第二章 文獻探討
第二節 領導風格的意涵與理論
自有人類以來即存在著領導的現象，至 19 世紀始有科學實徵性研究，因研 究目的不同而有不同理論與研究途徑，從 1980 年代以後領導理論與研究有了新 的發展取向（張慶勳，1997），本節依據其要者予以析述：領導的意涵及領導風 格理論之探討。
壹、領導的意涵
根據《牛津英語大辭典》記載，領導者（leader）一詞最早在 1300 年的英 文中出現。而領導（leadership）一詞則遲至約 1800 年才出現（任凱，2005）。
學者對領導意義的闡述甚多，觀點也分歧，因觀察的角度、目的不同，而對領 導有不同的見解與定義，誠如 Bennis(1959, p.259)所述：領導的概念似乎總是以 另一形式出現，讓人難以捉摸且複雜，所以我們會用無限術語來加以解釋...
但仍不足以對領導加以確切地定義。
即便如此，以下舉出十位學者對領導的定義：
Hemphill 與 Coons（1957, p.7）主張領導是個人引導團體活動朝向共同目 標的行為。
Tannenbaum、Weshler 與 Massarik（1961, p.24）認為領導是在情境中運用 人際影響力和引導，並透過溝通的過程以達成特定目標。
Stogdill（1974, p.411）指出領導是在期望與互動中，創建組織結構並維持 之。
Katz 與 Kahn（1978, p.528）則認為領導是影響力的增加，其超乎組織例行 性命令以及機械式服從之上。
Burns（1978, p. 18）當人們基於某種動機或目的，在和他人、體制、政治、
心理和其他資源等等有競爭或衝突時，領導就會被人類行使而去激發、交戰和 滿足追隨者的目的。
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Hollander（1978, p.1）認為領導是領導者與其追隨者之間影響的過程。
Rauch 和 Behling（1984, p.46）提出領導是組織團體為達成目標的一種影響 過程。
Jacobs 和 Jaques（1990, p.281）主張領導是一種提供目標（有意義的命令）
去聚集支持並且引發願意用盡努力達標的過程。
Zaleznik（1992, p.126）主張領導必須使用權力去影響其他人的想法與行為。
Northouse（2004, p.3）提出領導藉由個人影響團體去達成共同目標的過程。
綜合上述而言，研究者歸納為：
一、 領導並非靜態的，而是一種互動歷程，在社會互動中逐漸形成領導結構，
而其中一人以某種方式釋放訊息，使其他人信服之。
二、 領導是帶領團體成員達成共同的目標與願景。
三、 領導是一種影響力，使團體成員具有共識並打造團體效能。
貳、領導風格理論之探究
領導是一種複雜的互動歷程，以不同角度界定而產生不同的研究方法。大 體而言，依領導性質與發展階段，可因領導特質、領導行為及情境而發展出不 同的領導理論。Bryman（1992, p.1）將領導理論概分為特質論的途徑、領導型 態的途徑、權變領導的途徑，及新型領導的途徑，如表 2-1 領導理論與研究的 發展趨勢所示。
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表 2-1 領導理論與研究的發展趨勢 領導理論與研究的發展趨勢
時期 領導理論的研究途徑 研究主題
1940 年代晚期以前 特質論的途徑 領導能力是天生的 1940 年代晚期至 1960 年
代晚期
領導型態的途徑 領導效能與領導者行為 的關聯性
1960 年代晚期至 1980 年 代早期
權變領導的途徑 領導有賴於所有因素的 結合；有效的領導受情境 影響
1980 年代早期以後 新型領導的途徑（包含魅 力的領導）
具有遠景的領導者
資料來源：Charisma and leadership in organizations (p.1). by A. Bryman, 1992, London：Sage Publication.
隨著時代的轉變，在多元文化、民主自由及人文關懷的影響下，領導理論 有了嶄新的發展，締造出多種新型領導，以下分別依各時期領導理論陳述於後。
一、領導特質理論
領導特質的研究是最早研究領導者的方法。領導特質理論是質基於成功領 導者必定具備某些人格特質的假設。於是研究者開始歸納成功領導者的圖像進 而產生大量的成功領導特質。
Stogdill（1974）對 1948 年到 1974 年上百篇有關領導特質的研究進行彙整，
並歸納出與領導才能具有關聯的六個個人因素，包括：才能、成就、責任、參 與、地位、情境。然而這些技能與特質只是具有增進領導效能的可能性，並不 保證在每一個狀況都有效，如同 Stogdill（1948, p.64）所說「一個人並不會因 為擁有混合性的特質而成為領導者。」
Katz（1974）將龐雜的成功領導特質加以分類，認為行政主管人員應具備 以下三項能力：
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〈一〉 技術能力（technical skills）：係指能了解並精通某種特定活動的方法、
程序、過程與技術等知識，其具有專業的知識與分析能力，並且擁有 使用相關工具與設備之能力。
〈二〉 人際關係能力（human skills）：係指具有人際互動的能力，主管能瞭解 他人言語、行為、動機及情感等的知識，且具有適當的溝通說服力，
與建立人際合作關係的能力。
〈三〉 概念性能力（conceptual skills）：係指具備全面性的企業能力，認識組 織中各項功能的依賴關係，如何改變部份而影響全體，以及一般分析、
邏輯思考、概念形成與解決問題之能力。
Yukl（2010）在其重要著作《組織領導》（Leadership in Organization）一 書中歸納出八項領導特質：高活力與壓力容忍度（high energy level and stress tolerance）、自信（self-confidence）、內控（internal locus of control）、穩定與成 熟的情緒（emotional stability and maturity）、正直（personal integrity）、社會化 之權力動機（socialized power motivation）、適度的高成就導向（moderately high achievement orientation）、低度依附感需求（low need for affiliation）。
Spencer 與 Spencer（1993）將能力定義為一項潛在的個人特質，能預測個 人在工作情境中擔當重任時的行為表現。其特質有五種型態：
〈一〉 動機（motives）：個人對某個目標的渴望，進而付諸行動的念頭。
〈二〉 特質（traits）：身體特性、對情境或資訊持續反應的能力。
〈三〉 自我概念（self concept）：個人的態度，價值及自我印象。
〈四〉 知識（knowledge）：個人在特定領域的專業知識。
〈五〉 技能（skill）：執行有形與無形任務的能力。
綜觀以上之研究論述，研究者對於領導人格特質之定義皆有差異，而 發展出不同的領導特質，然而人是群居的動物，社會組織是複雜的，縱使領導
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高
低
低 高
關懷行為 倡
導行 為
者具備所有領導特質，也不見得能成為一位有效能的領導者，故領導者特質與 領導對象之個性、行為和組織目標相互影響而會產生不同的領導效能。
二、領導行為理論
領導行為研究主要在探討領導者在組織中的領導行為，有效的領導者必定 會應用某種特定的領導行為，去領導部屬達成組織目標。其較具代表性之領導 行為研究概述如下：
(一)俄亥俄州立大學研究
俄亥俄州立大學從描述不同領導行為的項目中篩選具有領導效能的領導行 為 發 展 「 領 導 行 為 描 述 問 卷 」（ Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQ），項目中相互關係進行因素分析，發現可區分為兩種型態：關懷與倡導。
關懷行為主要為關係行為，領導者關心部屬，表現出對部屬和善與支持的態度，
尊重和信任部屬。倡導行為屬任務行為，確立組織目標、設立工作程序，引導 部屬創造高組織效能的領導行為（蕭錫錡，2010）。可將 LBDQ 領導行為依不 同象限建構成四種類型，如圖 2-1 LBDQ 領導行為象限圖（引自秦夢群，2010）。
圖 2-1 LBDQ 領導行為象限圖
資料來源：秦夢群（2010）。教育領導理論與實務（頁226）。臺北市：五南。
高倡導低關懷 高倡導高關懷
低倡導低關懷 低倡導高關懷
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(二)密西根研究
密西根大學從事領導行為對團體績效的影響研究，著重於領導行為、互動 過程與團體績效表現之間的關係。其三種影響團體績效的領導行為型態：工作 導向行為、關係導向行為和參與式導向行為。工作導向行為：領導者較注重工 作的任務和技術問題，採取適切的領導策略，設定高績效且可達成的願景與目 標；關係導項行為：領導者較注重員工間的人際關係與激勵部屬的行為；參與 式導向行為：領導者強調部屬的共同參與，他們提供部屬參與決策管道，引導 討論與解決衝突，並對決策負責（引自蕭錫錡，2010）。
(三)管理方格理論模式
Blake 與 Mouton（1985）提出領導方格（Leadership Grid）理論，將有效 的領導行為分為關注工作與關注人員。關注工作係指領導者關心達成組織任務 的行為；關注人員係指領導者關心達成組織目標的成員的行為。領導方格將這 二層面以座標方式呈現，描述五種主要領導行為模式：任務型（9，1）、鄉村俱 樂部型（1，9）、無為型（1，1）、平衡型（5，5）及團隊型（9，9），如圖 2-2 管理方格圖。
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關注工作 圖 2-2 管理方格圖
資料來源：The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence(p. 12), by R.
Blake, & J. Mouton, 1985, Houston: Gulf Publishing Co.
綜合上述，領導行為之研究可歸納出二種主要領導型態：工作導向與人際 關系導向。對領導行為提出分類，尤其指陳具有效能的領導行為，使人更能以 微觀的角度，了解領導者實際的領導運作過程。建立了領導行為和領導效能之 間的連結。行為論的研究缺失在於未能顧及情境因素，難以確定兩個行為層面 的關係，不易把握外顯行為與內隱思想的一致，尚難建立領導行為與組織效能 之間的確切關係，易使領導方式流於刻板化（黃昆輝，1989）。
三、權變領導理論
權變領導理論探討組織情境對領導者行為或領導型態的影響。根據組織情 境的差異，選擇最佳領導行為與類型。權變領導理論甚多，以下概述四種主要 論述：
關 注 人 員
鄉村俱樂部型（1，9）
領 導 者 深 切 關 懷 部 屬卻不重視績效
團隊型（9，9）
領導者對部屬與 績效均極關心
平衡型（5，5）
領 導 者 對 部 屬 與 績 效 均 給 予 中 等 程 度 的關注
無為型（1，1）
領 導 者 對 於 部 屬 與績效均不關注
任務型（9，1）
領導者只重視績效而 缺乏對部屬的關心
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(一)Fiedler 的權變理論
Fiedler 的權變模型主張不同領導者在不同情境中所表現出來的行為，而領 導行為則是以最不受歡迎的同事評分表（Least Preferred Coworker Scale, LPC）
去描述領導型態。其結果可分為「關係導向」：與他人維持良好關係，「任務導 向」：強調努力達成工作任務。領導者的 LPC 分數與領導效能的關係，須視複 雜的情境變數而定，此種變數稱之為情境控制，意指情境賦予領導者控制部屬
去描述領導型態。其結果可分為「關係導向」：與他人維持良好關係，「任務導 向」：強調努力達成工作任務。領導者的 LPC 分數與領導效能的關係，須視複 雜的情境變數而定，此種變數稱之為情境控制，意指情境賦予領導者控制部屬