,善用各種領導的策略,激勵教師自我成 長,並滿足教師的需求與動機,進一步改變教師的價值與態度,能超越利益的 交換,共同為學校願景而努力,追求組織目標的達成。」. 陸、轉型領導的行為層面 不同專家根據其研究概念分析轉型領導的層面,但在解釋轉型領導的層面 上也相似,將國內外學者對於轉型領導層面的面向,分述如下: 一、Bass(1990) Bass(1990)以 House 及 Burn 的領導為基礎,並發展為轉型領導的理論。 轉型領導者會鼓勵部屬為了組織的利益而超越自身的利益,成為自我成就 者、自我管理者及自我控制者,共同為組織的願景而努力。並認為領導者 對於轉型領導提出四大主要構面進行研究,包含魅力、激發鼓舞、啟發才 智、個別關懷。分述如下: (一)魅力的影響 Bass認為此項特徵是轉型領導者共同具備的,有前瞻性的願景、使 命感,同時讓部屬能建立工作的信心,能強烈認同與信任領導者, 其領導者應有五項人格特質:自信、自主、轉換所需的能力、附加 式的轉型傾向、能快速解決內在衝突。 (二)激發鼓舞 領導者透過符號或語言的形式,鼓舞成員追求成功的動機,使其能 超越自我,其鼓舞的過程包含:行動導向、建立信心、激勵內心深 處的信念、運用比馬龍效應。 (三)啟發才智 領導者引導成員對於問題看法有著積極的態度,並努力於解決問題 的行動中。而引導的過程有再思考、信念、價值觀與想像力,讓成 員解決問題的能力提升。 (四)個別關懷 領導者會關懷組織成員的需求發展,使其發揮潛能、自我實現與成 長。領導者在其關懷層面部分可以分成:發展取向、個別化取向、 23.

(37) 輔導取向。 Bass所提的四個轉型領導層面,使轉型領導的意義更加具體化,成為轉型 領導理論的基礎。. 二、Coley(1994)對於轉型領導提出六項重要因素;提供與激勵願景、提供行為 模式、促進對團體目標的承諾、提供個別的支持、提供智性的刺激以及維持高 度的工作績效標準。. 三、林合懋(1995) 在其論文「學校主管與企業主管轉型領導之比較研究」中,在轉型領導的內涵 與層面,分述如下: (一)親近融合 與組織成員建立友善的關係,領導者面帶笑容、幽默風趣、放下身 段、不擺架子、具有親和力等。 (二)願景與吸引力 領導者的教育領念、組織未來的方向、強烈的成就動機與方向感、 對自己充滿自信、特殊的魅力吸引、賦予使命感。 (三)承諾與正義 內容包括工作用心、全心投入、為人正派、很講義氣、領導者解決 問題的能力成熟且公道、不推責任、領導者的人品高尚、操守廉潔 等。 (四)激勵共成願景 領導者對於自己的理念與看法會與成員分享、會創造與保握機會; 對於成員會適時的提出名言、座右銘來勉勵其努力向上,激發團隊 意識共創願景。 (五)尊重信任 內容包括:尊重成員的專業自主、充分授權、分層負責、信任、尊 重意見等;對於成員的共識會透過討論來進行;領導者會支持成員 的團隊活動。 (六)智識啟發 24.

(38) 包括成員對於問題深思熟慮、領導者不墨守成規;領導者營造一個 有創意的環境,讓成員可以發揮想像力;領導者對於成員會主動或 發掘人才、也會樂於傳授本身經驗給成員,同時間自己也會不斷地 進修、帶動成員的進修風氣、激發成員的靈感等。 (七)個別關懷 包括領導者體諒和認同成員的心理感受和情緒、會熱心幫助成員解 決困難、會主動關懷、愛護成員,對於新進同仁的切身問題會予以 關心,與成員站在同一陣線。 林合懋的研究除了包含Bass的構面外,更增加了領導者的承諾、正義與尊 重信任,使得轉型領導的內涵又更佳多元化。. 四、張慶勳(1996)將轉型領導分為遠景、魅力、激勵、智能啟發、關懷五個層 面。 (一)願景 校長能對於學校的未來發展有願景的規劃,並且清楚傳達給教師瞭 解。 (二)魅力 校長的個人魅力可以使教師佩服,激勵教師參與學校活動的意願, 並引導他們往學校組織的願景共同努力。 (三)激勵 校長會運用象徵性的符號與個人魅力向教師說明學校願景的目的與 內容,並激勵教師對校務有進一步的瞭解,來達成組織的目的。 (四)智能啟發 校長會引導、激勵教師增進解決問題的能力,以創新的方式與態度 來面對追求學校願景會遭遇到的困難。 (五)關懷 校長會關心與滿足教師的需求同時並尊重每個教師,使其能適性的 發展,提升教師的自我能力。 五、何淑妃(1996) 探討國小校長轉型領導與學校組織氣候的關係,將轉型領導分成魅力、智 25.

(39) 性的刺激、個別化的關懷與啟發四個層面。 六、Groves(1997)對於轉型領導提出接受任務的挑戰、與他人合作之認知、團隊 的分享、把握合作機會、展現一致的專業行動、提供行為模式等六項關鍵因素。 七、吳清山(1998) 對於轉型領導的具體行為層面,提出高度自信心、描繪願景能力、願意承 擔風險、利用非傳統策略、扮演改變角色以及關懷部屬成長等六點看法。 (一)高度自信心 一個領導者對於其解決問題的看法與行為,以致於影響成員處理事 情的態度有高度的自信心,相信可以克服困難。 (二)描繪願景的能力 領導者對於未來的理想,充滿了信心,且能清楚的描述傳達給成員 瞭解,使其能激勵成員邁向理想的動力。 (三)願意承擔風險 領導者對於面對困難時,為求實現理想,勇於承擔事情,不推責任。 (四)利用非傳統策略 領導者對於解決問題時,不會墨守成規,會利用非傳統策略,來達 到組織的目標,展現自己改革的企圖心。 (五)扮演改變的角色 領導者展現強烈改革的企圖心,使組織發展更有效能。 (六)關懷部屬 領導者對於組織的部屬,主動給予關懷、激勵其優異表現,且提供 進修管道,使其能自我成展與發展的機會。 八、廖裕月(1998)探討國小校長轉化領導與領導效能之研究,將轉型領導分為 激勵共同願景、魅力、個別關懷、智力啟發四個層面。 (一)激勵共同願景 校長對於學校願景能清楚的傳達給教師知道並與之分享,並激勵大 家共同努力達成學校的願景目的。 (二)魅力 校長品行端正、為人設想,贏得教師的信任與尊重,同時教師也能 感受到校長對於教育的熱忱、理想等個人特質。 26.

(40) (三)個別關懷 校長會觀察到每位教師的需求,提供其協助。 (四)智力啟發 校長能透過不同方式激勵與提供教師進修,提升自我的能力,增加 解決問題的能力。 九、劉雅菁(1998)將轉型領導歸納為發展組織的願景、主動關懷個別的成員、 激勵成員的士氣、營造民主合作的組織氣候、激發成員的才智、鼓勵成員不斷 學習與專業成長等六個運用原則。 (一)發展組織的願景 領導者對於組織的願景能透過適當的方式,清楚傳達給成員瞭解與 分享,藉著與成員的溝通,激勵成員的熱忱,為組織目標而努力。 (二)主動關懷個別的成員 領導者對於成員的需求予以協助,並鼓勵其自我成展。 (三)激勵成員的士氣 領導者信任組織成員的表現與專業能力,充分授權部屬,使其對組 織有隸屬感,願意為組織的願景而努力並達成。 (四)營造民主合作的組織氣候 領導者與成員的溝通管道是暢通的,常與成員討論對於組織問題的 解決方式。同時對於成員有卓越表現也常利用公開場合予以鼓勵與 讚賞,以型塑民主合作的組織氣候。 (五)激發成員的才智 領導者引導成員面對問題時,以創新又合宜的方式來解決,發展成 員的解決問題能力與自我能力的成展。 (六)鼓勵成員不斷學習與專業成長 領導者對於自身能力的培養不曾間斷,藉此引導、激勵成員不斷進 修與成展。成員間彼此觀摩、學習,同時要不斷反省自己的錯誤, 加以修正,這樣組織成員才能自我成展、超越自我。 十、蔡進雄(2000)將校長轉型領導分為建立願景、魅力影響、激勵鼓舞、啟發 才智、個別關懷五個行為層面。 (一)建立願景 27.

(41) 校長能觀察學校特色、歷史、時代潮流,建立學校願景,同時能清 楚的描述給教師瞭解。 (二)魅力影響 校長個人具有親和力的特質,可以影響教師;面對困難時有擔當、 魄力,讓教師信服。 (三)激勵鼓舞 校長對於教師深具信心,對於其卓越表現能在公開場合予以讚美與 鼓勵。 (四)啟發才智 校長會創造一個學習開放的環境,主動發掘人才與提供進修的機 會,帶動學校的進修風氣,讓教師可以自我發展。 (五)個別關懷 校長能知道教師的需求,主動予以協助,同時並尊重教師的專業自 主,鮮少干涉。. 十一、郭正忠(2005)將轉型領導分成共創願景、魅力影響、激勵動機、智能 啟發、個別關懷等五個層面。 (一)共創願景 校長以宏觀的見解與教師共同為學校發展出未來的願景。同時, 藉由教師共享組織願景的期待,來提升教師對組織的承諾,並促使教 師為實現學校願景而努力。 (二)魅力影響 校長有自信且專業,其理念與教育觀令老師佩服,行為足以是老 師的表率。 (三)激勵動機 校長利用象徵性的語言來喚起教師的熱忱,提高其動機與自我實 現,共同為組織努力。 (四)啟發智能 校長提供教師自我成長,鼓勵教師以不同且創新的方式來思考與 分析問題,使其可以自主並有獨單一面處理問題的機會。 28.

(42) (五)個別關懷 校長關心每一個老師並尊重個人的感受,瞭解教師的需求並予以協 助。 十二、吳佩樺(2008)研究國民小學男女校長轉化領導與學校效能關係,將轉 化領導層面分成:共享願景、魅力影響、啟發性鼓舞、智能性激發、個別化關 懷等五個層面。 (一)共享願景 校長建立願景與教師共同努力達成。 (二)魅力影響 校長的個人魅力影響組織成員,使其願意信服與模仿。 (三)啟發性鼓舞 對於學校的活動,校長以象徵性的符號與情緒性的說理能力,激發 教師參與的意願。 (四)智能性激發 激發教師創新教學,並強調以創造性的思維來解決困難。 (五)個別化關懷 對於教師的需求予以主動的關心,並提供協助。. 十三、葉怡安(2008)將轉型領導層面分成:建立願景、魅力影響、鼓舞溝通、 支持關懷、智性刺激等五個層面 (一)建立願景 就是領導者能陳述、發展與建構組織未來的發展藍圖。 (二)魅力影響 領導者個人的特質,令成員信任與尊重,且透過強烈的說服力、良 好的溝通與成員共享組織願景,目標自然容易達成。 (三)鼓舞激勵 對於成員的卓越、優異表現,領導者利用公開場合予以表揚,激勵 士氣,讓全體成員以樂觀、進取的態度從事工作,願意為組織犧牲 奉獻。 (四)支持關懷 29.

(43) 對於成員的需求,會主動協助。領導者與部屬的互動是良善的,溝 通管道是暢通的。 (五)智性刺激 鼓勵成員自我成長,並創造進修機會讓成員不斷進修、吸收新知。 同時領導者本身也能以身作則,具備上進心,使組織成員模仿,促 進組織發展。 根據國內外相關文獻分析,將轉型領導的各層面關注的重點,整理歸納如 表2-4。. 表 2-4 轉型領導層面綜合分析比較表 魅 力 影 響. 激 發 鼓 舞. 啟 發 才 智. 個 別 關 懷. 共 享 願 景. ● ● 何淑妃(1996) ● 吳清山(1998) ● 廖裕月(1998) ●. ● ●. ● ● ● ● ● ●. ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●. ● ●. 劉雅菁(1998). ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 12. 12. 10. 層 面. 創 新 學 習. 建 立 適 切 典 範. 承 諾 與 正 義. 保 握 合 作 的 機 會. 學 者 林合懋(1995) 張慶勳(1996). 蔡進雄(2000). ● ● 吳佩樺(2008) ● 葉怡安(2008) ● Bass(1990) ● 郭正忠(2005). ●. Coley(1994). ● ● ● ● ● ● ●. ●. ●. 10. 9. 尊 重 信 任. 接 受 任 務 的 挑 戰. 團 隊 的 分 享. 展 現 一 致 的 專 業 行 動. ● 1. ● 1. ● ●. ●. ● 2. 與 他 人 合 作 的 認 知. ●. ●. Groves(1997) 次數統計. 維 持 高 度 的 工 作 績 效 標 準. ● 2. 2. ● ● 1. 1. 1. ● 1. ● 2. 資料來源:研究者自行整理. 根據上述文獻之探討,本研究將轉型領導分為五大層面進行研究,如下說明各 層面的內涵: 30.

(44) 一、發展學校願景 校長能配合學校的歷史、教育與時代的潮流建立學校願景,並且將遠景清 楚傳遞予教師瞭解並共享,藉以激勵大家共同達成目標。. 二、個人魅力 校長個人特質具有親和力、吸引力透過自信、理念、態度等表現,使教師 對校長產生佩服、尊重以及信任感,進而願意追隨校長的領導,共同達成組織 目標。. 三、激勵動機 校長對教師展現出激勵鼓舞之行為,藉由象徵性的符號和情緒來激勵成 員,並充分信任以及充分授權予教師,使成員對組織能夠有相同的認知,樂意 為組織付出,共同達成組織以及個人之目標。. 四、啟發潛能 校長能夠以創新的方式解決問題,啟發使教師建立新的思維模式,並且能 建立一個學習型組織,透過不同方式提供教師學習的機會。同時主動提供進修 的機會,鼓勵教師不斷進修,落實終身學習,藉以發展教師能夠獨力解決問題 與自我領導之能力。. 五、個別關懷 校長能體恤教師的辛勞並尊重教師的專業自主,主動關懷其個人不同的需 求,並能夠給予協助,使成員感到深受重視而更加努力。. 運用轉型領導理論之行為策略,可使校長與教師間,對學校願景共同一起 努力。校長發揮個人魅力,透過自信、理念以及態度等表現,來增強教師對學 校之認同。同時激勵鼓舞教師卓越表現,使教師樂意為組織付出,透過不同方 式提供教師學習的機會,達到終身學習的目的。主動關懷教師個人需求,給予 31.

數據

表 2-1  領導理論發展  理論發展時期  研究取向  核心主題  相關研究  1940 年代  特質論取向  領導能力是天生的  Stogdill 的成功特質研究  1940-1960 年代  行為論取向  領 導 效 能 與 領 導 者 之 間 的關聯性  Ohio 大學雙層領導研究  1960-1980 年代  情境論取向  領導的效能受情境影響  Fielder 的權變領論  1980 年代以後  新領導取向  領導者的願景  魅力領導、轉型領導研究  資料來源:研究者自行整理  就各時期的領導理

表 2-1

領導理論發展 理論發展時期 研究取向 核心主題 相關研究 1940 年代 特質論取向 領導能力是天生的 Stogdill 的成功特質研究 1940-1960 年代 行為論取向 領 導 效 能 與 領 導 者 之 間 的關聯性 Ohio 大學雙層領導研究 1960-1980 年代 情境論取向 領導的效能受情境影響 Fielder 的權變領論 1980 年代以後 新領導取向 領導者的願景 魅力領導、轉型領導研究 資料來源:研究者自行整理 就各時期的領導理 p.26
表 2-2  轉型領導理論所強調的主題  較不強調  強調  需有計畫  分配責任  控制和問題解決  權力維持  創造順從  強調契約  重視理性  遠景/使命  引起動機和激發鼓舞 創造變革和革新 賦予成員自主力 刺激額外的努力 資料  資料來源: Bryman(1992)  研究者同時亦歸納多位國內外專家學者對轉型領導之理論的意義和內涵, 如表2-3。  表 2-3  國內外學者對轉型領導的定義  學者姓名  定義  彭昌盛 (1993)  轉型領導在影響成員,促使其在態度與基本假定上產生改變,並建立

表 2-2

轉型領導理論所強調的主題 較不強調 強調 需有計畫 分配責任 控制和問題解決 權力維持 創造順從 強調契約 重視理性 遠景/使命 引起動機和激發鼓舞 創造變革和革新 賦予成員自主力 刺激額外的努力 資料 資料來源: Bryman(1992) 研究者同時亦歸納多位國內外專家學者對轉型領導之理論的意義和內涵, 如表2-3。 表 2-3 國內外學者對轉型領導的定義 學者姓名 定義 彭昌盛 (1993) 轉型領導在影響成員,促使其在態度與基本假定上產生改變,並建立 p.34
表 3-1  預試問卷發送與回收統計表  編 號  學校名稱  學校規模  發出 問卷  回收 問卷  回收率  有效 問卷  有效問卷 回收率  1  新光國小  59 班  35  35  100%  33  94%  2  鹽埕國小  29 班  25  24  96%  23  92%  3  油廠國小  24 班  15  14  93%  14  93%  4  大汕國小  12 班  5  5  100%  5  100%  5  新民國小  68 班  35  35  100%  35  1

表 3-1

預試問卷發送與回收統計表 編 號 學校名稱 學校規模 發出 問卷 回收 問卷 回收率 有效 問卷 有效問卷 回收率 1 新光國小 59 班 35 35 100% 33 94% 2 鹽埕國小 29 班 25 24 96% 23 92% 3 油廠國小 24 班 15 14 93% 14 93% 4 大汕國小 12 班 5 5 100% 5 100% 5 新民國小 68 班 35 35 100% 35 1 p.77
表 3-3  正式問卷發送與回收統計表  編 號  學校 名稱  學校 地區  學校規模  發出 問卷  回收 問卷  回收率 (%)  有效 問卷  有效問卷  回收率(%)  1  新莊國小  左營  49 班以上  30  29  96.67  27  90  2  福山國小  左營  49 班以上  30  28  93.33  26  86.66  3  瑞祥國小  前鎮  49 班以上  30  27  90  27  90  4  楠梓國小  楠梓  49 班以上  30  30  100

表 3-3

正式問卷發送與回收統計表 編 號 學校 名稱 學校 地區 學校規模 發出 問卷 回收 問卷 回收率 (%) 有效 問卷 有效問卷 回收率(%) 1 新莊國小 左營 49 班以上 30 29 96.67 27 90 2 福山國小 左營 49 班以上 30 28 93.33 26 86.66 3 瑞祥國小 前鎮 49 班以上 30 27 90 27 90 4 楠梓國小 楠梓 49 班以上 30 30 100 p.78
表 3-4  有效受試者之基本資料分析表  項目  類別  人數(人)  百分比(%)  合計(人)  教師性別  男  226  28.75  786  女  560  71.25  年齡  35 歲(含)以下  100  7.86  786 36-40 歲 322 40.96  41-45 歲  281  35.75  46 歲(含)以上  83  10.55  最高學歷  師範、師專、師院(或教育學院)  274  35.95  786 一般大專院校(含師資班) 98 14.86  研究所  (含四十

表 3-4

有效受試者之基本資料分析表 項目 類別 人數(人) 百分比(%) 合計(人) 教師性別 男 226 28.75 786 女 560 71.25 年齡 35 歲(含)以下 100 7.86 786 36-40 歲 322 40.96 41-45 歲 281 35.75 46 歲(含)以上 83 10.55 最高學歷 師範、師專、師院(或教育學院) 274 35.95 786 一般大專院校(含師資班) 98 14.86 研究所 (含四十 p.81
表 3-5  國民小學校長轉型領導調查(預試)問卷題數分配表  層面  題數  題號  發展學校願景  6  1、2、3、4、5、6  個人魅力  6  7、8、9、10、11、12  激勵動機  5  13、14、15、16、17  啟發潛能  5  18、19、20、21、22  個別關懷  5  23、24、25、26、27  資料來源:研究者自行整理  2.預試統計結果分析  (1)國民小學校長轉型領導量表之項目分析  將 151 份有效預試問卷,以項目分析中的極端組比較、同質性檢驗等統計方 法,檢

表 3-5

國民小學校長轉型領導調查(預試)問卷題數分配表 層面 題數 題號 發展學校願景 6 1、2、3、4、5、6 個人魅力 6 7、8、9、10、11、12 激勵動機 5 13、14、15、16、17 啟發潛能 5 18、19、20、21、22 個別關懷 5 23、24、25、26、27 資料來源:研究者自行整理 2.預試統計結果分析 (1)國民小學校長轉型領導量表之項目分析 將 151 份有效預試問卷,以項目分析中的極端組比較、同質性檢驗等統計方 法,檢 p.85
表 3-6  國民小學校長轉型領導項目分析摘要表  題 號 A  極端組 比較  題項與總分相關  同質性檢驗  保留○ 或 刪除〤 CR 值(t) 題項  與總分相關  校正題項  與總分相關  題項刪除 後的α值  因素  負荷量  1  8.770 *** .777 *** .761  .978  .612  ○  2  9.649 *** .813 *** .796  .978  .666  ○  3  7.574 *** .764 *** .746  .978  .591  ○  4  8.990

表 3-6

國民小學校長轉型領導項目分析摘要表 題 號 A 極端組 比較 題項與總分相關 同質性檢驗 保留○ 或 刪除〤 CR 值(t) 題項 與總分相關 校正題項 與總分相關 題項刪除 後的α值 因素 負荷量 1 8.770 *** .777 *** .761 .978 .612 ○ 2 9.649 *** .813 *** .796 .978 .666 ○ 3 7.574 *** .764 *** .746 .978 .591 ○ 4 8.990 p.86
表 3-7  國民小學校長轉型領導量表因素分析摘要表  層面  預試題號  正式題號  共同 性  因素負荷量  特 徵  值  解釋  變異量 (%)  累積解釋變異量 (%)  發  展  學  校  願  景  1  1  .768  .726  5.360  19.852  19.852 2 2 .836 .761 3 3 .850 .820 4 4 .843 .786 5 5 .717 .541  6  6  .757  .687  個  人  魅  力  7  刪除  2.678  9.919

表 3-7

國民小學校長轉型領導量表因素分析摘要表 層面 預試題號 正式題號 共同 性 因素負荷量 特 徵 值 解釋 變異量 (%) 累積解釋變異量 (%) 發 展 學 校 願 景 1 1 .768 .726 5.360 19.852 19.852 2 2 .836 .761 3 3 .850 .820 4 4 .843 .786 5 5 .717 .541 6 6 .757 .687 個 人 魅 力 7 刪除 2.678 9.919 p.88
表 3-11  國民小學學校組織氣候量表因素分析摘要表  層面  預試題號  正式題號  共同性  因素負  荷量  特徵值  解釋變異量%  累積解釋變異量%  校  長  支  持  1  1  .687  .759  5.382  16.308  16.308 2 2 .763 .778 3 3 .779 .791  4  4  .743  .803  5  5  .854  .881  6  6  .813  .819  工  作  督  導  7  7  .808  .839  3.551  10

表 3-11

國民小學學校組織氣候量表因素分析摘要表 層面 預試題號 正式題號 共同性 因素負 荷量 特徵值 解釋變異量% 累積解釋變異量% 校 長 支 持 1 1 .687 .759 5.382 16.308 16.308 2 2 .763 .778 3 3 .779 .791 4 4 .743 .803 5 5 .854 .881 6 6 .813 .819 工 作 督 導 7 7 .808 .839 3.551 10 p.92
表 3-14  國民小學學校組織氣候調查預試問卷與正式問卷題號對照表  層面  預試問卷題號  經項目分析 因素分析  所選用的題目  正式問卷題號  題 數  校長支 持  1、2、3、4、5、6  1、2、3、4、5、6  1、2、3、4、5、6  6  工作督 導  7、8、9、10、11、12  7、8、10、12  7、8、9、10  4  阻礙教 學  13、14、15、16 17、18、19  13、14、15、16 17、18、19  11、12、13、14、15 16、17  7  專業分

表 3-14

國民小學學校組織氣候調查預試問卷與正式問卷題號對照表 層面 預試問卷題號 經項目分析 因素分析 所選用的題目 正式問卷題號 題 數 校長支 持 1、2、3、4、5、6 1、2、3、4、5、6 1、2、3、4、5、6 6 工作督 導 7、8、9、10、11、12 7、8、10、12 7、8、9、10 4 阻礙教 學 13、14、15、16 17、18、19 13、14、15、16 17、18、19 11、12、13、14、15 16、17 7 專業分 p.95
圖 3-2  研究流程圖

圖 3-2

研究流程圖 p.97
表 4-1  教師所知覺校長轉型領導各層面之平均數、標準差及排序  編 號  層面  題 數  平均數  單題  標準差  單題  平均數  百分 比值  排 序  1  發展學校願景  6  22.24  .74  3.70  67.5%  3  2  個人魅力  3  11.55  .72  3.85  71.25%  1  3  激勵動機  4  15.09  .54  2.88  47%  5  4  啟發潛能  5  18.72  .70  3.74  68.5%  2  5  個別關懷  4

表 4-1

教師所知覺校長轉型領導各層面之平均數、標準差及排序 編 號 層面 題 數 平均數 單題 標準差 單題 平均數 百分 比值 排 序 1 發展學校願景 6 22.24 .74 3.70 67.5% 3 2 個人魅力 3 11.55 .72 3.85 71.25% 1 3 激勵動機 4 15.09 .54 2.88 47% 5 4 啟發潛能 5 18.72 .70 3.74 68.5% 2 5 個別關懷 4 p.101
表 4-3  個人魅力各題之平均數、標準差、排序  題 號  題目內容  平均數  標準差  排 序  7  校長對自己的領導深具信心  4.03  .762  1  8  校長會清楚的說明其經營學校的理念  3.82  .823  2  9  校長會帶領同仁克服困難、認真推動校務  3.70  .909  3  N=786  研究結果顯示:在「個人魅力」的校長轉型領導中,以「校長對自己的領導 深具信心。」得分最高(M=4.03),顯示其受到教師認知的程度最高;其次為「校 長會清楚的說明其經營學校的理念。」

表 4-3

個人魅力各題之平均數、標準差、排序 題 號 題目內容 平均數 標準差 排 序 7 校長對自己的領導深具信心 4.03 .762 1 8 校長會清楚的說明其經營學校的理念 3.82 .823 2 9 校長會帶領同仁克服困難、認真推動校務 3.70 .909 3 N=786 研究結果顯示:在「個人魅力」的校長轉型領導中,以「校長對自己的領導 深具信心。」得分最高(M=4.03),顯示其受到教師認知的程度最高;其次為「校 長會清楚的說明其經營學校的理念。」 p.103
表 4-5  啟發潛能各題之平均數、標準差、排序  題 號  題目內容  平均數  標準差  排 序  14  校長會鼓勵教師多元思考,以探究解決問題的方法  3.75  .785  4  15  校長會鼓勵教師積極面對事情,解決問題  3.79  .798  1  16  校長會鼓勵同仁以新的思維來處理學校的工作  3.79  .782  1  17  校長會運用各種方式,鼓勵教師進行創新教學  3.77  .797  3  18  校長能營造教師自我學習與進修的風氣  3.63  .838  5  N=

表 4-5

啟發潛能各題之平均數、標準差、排序 題 號 題目內容 平均數 標準差 排 序 14 校長會鼓勵教師多元思考,以探究解決問題的方法 3.75 .785 4 15 校長會鼓勵教師積極面對事情,解決問題 3.79 .798 1 16 校長會鼓勵同仁以新的思維來處理學校的工作 3.79 .782 1 17 校長會運用各種方式,鼓勵教師進行創新教學 3.77 .797 3 18 校長能營造教師自我學習與進修的風氣 3.63 .838 5 N= p.104
表 4-9  教師所知覺學校組織氣候各層面之各題平均數、標準差及排序  題 號  題目內容  平均數  標準差  排 序  校長支持  1  校長會爭取經費,以改善教師的教學或工作環境  3.63  .823  5  2  校長會尊重教師專業自主的權利  3.77  .799  3  3  校長和教師之間相處融洽,沒有距離感  3.49  .976  6  4  校長認真工作、以身作則,成為教師的典範  3.83  .782  1  5  校長能尊重教師的教學自主並信賴其能力  3.73  .845  4

表 4-9

教師所知覺學校組織氣候各層面之各題平均數、標準差及排序 題 號 題目內容 平均數 標準差 排 序 校長支持 1 校長會爭取經費,以改善教師的教學或工作環境 3.63 .823 5 2 校長會尊重教師專業自主的權利 3.77 .799 3 3 校長和教師之間相處融洽,沒有距離感 3.49 .976 6 4 校長認真工作、以身作則,成為教師的典範 3.83 .782 1 5 校長能尊重教師的教學自主並信賴其能力 3.73 .845 4 p.107
表 4-11  不同年齡教師在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表  層面  年齡  人數  平均數  標準 差  F  事後  比較(S法) 發展學校願景  (1)35歲(含)以下  100  22.81  4.26  1.54 (2)36~40歲 322 22.11 4.31  (3)41~45歲  281  21.98  4.57  (4)46歲(含)以上  83  22.90  4.65  個人魅力  (1)35歲(含)以下  100  11.98  1.88  1.68 (2)36~40歲 3

表 4-11

不同年齡教師在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表 層面 年齡 人數 平均數 標準 差 F 事後 比較(S法) 發展學校願景 (1)35歲(含)以下 100 22.81 4.26 1.54 (2)36~40歲 322 22.11 4.31 (3)41~45歲 281 21.98 4.57 (4)46歲(含)以上 83 22.90 4.65 個人魅力 (1)35歲(含)以下 100 11.98 1.88 1.68 (2)36~40歲 3 p.111
表 4-14  不同職務在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表  層 面  職務  人數  平均數  標準差  F  事後比較  發 展 學 校 願 景  (1)級任教師  449  21.72  4.48  5.92 *** 5>1 (2)級任教師兼組長 76 23.31 4.16 (3)科任教師 52 22.38 3.94 (4)科任教師兼組長 114 22.16 4.52 (5)教師兼主任 95 23.85 4.15  個 人 魅  力  (1)級任教師  449  11.25  2.19

表 4-14

不同職務在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表 層 面 職務 人數 平均數 標準差 F 事後比較 發 展 學 校 願 景 (1)級任教師 449 21.72 4.48 5.92 *** 5>1 (2)級任教師兼組長 76 23.31 4.16 (3)科任教師 52 22.38 3.94 (4)科任教師兼組長 114 22.16 4.52 (5)教師兼主任 95 23.85 4.15 個 人 魅 力 (1)級任教師 449 11.25 2.19 p.116
表 4-15  不同學校規模在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表  層面  學校規模  人數  平均數  標準差  F  事後  比較  發展學  校願景  (1)12班以下  94  22.53  5.43  6.50 *** 2>3 2>4 (2)13-24班 202 23.31 3.58 (3)25-48班 221 21.93 4.66  (4)49班以上  269  21.58  4.31  個人  魅力  (1)12班以下  94  11.50  2.89  1.68 (2)13

表 4-15

不同學校規模在校長轉型領導量表之單因子變異數分析摘要表 層面 學校規模 人數 平均數 標準差 F 事後 比較 發展學 校願景 (1)12班以下 94 22.53 5.43 6.50 *** 2>3 2>4 (2)13-24班 202 23.31 3.58 (3)25-48班 221 21.93 4.66 (4)49班以上 269 21.58 4.31 個人 魅力 (1)12班以下 94 11.50 2.89 1.68 (2)13 p.118
表 4-18  不同年齡教師在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表  層面  年齡  人數  平均數  標準差  F  事後  比較  校長  支持  (1)35歲(含)以下  100  23.12  3.81  2.46 (2)36-40歲 322 21.84 4.64 (3)41-45歲 281 22.25 4.453  (4)46歲以上  83  22.72  4.49  校長  督導  (1)35歲(含)以下  100  9.79  2.27  2.81 * ns (2)36-40歲 322 10.

表 4-18

不同年齡教師在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 層面 年齡 人數 平均數 標準差 F 事後 比較 校長 支持 (1)35歲(含)以下 100 23.12 3.81 2.46 (2)36-40歲 322 21.84 4.64 (3)41-45歲 281 22.25 4.453 (4)46歲以上 83 22.72 4.49 校長 督導 (1)35歲(含)以下 100 9.79 2.27 2.81 * ns (2)36-40歲 322 10. p.123
表 4-21  不同職務在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表  層 面  職務  人 數  平均數  標準差  F  事後比較  校 長 支 持  (1)級任教師  449  21.59  4.50  7.62 *** 5>1 (2)級任教師兼組長  76 22.88 4.13 (3)科任教師 52 22.77 4.86 (4)科任教師兼組長  114 22.59 4.54  (5)教師兼主任  95  24.14  3.65  校 長 督 導  (1)級任教師  449  10.51  2.54

表 4-21

不同職務在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 層 面 職務 人 數 平均數 標準差 F 事後比較 校 長 支 持 (1)級任教師 449 21.59 4.50 7.62 *** 5>1 (2)級任教師兼組長 76 22.88 4.13 (3)科任教師 52 22.77 4.86 (4)科任教師兼組長 114 22.59 4.54 (5)教師兼主任 95 24.14 3.65 校 長 督 導 (1)級任教師 449 10.51 2.54 p.128
表 4-22  不同學校規模教師在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表  層 面  學校規模  人數  平均數  標準差  F  事後比較  校 長 支 持  (1)12班以下  94  23.11  5.13  2.03 (2)13-24班 202 22.50 4.12 (3)25-48班 221 22.08 4.17  (4)49班以上  269  21.90  4.71  校 長 督 導  (1)12班以下  94  10.73  3.18  0.71 (2)13-24班 202 10.27 2.70

表 4-22

不同學校規模教師在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 層 面 學校規模 人數 平均數 標準差 F 事後比較 校 長 支 持 (1)12班以下 94 23.11 5.13 2.03 (2)13-24班 202 22.50 4.12 (3)25-48班 221 22.08 4.17 (4)49班以上 269 21.90 4.71 校 長 督 導 (1)12班以下 94 10.73 3.18 0.71 (2)13-24班 202 10.27 2.70 p.130
表 4-23  不同學校地區在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表  層 面  學校地區  人數  平均數  標準差  F  事後比較  校 長 支 持  (1)原高雄市北區  312  21.82  4.92  7.11 *** 5>1.2.3 (2)原高雄市南區 181 22.65 3.69 (3)鳳山區 129 21.29 4.29 (4)岡山區 94 22.56 4.59  (5)旗山區  70  24.44  3.61  校 長 督 導  (1)原高雄市北區  312  10.31  2.8

表 4-23

不同學校地區在組織氣候量表之單因子變異數分析摘要表 層 面 學校地區 人數 平均數 標準差 F 事後比較 校 長 支 持 (1)原高雄市北區 312 21.82 4.92 7.11 *** 5>1.2.3 (2)原高雄市南區 181 22.65 3.69 (3)鳳山區 129 21.29 4.29 (4)岡山區 94 22.56 4.59 (5)旗山區 70 24.44 3.61 校 長 督 導 (1)原高雄市北區 312 10.31 2.8 p.132
表 4-24  校長轉型領導對學校組織氣候的共線性係數估計  模式  未標準化係數  標準化係數  t  顯著性  共線性統計量 B  之估計值 標準誤差 Beta  分配 允差 VIF  1  (常數)  93.179  1.673  55.679  .000  發展學校願 景  .091  .125  .050  .730  .466  .265  3.779  個人魅力  -.489  .268  -.132  -1.822  .069  .241  4.153  激勵動機  -.370  .201

表 4-24

校長轉型領導對學校組織氣候的共線性係數估計 模式 未標準化係數 標準化係數 t 顯著性 共線性統計量 B 之估計值 標準誤差 Beta 分配 允差 VIF 1 (常數) 93.179 1.673 55.679 .000 發展學校願 景 .091 .125 .050 .730 .466 .265 3.779 個人魅力 -.489 .268 -.132 -1.822 .069 .241 4.153 激勵動機 -.370 .201 p.135
表 4-27  校長轉型領導各層面預測「工作督導」之多元迴歸分析摘要表  投入變 項順序  多元相關係數 (R)  決定係 數(R²)  增加解  釋量(ΔR²)  F值  標準化迴歸 係數β(Beta)  變異數膨脹係數(VIF)  條件指 標(CI)  激勵  動機  .450  .202  .202  198.724 *** -.450  1.000  10.323  N=786 ***p<.001  三、校長轉型領導各層面對學校組織氣候的「阻礙教學」層面的迴歸分析  由表4-28得知,5個預測

表 4-27

校長轉型領導各層面預測「工作督導」之多元迴歸分析摘要表 投入變 項順序 多元相關係數 (R) 決定係 數(R²) 增加解 釋量(ΔR²) F值 標準化迴歸 係數β(Beta) 變異數膨脹係數(VIF) 條件指 標(CI) 激勵 動機 .450 .202 .202 198.724 *** -.450 1.000 10.323 N=786 ***p<.001 三、校長轉型領導各層面對學校組織氣候的「阻礙教學」層面的迴歸分析 由表4-28得知,5個預測 p.137

參考文獻

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