第二章 文獻探討
第五節 領導與績效
一、 「領導」
學者黃英忠博士(2007a)研究指出，「領導(Leadership)是一種影響 他人或組織的活動，來達成領導者所設定的目標之ㄧ種過程。」黃英忠 (2007)認為領導者必須是明智的、大膽的、善良的、公正的、學富的，並 且具備彈性。
(一) 領導與「品格」
傑出的管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker 2004）曾斷言：「領 導的運用是藉由“品格”（character）來實現的。」
在《德行領導：達到個人卓越的得勝課程》一書中，亞力山大．哈瓦特 (Alexandre Havard 2010)亦引述美國著名領導專家華倫．班尼斯（Warren Bennis 2010）在《學會領導—領導者的工作手冊》裡的看法：「領導是 一種生命品質的流露，具備了凝聚力、協調力與平衡力」。這種生命品質 就是「美德」，是經由反覆訓練而獲得的。在《領導，不需要頭銜》書中 作者引用曾經擔任校長的高思一段話：「『品格』對於領導者極為重要，
是一切其他特質的根本。其他特質則包括：激發信任的能力、創業家的天 份、想像力、不屈不撓的毅力、對於目標永不動搖…少了品格、毅力和想 像力，不能稱為領導力。」
亞力山大．哈瓦特(2010)認為，領導魅力的來源，是既有偉大的願景：
「寬大」，又有服務他人的心志：「謙遜」，如果再加上柏拉圖所定義的 四個主要人性美德：「審慎、公正、勇氣、自制」等，領導人就具有智慧 作出正確的決策，並獲得別人追隨，達成遠大的目標。
(二) 領導與「自心管理」
關於領導者的「自心管理」，亞力山大．哈瓦特 (Alexandre Havard 2010)特別強調彼得．杜拉克重要的一段話：「我不再教導人在工作上管 理人……畢竟，我所教導的是如何管理自己。」
達賴喇嘛 Dalai Lama (2011)的觀點亦認為，要能「領導自己」，才能「領 導組織」、「領導世界」。要「領導自己」必須以開放精進的心，培養「正 觀」與「正行」，秉持正確的動機，選擇做正確的事。達賴喇嘛(2011)特 別指出，更重要的是領導者必須「言行一致」，才能得到真正的尊敬。Dalai Lama (2011)發現，從佛教的觀點來看，真正的領導者，是能做出正確決 定的人，要能做出正確決定，就必須有顆「冷靜、鎮定、專注的心」(禪 者的心)。
美國領導學大師史蒂芬‧柯維 Stephen R.Covey (2005)在《第八個習 慣—從成功到卓越》中強調：「成功的領導人，都是懂得聆聽自己內在聲 音的人。」華倫．班尼斯 Warren Bennis (2010) 則指出：「灌溉真正的 自我，是成為領導者的不二法門」。而在《領導的黃金法則 Leadership Gold》
書中的最後一章「結論」，約翰．麥斯威爾 John Maxwell(2008)研究認 為，無論你是不是領導新鮮人，給予重要的忠告是：「絕對不要停止學習」。 van den Muyzenberg，2011)指出，鼓勵組織領導者在制定各種政策、規
範以及作決定時，能夠展現溫暖、慈悲與倫理的特質。另外 Warren Bennis (2010)在書中談到，紅十字會前總裁舒伯特相信：「你如何吸引並激勵別 人，決定了你是否是個成功的領導者。」
勞倫斯．穆增伯格 Laurens van den Muyzenberg (2011)的研究認為，
真正的領導者有能力看到問題的全貌，並基於這種全方位的觀點做出正確 的決定。他們擁有如達賴喇嘛所說的「冷靜、鎮定、專注的心」，不受負 面想法和情緒滋擾，訓練有素、專心一意。真正的領導要承認「改變」是 不可避免的，要具有一種普世的責任感，並且瞭解經濟制度一定要結合道 德，這就是「領導之道」。上述所論之領導特質，皆與佛法禪學之禪定、
相互依存、變動無常觀、品德、整體觀照等，皆不謀而合且相互呼應。
(四)「領導者」和「管理者」的差異
「領導學之父」華倫．班尼斯 Warren Bennis (2010) 很著名的一句 話：「領導者做對的事，管理者把事情做對。」華倫．班尼斯 Warren Bennis(2010）在《領導，不需要頭銜》一書中指出，「領導者」和「管 理者」兩種角色，最大的關鍵性差異如下：
☆管理者 vs. ★領導者
圖5-1 華倫．班尼斯 (Warren Bennis 2010) 之理論；作者彙整
．把事做對 ．做對的事
．問何時做&怎麼做 ．問做什麼&為什麼
．接受現實 ．勇於挑戰
(一) 國內學者黃英忠博士(2007b) 研究指出，績效(Performance)其意謂 企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現或完成某一任務後，所 做的貢獻度之評核，並對其所具有的潛在發展能力作一判斷，以暸解 其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、獎 懲的依據。
(二) 國外學者 Choi ＆ Mueller（1992）認為在企業績效評估上，「財務 性」與「非財務性指標」應並重，即質化與量化的指標皆應納入考量，
因為非財務性指標，如員工士氣、產品品質等，對企業長期營運很重
要。與財務性績效指標相反的是，非財務性的績效指標較為主觀，也 難以量化衡量。雖然它們不像財務性指標一樣客觀、易於量化，但是 其重要性，不小於財務性指標。
(三) Delaney & Huselid (1996)提出的「績效準據」：
採用相對績效的衡量方式，共分為兩部分：
1.認知到的組織績效：產品或服務的品質、新產品或服務的開 發、吸引員工的能力、維持員工留在組織的能力、顧客滿意、管 理者與員工關係、員工之間的關係。
2.認知到的市場績效：銷售成長、市場佔有率、獲利能力。
(四) Szilagyi（1981）則認為績效是一種整體的概念，可以代表組織運 作的最終結果。並主張績效構面應包含創新、效能、效率，和工作滿 足。 Szilagyi（1981）亦提出衡量績效的觀念性架構，分別從五個 構面來分析組織績效，以之說明管理在嘗試達到組織目標時，所應考 量的因素。（見圖 2-2）
社會 組織 資料來源：Szilagyi, A.D.(1981）
Szilagyi（1981）指出，由以上五個構面分析組織績效，而其主要
5. 績效之衡量方式，依據績效準則的特性分為主觀、客觀，定量的定性 的等分析法。因此，衡量組織的績效，實際上包含了全面性之考量外，
亦需將效率與效能加以分析與探討。
綜上所述，企業經營績效衡量指標，應著重；總體整合性、永續性、
策略面之連結性、權宜彈性、員工向心力、凝聚力、創新力，以及企業對 社會的責任與貢獻價值等等多重面向。