第二章 文獻探討
第一節 轉型領導行為之理論與相關研究
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第二章 文獻探討
本研究旨在探討校長遴選制度實施後，校長轉型領導行為與心理契約 的相關探討，因此，本章將有關文獻分四部份探討，以「轉型領導之理論 與相關研究」探討校長轉型領導行為的層面與包含的因素，作為編製「校 長轉型領導行為調查問卷」來瞭解校長領行為的情形；以及「心理契約之 理論與相關研究」之探討，有關心理契約之發展，以及心理契約之特性與 功能，以編製「國民中學教職人員心理契約調查問卷」來瞭解學校教職人 員心理契約情形，進而探討校長轉型領導行為與心理契約之相關情形。
本章分三節探討，第一節探討轉型領導行為之理論與相關研究，第二 節探討心理契約之理論與相關研究。第三節探討轉型領導行為與心理契約 相關之研究。茲分別說明如下：
第一節 轉型領導行為之理論與相關研究
林明地（2000）分析我國於1970~1999年有關校長領導影響的實證研 究，結果發現：校長領導影響學校的人員、組織運作過程與結果，當校長 領導實際有所不同時，學校人員的行為、態度，甚至價值，以及學校的過 程與結果，就有可能顯著不同。李明來（2001）在「校長遴選制度對國小 校長領導風格的影響研究」中，亦明確的指出校長遴選制度實施所面臨的 一些問題。我國國民中小學實施校長遴選制度後，對校園文化產生了劇變，
因此，為了要深入瞭解遴選制度實施後，校長領導行為的現況，對有關校 長領導行為理論與研究的探討是非常重要的，茲將領導行為之定義及其理 論發展與影響探討如下：
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一、領導的定義
領導(Leadership)是一種影響力，它影響人們朝群體目標邁進的一種過 程。在組織行為的學術探討中，有關領導的定義迄無定論，它是人與人相 互的影響力，在某些特定的情境下，藉由溝通以達成特定目標的一種行為。
學者因研究途徑的不同而對領導有許多不同的觀點，也就是說對於不同的 作者而言，領導就會有不同的意義，因此「有多少人試圖去定義領導這個 概念，幾乎就會有多少種對領導的定義產生」(Robbins, 1994)。
研究者對校長領導行為的定義為：「校長在團體的情境中，發揮其影 響力，激發和導引組織成員，並滿足成員需求及達成共同目標的領導行為」。 二、領導理論的發展
領導理論的發展，從歷史歷程觀之，大致可區分為四個時期(Yukl, 1989)：
（一）特質論時期(1900-1940年)：其特色是針對領導者的人格特質加 以探討。
（二）行為論時期(約自二次大戰至1960年)：其研究重點在於探討領 導者所表現之外顯行為。
（三）情境論時期(六○年代後期)：其特點係將領導時之情境變項列 入考量，此情境因素包括了領導者與部屬的特徵、任務的性質以及群體特 性結構等。
（四）轉型領導時期(1980年以後)：強調領導者個人如何影響組織成 員在態度及想法上產生改變，促使部屬建立對組織使命與目標的承諾，提 昇其對組織的參與及投入的動機，進一步增進其工作績效的領導方式。
而Bryman(轉引自張慶勳，1996)綜其研究，將領導理論之發展趨勢做 了整理(如表2-1)。其中也說明了轉型領導屬於「新型領導」的研究途徑。
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表2-1 領導理論與研究的發展趨勢
時期 領導理論與研究途徑 研究主題
1940 年代以前 特質論的途徑 領導能力是天生的 1940年代晚期至
1960 年代晚期 領導型態的途徑 領導效能與領導者行為的關聯 性
1940年代晚期至
1960年代晚期 權變領導的途徑 領導有賴於所有因素的結合；
有效的領導受情境的因素影響 1980 年代以後 新型領導的途徑
（包含魅力的領導） 具有遠景的領導者
資料來源：國小校長轉化、互易領導影響組織文化特性與組織效能之研究（頁23），
張慶勳，1996，國立高雄師範大學教育系博士論文，高雄市。
廖裕月（1998）認為從1980年開始至今，為新型式領導研究取向，包 括轉型領導、特質魅力領導、遠景領導及文化領導等，與前三項領導研究 不同之處在於強調領導者所具有的遠景與魅力行為，其領導功能在於能對 成員產生轉化的影響，不再侷限對於一般事務的管理，而是在於組織文化 意象的創造。因此，有些學者認為新的領導是一種符號式的領導型態。
Bryman（1992）分析歸納出「新型領導」的主要特徵：
1.強調對組織具有的遠景及使命感，不僅是作計畫。
2.強調組織的遠景具有激發部屬的特性，不僅是權責的分配。
3.激發並提昇部屬工作動機，不僅是予以控制及解決問題。
4.創造變遷與改革的契機，不僅是依往例行事及維持組織的平衡。
5.授權部屬而不僅是權力維持。
6.營造及激發部屬對組織的參與、投入，不僅是使部屬服從。
7.激發部屬能作額外的努力，不僅是強調部屬做份內的工作。
8.強調領導者直覺組織成員之間的需求，並給予關心，不僅是對待組織成 員的公平與合理性。
9.對環境採取積極主動、未雨綢繆的態度，不僅是被動的回應。
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三、轉型領導之涵義
經由前述領導理論的演進可以發現，轉型領導是1980年代之後，在行 政界興起的一股重要領導理念，並造成了巨大的迴響與認同，而此種領導 目前有多種的名稱，例如相關的有：轉型領導（transformational leadership）、
魅力領導（charismatic leadership ）、激發領導（inspirational leader）或願 景領導（visionary leadership）等。其共同點多為具有遠見、強調革新、鼓 勵員工努力提昇工作動機，以完成共同目標等。黃柏勳（2004）指轉型領 導理論（Transformational Leadership Theory）的出現，一部分是因為社會 急速變遷，傳統的領導型態無法滿足動態變化的組織需求，而轉型領導強 調革新與追求卓越，就順勢成為領導學重要的研究途徑（蔡培村、武文瑛，
2004）。轉型領導的概念是由J.M. Burns於1978年提出，其以Maslow 的需 求層次論對「轉型領導」做詮釋，認為「轉型領導」是個人與個人之間的 影響過程，並且是為了改革社會系統及組織的一種力量。由此看來，轉型 領導須注重滿足組織成員高層次需求，如自我實現的滿足，鼓勵成員自發 性、主動性的投入，進而激發成員與組織榮辱與共的使命感與責任心等。
張德銳（1998）指出在當前學校環境劇烈變化且學校成員要求校園民 主化的呼聲日益強烈的情況下，轉型領導是校長比較適宜採用的領導方 式，由此可見未來轉型領導在教育組織發展上，必有其一定的地位。因此 在目前社會與外在環境動盪不安，組織面對競爭激烈的情況下，領導者必 須展現出轉型領導行為，才能在學校校務發展與外部環境變動中取得較佳 之成效。
為求客觀、清楚與簡單明瞭，研究者將國內外學者對轉型領導的定義，
如表2-2所示，並從中進行歸納與整理。其說明如下：
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Bennis 與Nanus
（1985）
Yukl（1994）
認為轉型領導係指領導者影響組織成員，改變其態度及預期假 設，並建立其對組織任務、目標的承諾，強調領導者應給予成員 自主的能力，改變組織文化與組織結構，並與組織的管理策略配 合，進而達到組織目標的一種歷程。
Waddell（1996）
是領導者能與部屬共同創造專業氣氛與態度，透過專業發展的途 徑，決策的分享，提升自我價值，進而創造一個尊重、接納、友 善、支持的成長與學習的學習環境。
Robbins（1998）
是指領導者發揮個人魅力，激發成員將組織利益置於個人利益之
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Yukl（2001）
對轉型領導再提出新解釋：運用「轉型領導」的組織氣氛中，成 員從領導人身上感受到信任與讚美。成員對領導人尊敬且表現較 佳的工作效率。而領導人本身具備領導魅力與願景實現的能力並 以感召部屬持續投入組織任務中。因此，領導人得運用鼓舞的方 式，塑造成員的認知與調解團體的衝突，並達成組織共同目標。
Cheng(2002)
領導者不只在特定的組織情境下採用特定的領導行為，還企圖改
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表2-2 國內外學者對轉型領導定義彙整表（續）
研究者 轉型領導的定義 王世璋（2006）
轉型領導為領導者藉由個人魅力及建立願景，運用各種激勵策 略，引導部屬做知性成長，提高工作動機及轉化觀念，增進其工 作動機及激發潛能，以完成組織目標的一種領導方式。
吳育綺（2007）
領導者具有前瞻性的遠景及個人獨特的魅力行為，並運用適當的 激勵策略，以激發學校教職員工的工作動機、提升教師的教學專 業成長，並運用支持性與參與性領導來滿足學校成員需求，並塑 造學校願景，以達成學校成員自我實現與學校任務之雙重目標。
林志興（2007）
轉型領導是領導者藉由個人魅力、專業權、參照權提昇部屬工作 動機層次且關懷、激勵部屬，啟發其才智、重視部屬參與權，領 導者能身先士卒，使部屬願意全心投入為學校願景共同合作並重 視團隊合作的績效，進而達成組織目標的一種領導行為。
資料來源：本研究整理
綜合以上國內、外學者對轉型領導的相關研究，「轉型領導」指學校 領導者透過建立共同願景、發揮個人魅力影響、鼓舞激勵、激發心智、主 動關懷、滿足成員需求與學習成長等互動歷程，重視參照權與專業權等激 勵策略，激發成員信心及額外的努力，以獲得成員的信賴、支持與承諾，
彼此提高期望與價值，真心分享，全心投入，並實現自我理想與目標的達 成，是一種高附加價值的領導行為。亦即領導者對組織成員的態度與意念，
促使成員建立對組織願景、目標之承諾，進而帶動組織革新的一種領導行 為。領導者藉著獨特魅力與影響，運用各種激勵策略，給予個別關懷，與 成員產生良好互動，鼓舞工作士氣，協助成員專業成長，以提昇其工作動
促使成員建立對組織願景、目標之承諾，進而帶動組織革新的一種領導行 為。領導者藉著獨特魅力與影響，運用各種激勵策略，給予個別關懷，與 成員產生良好互動，鼓舞工作士氣，協助成員專業成長，以提昇其工作動