北區大學校院學務主管領導風格與學務人員組織公民行為之相關研究

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(1)國立臺灣師範大學公民教育與活動領導學系學生事務在職專班碩士論文. 指導教授：劉秀嫚博士. 北區大學校院學務主管領導風格與學務人員組織公民行為之相關研究. 研究生：柯佳婷撰中華民國 102 年 2 月.

(2)

(3) 謝. 誌. 在進修期間，生活、工作遇上了些波動，低潮的我化悲憤為力量，逼迫自己要用最短的時間完成學業，就這樣有目標、壓力下，開始了我的論文孕育生活；在孕育過程中，最感謝我的指導教授—秀嫚老師，不時給予方向、養分及鼓勵，而老師積極性格與高道德標準更促使我謹慎與用心撰寫論文；老師謝謝你，我的「孩子」好俊、好壯喔！。感謝二位口試委員，教育部綜合規劃司傅木龍副司長及彰化師範大學林國楨教授，在百忙之中給予指導及鼓勵；以及問卷效度專家團：林國楨教授、林鉦棽教授、范熾文教授、張同廟教授、傅木龍副司長與蔡進雄教授，撥冗審核使研究工具能得以完成，進而能完成論文，謝謝您們。我最愛的媽媽—蔣秋香女士，我愛你！從小一直期許自己能成為讓你驕傲的女兒，你知道我默默地給自己很多壓力，所以你總是用那樂天知命的幽默方式看待人生，希望能潛移默化我悲觀、沒自信的性格。我最愛的姐姐—柯佳伶小姐，謝謝你！你總是陪在我身邊，你是我心中的支柱，還記得我曾說過：「下輩子我還要當你的妹妹」，雖然你拒絕我，但我還是想要黏著你。謝謝我愛的家人，你們是我的避風港，好溫暖，好溫暖。還有，我最親愛的同學們：芝萱、玲玲、玉琪、聖年、靜怡、佳宛、秋苹、敏貴、佳蓉、春輝、美齡、喬蘋、詠麟、柏婷，因為我們的感情非常好，所以在一起學習的時光真的好快樂，還記得最後修課的那一學期，我們說「我們要一起手牽手」完成學位，謝謝你們牽著「公主」的手，給我力量與鼓勵。最後，謝謝一直支持我的好朋友，總在我快撐不下的時候，給我最大的鼓勵，在我壓力大而情緒起伏不定的時候包容我，謝謝你。完成學位，並非終點，我已開始為自己尋找下一個目標，因為學習讓我成長，讓我的生活更豐富，也創造更美好的人生。. i.

(4) ii.

(5) 中文摘要本研究旨在探討北區大學校院學務主管的領導風格與學務人員組織公民行為之現況，以及學務人員個人背景變項、學校環境變項與學務主管的轉型領導、互易領導對學務人員組織公民行為預測力。為達上述研究目的，本研究以北區13所大學校院學務人員465人為研究對象，並於101年9月中旬以「北區大學校院學務主管領導風格與學務人員組織公民行為調查問卷」為研究工具進行問卷調查，問卷共回收353份，有效問卷310 份，有效回收率66.67％。所得資料以SPSS 19.0 for windows 進行問卷信、效度、描述統計、單一樣本t檢定、單因子變異數分析及階層多元迴歸。本研究結果歸納如下：一、北區大學校院學務主管運用轉型領導與互易領導均顯著高於理論平均值。二、學術專業為社會科學和自然科學之學務主管較常運用轉型領導；但性別、年資及學校環境背景不影響學務主管轉型領導的運用。三、學校規模10001人以上之學務主管較常運用互易領導；但性別、年資、學術專業與學校性質不影響互易領導的運用。四、北區大學校院學務人員展現組織公民行為均顯著高於理論平均值。五、男性、壯中年、已婚、資深、學士及學士以下學歷、受過學務專業訓練、服務單位非諮商輔導組，或公立學校的學務人員，其組織公民行為表現較佳；但聘任方式及學校規模不影響學務人員的組織公民行為。六、學務人員個人背景變項中，性別、婚姻狀況、年資及教育程度對學務人員組織公民行為中的「尊重體制」具有9.8%的顯著預測力；性別及教育程度對「公民德行」具有5.8%的顯著預測力；控制個人背景變項後，學校環境變項中的學校性質對「耐勞負重」具有2%的顯著預測力；在控制 iii.

(6) 個人背景變項與學校環境變項後，轉型領導及互易領導對學務人員組織公民行為具有顯著預測力。最後，根據本研究之結果，提出對學校相關單位和人員，以及對未來研究的建議，提供參考。關鍵字：轉型領導、互易領導、組織公民行為. iv.

(7) Abstract The purposes of this study were to understand the relationship between the leadership style of college student affairs chief executive officers and the organizational citizenship behaviors of college student affairs staff in northern Taiwan, and to investigate the predictability of the organizational citizenship behavior of student affairs staff on the basis of their personal characteristics, school environment characteristics, transformational leadership and transactional leadership of college student affairs chief executive officers. The study used a cross-sectional research design. Four hundred and sixty-five student affairs staff were selected from thirteen colleges in northern Taiwan. The data were collected using the “Questionnaire of the leadership style of college student affairs chief executive officers and the organizational citizenship behavior of college student affairs staff in northern Taiwan.” A total of 353 responses were received and among them 310 were valid. The valid response rate was 66.67%. Reliability, descriptive statistics, one-sample t-test and one-way ANOVA were conducted to analyze the data using SPSS 19.0 for windows. The major findings are listed as followings: I.. The transformational leadership and transactional leadership of college student affairs chief executive officers perceived by student affairs staff are significantly above theoretical average.. II. The college student affairs chief executive officers who major in social sciences or natural sciences exhibit a higher level of transformational leadership. III. The college student affairs chief executive officers who work in larger colleges exhibit a higher level of transactional leadership. v.

(8) IV. The organizational citizenship behaviors of college student affairs staff are significantly above theoretical average. V. Student affairs staff who are male, middle-age, married, senior, hold a bachel degree or below, who are professionally or educationally trained, who don’t serve in the Student Guidance and Counseling Section, or who work in the public colleges exhibit a higher level of organizational citizenship behaviors. VI. The personal characteristics and school environment characteristics of student affairs staff, and the transformational leadership, transactional leadership of college student affairs chief executive officers are predictive of organizational citizenship behaviors of college student affairs staff. Based on the results, suggestion for institutions, student affairs staff and future researchers were proposed.. Keywords: transformational leadership, transactional leadership, organizational citizenship behaviors. vi.

(9) 目謝. 次. 誌 ..................................................................................................... i. 中文摘要 ................................................................................................... iii Abstract ..................................................................................................... v 目. 次 .................................................................................................. vii. 表. 次 ................................................................................................... ix. 圖. 次 ................................................................................................... xi. 第一章緒論 .............................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ......................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 ......................................................................................... 3 第三節名詞釋義 ..................................................................................................... 5 第四節研究範圍 ..................................................................................................... 7. 第二章文獻探討 ...................................................................................... 9 第一節學生事務工作的發展與學務人員的角色 ................................................. 9 第二節領導風格的意涵與理論 ........................................................................... 15 第三節組織公民行為的意涵與理論 ................................................................... 33 第四節領導風格與組織公民行為之相關研究 ................................................... 41. 第三章研究方法 .................................................................................... 55 第一節研究設計與架構 ....................................................................................... 55 第二節研究假設 ................................................................................................... 57 第三節研究對象 ................................................................................................... 59. vii.

(10) 第四節研究工具 ................................................................................................... 65 第五節研究步驟 ................................................................................................... 75 第六節資料分析 ................................................................................................... 77. 第四章研究結果與討論 ........................................................................ 79 第一節北區大學校院學務主管領導風格之現況分析及其差異比較 ............... 79 第二節北區大學校院學務人員組織公民行為之現況分析及其差異比較 ..... 101 第三節各相關因素對北區大學校院學務人員組織公民行為之預測力分析 . 127. 第五章結論與建議 .............................................................................. 147 第一節結論 ......................................................................................................... 147 第二節建議 ......................................................................................................... 153. 參考文獻 ................................................................................................ 159 中文部分 ............................................................................................................... 159 西文部分 ............................................................................................................... 165. 附錄 ........................................................................................................ 171 附錄一北區大學校院學務主管領導風格與學務人員組織公民行為調查問卷（專家效度評定卷） ................................................................................... 171 附錄二北區大學校院學務主管領導風格與學務人員組織公民行為調查問卷（專家評定修正意見與建議彙整） ........................................................... 179 附錄三北區大學校院學務主管領導風格與學務人員組織公民行為調查問卷（正式問卷） ............................................................................................... 193. viii.

(11) 表. 次. 表 2-1 領導理論與研究的發展趨勢 ........................................................................ 17 表 2-2 轉型領導、互易領導相關研究結果摘要表 ................................................ 50 表 2-3 組織公民行為相關研究結果摘要表 ............................................................ 52 表 3-1 北區大學學務人員數量一覽表 .................................................................... 59 表 3-2 正式施測對象來源及回收情形 .................................................................... 61 表 3-3 北區大學校院學務人員之基本資料摘要表 ................................................ 62 表 3-4 信度分析表 .................................................................................................... 69 表 3-5 審核內容效度之專家名單 ............................................................................ 71 表 3-6 建構效度分析表 ............................................................................................ 72 表 4-1 北區大學校院學務主管轉型領導、互易領導現況摘要 ............................ 80 表 4-2 不同性別學務主管之轉型領導現況摘要表 ................................................ 82 表 4-3 不同性別學務主管之互易領導現況摘要表 ................................................ 83 表 4-4 不同年資學務主管之轉型領導現況摘要表 ................................................ 85 表 4-5 不同年資學務主管之互易領導現況摘要表 ................................................ 86 表 4-6 不同學術專業學務主管之轉型領導現況摘要表 ........................................ 88 表 4-7 不同學術專業學務主管之互易領導現況摘要表 ........................................ 90 表 4-9 不同學校性質學務主管之互易領導現況摘要表 ........................................ 92 表 4-10 不同學校規模主管之轉型領導現況摘要表 .............................................. 94 表 4-11 不同學校規模學務主管之互易領導現況摘要表 ...................................... 95 表 4-12 不同背景變項之北區大學校院學務主管轉型領導差異分析摘要表 ...... 98 表 4-13 不同背景變項之北區大學校院學務主管互易領導差異分析摘要表 ...... 99 表 4-14 北區大學校院學務人員組織公民行為現況摘要 .................................... 102 表 4-15 不同性別學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ................................ 104 表 4-16 不同年齡學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ................................ 106 表 4-17 不同婚姻學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ................................ 108 表 4-18 不同年資學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ................................ 110 表 4-19 不同教育程度學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ........................ 113 表 4-20 不同聘任方式學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ........................ 114 ix.

(12) 表 4-21 不同專業訓練學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ........................ 116 表 4-22 不同服務單位學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ........................ 118 表 4-23 不同學校性質學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ........................ 120 表 4-24 不同學校規模學務人員展現組織公民行為現況摘要表 ........................ 122 表 4-25 不同背景變項之北區大學校院學務人員展現組織公民行為差異綜合表 ................................................................................................................... 124 表 4-26 各相關因素及轉型領導對「利他助人」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 128 表 4-27 各相關因素及互易領導對「利他助人」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 129 表 4-28 各相關因素及轉型領導對「自我要求」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 131 表 4-29 各相關因素及互易領導對「自我要求」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 132 表 4-30 各相關因素及轉型領導對「尊重體制」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 134 表 4-31 各相關因素及互易領導對「尊重體制」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 136 表 4-32 各相關因素及轉型領導對「耐勞負重」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 138 表 4-33 各相關因素及互易領導對「耐勞負重」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 140 表 4-34 各相關因素及轉型領導對「公民德性」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 142 表 4-35 各相關因素及互易領導對「公民德性」構面之階層多元迴歸分析摘要表 ............................................................................................................... 143 表 4-36 各相關因素對北區大學校院學務人員組織公民行為之預測力彙整表 . 146. x.

(13) 圖. 次. 圖 2-1 LBDQ 領導行為象限圖 ................................................................................ 19 圖 2-2 管理方格圖 .................................................................................................... 21 圖 2-3 LPC 情境模式 ................................................................................................ 22 圖 2-4 Hersey 與 Blanchard 的領導情境理論架構圖 ............................................. 24 圖 2-5 轉型領導與部屬成果 .................................................................................... 25 圖 2-6 交易領導與部屬成果 .................................................................................... 27 圖 3-1 研究架構圖 .................................................................................................... 56. xi.

(14) xii.

(15) 第一章緒論本研究旨在探討北區大學校院學務主管的領導風格、學務人員的組織公民行為，以及兩者的關係。本章共分四節，依序說明研究背景與動機、研究目的與問題、名詞釋義以及研究範圍。. 第一節研究背景與動機臺灣高等教育漸趨普及化，然近年面臨全球少子化之影響，已為人口結構帶來變化，未來高等教育將可能面臨招生不足的困境。為此政府已積極建立大學整併、轉型、退場機制，以維持高等教育之運作、品質與特色。有鑑於高等教育的發展趨勢，學生學習成效不再只著重於「教學」與「專業」層面，而是結合教育目標與核心能力，落實全人教育，培育優秀人才。在此，學生事務工作的推動更為重要，而學務人員不再只是學校的管理者，而是促進學生學習、學生發展的教育者，積極提升學務品質，發展學務特色，培育品學兼優的人才，以獲社會肯定、提升學校辦學績效。在學務工作中，學務長始終是一切學務工作良窳的關鍵人物；然而，學務工作多元且兼具挑戰，於是二級單位主管更是上級與下級的溝通媒介，學務主管位於中階位置，需對上級負責，扮演溝通協調的角色，強調績效責任，並具備決策和競爭的能力；對下則要負起監督、領導與幫助部屬在工作中成長的責任。研究指出國中教師組織公民行為增加，越能提昇學校效能；而國中校長轉型領導愈好，教師組織公民行為表現也愈佳（許順興、2006；朱嘉芳，2008）。張同廟、劉維群（2009）研究顯示，學務主管展現轉型領導較多者，團隊運作較高，相對地會提昇學生事務的團隊效能。同理可推，學務主管的領導風格應與學務人員的組織公民行為有關；另外，在學務工作中，學務主管多由教師兼任，教師們因為個人學術專業或成長背景不同，而展現不一樣的領導風格，再加上，學務工作多屬動態活動辦理，學務主管需多花費額外非上班時間出席或 1.

(16) 辦理活動，對於教師而言，除了教學和研究的壓力外，需在負擔行政服務工作，著實負荷量較高，以致學務主管流動率偏高，而學務人員在面臨不同學務主管的轉換及領導風格的適應，是否會影響其組織公民行為的表現，此為研究動機一。 Organ（1990）指出，組織公民行為代表組織中有益的行為和表現，這種行為並非以正式角色的基礎所展現出來，也不受契約交換的限制，是一種非正式的貢獻。在企業管理中，組織公民行為有助於促進各部門團隊協調的達成，增進團隊效率與效能、培養組織成員互助互惠的精神，進一步增強組織適應環境急遽改變的能力，以及可為組織間的運作提供潤滑作用，協助組織達成目標（引自林義挺、劉念琪，2009）。是故，若學務人員愈能展現組織公民行為，則組織愈能適應環境的變遷與創造績效。有鑑於此，在目前大學校院強調辦學績效及建立自我特色的策略下，學校積極施行內控以提升員工績效，然這屬外在政策而非內在的認同，另外，在學校自我特色建立中學務工作扮演重要角色，而提升學務人員的組織公民行為能促進學務人員團隊績效及適應環境的變化與挑戰，故欲了解影響北區大學校院學務人員組織公民行為的原因可能為何，此為研究動機之二. 2.

(17) 第二節研究目的與問題壹、研究目的依據上述研究背景與動機，本研究以北區大學校院學務人員為研究對象，目的在瞭解學務主管的領導風格與學務人員組織公民行為相關情形。研究目的如下：一、瞭解北區大學校院學務主管領導風格之現況，以及不同個人背景與學校環境變項的學務主管之領導風格的差異情形。二、瞭解北區大學校院學務人員組織公民行為之情形，以及不同個人背景與學校環境變項的學務人員之組織公民行為的差異情形。三、瞭解北區大學校院學務人員的個人背景變項、學校環境變項與學務主管領導風格對學務人員組織公民行為是否具有預測力。. 貳、研究問題根據上述之研究目的，本研究提出下列研究問題：一、北區大學校院學務主管轉型領導與互易領導之現況為何？不同個人背景（性別、年資、學務主管學術專業）與學校環境（學校性質、學校規模）變項的學務主管之領導風格（轉型領導、互易領導）是否有顯著差異？二、北區大學校院學務人員表現組織公民行為之情形為何？不同個人背景（性別、年齡、婚姻狀況、年資、教育程度、聘任方式、專業訓練、服務單位）與學校環境（學校性質、學校規模）變項的學務人員之組織公民行為是否有顯著差異？三、北區大學校院的個人背景變項（性別、年齡、婚姻狀況、年資、教育程度、聘任方式、專業訓練、服務單位）、學校環境變項（學校性質、學校規模）以及學務主管領導風格（轉型領導、互易領導）對學務人員之組織公民行. 3.

(18) 為是否具有顯著預測力？ 1. 個人背景變項對學務人員的組織公民行為是否具有顯著預測力？ 2. 控制住個人背景變項的差異後，學校環境變項對學務人員的組織公民行為是否具有顯著預測力？ 3. 控制個人背景變項及學校環境變項的差異後，學務主管的領導風格對學務人員的組織公民行為是否具有顯著預測力？. 4.

(19) 第三節名詞釋義本研究的重要變項為「領導風格」、「組織公民行為」，分別將其界定解釋如下：. 壹、領導風格本研究之領導風格為 Burns（1978）提出之「轉型領導」及「互易領導」。轉型領導是指領導者藉由理念與願景，發揮個人魅力、激勵鼓舞及主動關懷來滿足組織成員之需求及激發其內在動機，且藉由增加成員信心與工作價值，逐漸將其需求提升至成長與成就需求，進而為組織付出額外的努力，促進願景的實現，是一種高附加價值的領導風格。互易領導則是領導者以交易、互惠、酬賞及獎懲等策略，滿足組織成員之需求與期望，以促使成員達成目標。本研究參考曾進發（2004）等文獻編製「學務主管領導風格量表」，並分為「轉型領導」與「互易領導」兩個分量表。其中，轉型領導分為建立願景、魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智、個別關懷五個構面；互易領導分為條件式酬賞、主動的例外管理、被動的例外管理三個構面。學務人員在「轉型領導」分量表得分越高者，顯示學務人員知覺學務主管展現轉型領導行為越多；反之，則越低。在「互易領導」分量表得分越高者，顯示學務人員知覺學務主管展現互易領導行為越多；反之，則越低。. 貳、組織公民行為本研究之組織公民行為係指在學務組織中無明文規定之獎懲或報酬的制訂下，學務人員能自發性地增進學務組織福祉或協助他人，以提升學務組織的績效。本研究之組織公民行為參考大學校院學生事務發展及蔡秀琴（2006）、陳怡涓（2011）等文獻編製「學務人員組織公民行為量表」，共包含利他助人、自我. 5.

(20) 要求、尊重體制、耐勞負重、公民德行五個構面。學務人員在「學務人員組織公民行為量表」各分量表得分越高表示學務人員展現組織公民行為程度越高；反之，則表示缺乏組織公民行為。. 參、學務主管本研究所指之北區大學校院學務主管，為教育部於 2011 年修正「大專校院學生事務工作協調聯絡中心及輔導工作協調諮詢中心」實施要點，北一區大學校院（不含國立空中大學、軍警校院以及專科學校）學務處之各組組長（即二級主管）。. 6.

(21) 第四節研究範圍本研究旨在探究北區大學學務主管領導風格與學務人員組織公民行為之相關因素，茲將研究範圍界定如下：. 壹、研究地區與學校依據教育部於 2011 年修正「大專校院學生事務工作協調聯絡中心及輔導工作協調諮詢中心」實施要點，北部地區聯絡中心之轄區包括：基隆、臺北、新北、桃園、新竹、宜蘭、花蓮及連江等縣市地區大學及獨立學院（不包括國立空中大學、軍警校院以及專科學校）。本研究所抽取研究樣本之範圍為上述北區縣市及根據教育部 100 學年度《各級學校名錄》，共計 38 所大學校院。. 貳、研究對象本研究以上述北部地區之大學校院學生事務處中，負責及從事各種行政工作之學務人員，包含一般專任職員、約聘僱人員、兼任行政工作之教師及支援學生事務工作之教官為研究對象，但不含宿舍輔導員。. 參、研究變項本研究採量化問卷調查法，探討北區大學學務主管領導風格與學務人員組織公民行為，以學校環境變項、個人背景變項（學務主管個人背景、學務人員個人背景）及學務主管領導風格（轉型領導、互易領導）為自變項，學務人員組織公民行為為依變項。. 7.

(22) 8.

(23) 第二章文獻探討本章分為四節，第一節說明學生事務工作的發展與學務人員的角色；第二節為領導風格的意涵與理論；第三節是組織公民行為的意涵與理論；第四節探討領導風格與組織公民行為之相關研究，以作為本研究擬定研究架構及研究假設之基礎，並為研究結果討論之依據。. 第一節學生事務工作的發展與學務人員的角色壹、學生事務工作的典範轉移高等教育的主要目的在於培育人才，營造完善的校園環境，促使學生於課內、課外皆能有所學習。而學生事務工作即是透過多元的服務、方案及環境，協助學生學習與發展，以達高等教育目標。訓育在我國有悠久歷史，大學訓育制度建立於抗戰時期，著重於民族精神教育、道德教育、生活教育與文武合一教育。1970 年代隨西方輔導之引進，開始在大學建立輔導制度。1994 年修正之大學法順應時代改變仿美國制度，正式將「訓導處」更名為「學生事務處」，臺灣之大學訓育工作也開始逐漸轉型（黃玉，2005，第 395 頁）。以美國學生事務工作發展之經驗可作為我國借鏡，美國學生事務工作歷經四種典範，第一、 1900 年以前為「代替父母地位」（In Loco Parents），學生事務功能主要扮演代替父母之角色；1900-1940 年為「學生服務」（Student Service），將學生當成消費者，提供方案或服務給學生，以達學校教育目標；1950-1980 年為「學生發展」（Student Development），針對不同發展階段的人，安排環境，規劃方案、政策與服務，以促進學生全人發展；1990 年以後為「學生學習」（Student Learning），強調學生事務不僅幫助學生全人發展，更要結合課內與課外，於課外環境中促進學生學習（黃玉，2001、2005；許仁慈，2010）。. 9.

(24) 我國學生事務發展以美國為借鏡，現今主要典範為「學生發展」與「學生學習」，而國立臺灣師範大學公民教育與活動領導學系於 2010 年舉辦「高等教育與學生事務國際學術研討會」發表學生成功學習宣言，另外，世界各國高等教育評鑑逐漸以「學生學習」為重點，而我國 2011 及 2012 年的校務與系所評鑑，亦以「學生學習成效」為評鑑重點，學生事務工作已是高等教育中重要的一環。隨著時代的變遷，在追求高等教育品質與卓越發展的趨勢中，教育部 2004 年提出「高等教育學生事務工作發展願景目標與策略規劃報告」，其願景為「建立具有核心價值之校園文化、發揮學務工作組織功能、營造優質學習環境、促進全人發展、以培養現代社會公民」；具體目標為「建立校園核心價值、塑造具有特色之校園文化、統整學校資源及健全學務工作組織、建立 e 化學習之學生事務工作與學習型組織、落實評鑑及提升工作效能、結合資源增進學生學習與生活品質、建構安全健康適性之溫馨校園、建立多元文化校園促進學生全人健康發展、培育熱愛鄉土及具有世界觀之社會公民」。綜觀美國學生事務典範及我國發展趨勢，高等教育在國際化的趨勢下，學生事務乃是結合課內外學習環境，提供學生優質的學習方案並促進學生發展，使學生擁有良好的校園經驗，以促進全人發展與培育宏觀卓越的社會公民。. 貳、學務人員的角色臺灣高等教育在過去 20 年快速轉變，大學校院日益擴增且社會對高等教育品質與學習成果重視，各大學校院無不感受到促進學生成功學習與提升競爭力的迫切性與必要性，因此紛紛結合校內外資源，以建立學校特色及提升辦學績效。卓越是大學應該追求的主流價值，在強調學術研究之餘，學生事務工作的品質也逐漸備受重視，紛紛運用理論與研究了解學生發展及校園經驗，並設計有效的方案以確保學生發展與學習，提升大學校院的競爭力。 10.

(25) 張雪梅（1996）分析美國與我國學務人員對學務工作內容與看法，發現我國學務人員較偏重行政人員角色，而美國學務人員所扮演的角色有四種，包含學校行政人員、學生的教育工作者、校園生態管理者和諮商輔導專家等四種角色。張雪梅（2002）提到 21 世紀的學生事務人員的新角色應包含：學生發展者、校園生態管理者、諮商專家，才有可能幫助學生及受到學校重視。而蔡志賢（2004）經過多年學務工作實務歷練後，提出學生事務人員應有下列六種角色：政策的初擬者、衝突的協調者、情緒的疏通者、教育的訓練者、文化的闡釋者以及問題的諮商者。另外，國立臺灣師範大學公民教育與活動領導學系於 2006 年舉辦「臺灣『高等教育與學生事務』國際學術研討會」發表「2006 臺灣高等教育與學生事務國際學術研討會宣言」，提到學生事務工作者在大學校園中應積極扮演教育者、服務者、倡導者、研究者與專業者的五種角色。隨著時代演進，學生事務人員被賦予的角色越是多元其責任越是重大，在高等教育中扮演著重要的角色。由此可見，學務工作涵蓋範圍廣大，而學務人員逐年來被賦予越來越重要且多元的角色與功能，身為一位學生事務工作者而言，必須瞭解學生事務工作的範圍及內容，並依據其角色，充實自我知能，以發揮應有之功能。以組織中的中階主管而言，中階主管介於高階主管與基層人員之間，從整個組織的角度與環境來看，面對如此激烈的外在競爭環境，中階主管最先掌握服務對象的訊息情報，最能回應環境對組織的要求；從組織內部角度來看，具有承上啟下的功能，對上依指示從事規劃性及創新性改善工作，對下則負起成員教導、管理與培育的重責大任，所以中階主管的角色可說左右了一個組織成敗關鍵因素（吳桂雲，2003）。學務主管位於中階位置，需對上級負責，扮演溝通協調的角色，強調績效責任，並具備決策和競爭的能力，對下則要負起監督、領導與幫助部屬在工作中成長的責任。Scott（1978）提到學校中階主管在組織架構中扮演著「樞紐、聯結」的角色，如同隧道一般傳達最高管理者的意圖、. 11.

(26) 做法與資訊。換言之，學校中階主管在複雜的組織架構中，不僅是垂直的聯結者亦是橫向的溝通者，他們履行任務以副手之姿協助最高主管處理龐雜的工作。Donald（2000）認為學生事務組織中的中階主管具備以下的功能與角色：資訊的管理者、經費的管理者、影響校園文化者、規劃者、促進成員發展者、成員的監督與領導。可見，學務主管不僅需具備學務人員之功能角色，更需具備領導者的角色。而學生事務工作的功能必須持續地進步，引起新趨勢，讓整個學生學習發展更具正面。因此，學生事務組織的發展正如企業組織一般，需要一個能夠承上啟下的重要人物，扮演著帶領學務人員及學校適應急遽變動環境的角色，以開啟學生事務工作新的一頁，這樣的人物當然非學務組織的中階主管莫屬（陳立芬，2008）。李育齊（2009）研究中指出，在學務工作不受重視、工作複雜性高、資源缺乏、人力短缺及教師兼任中階主管的影響及條件下，可知學務主管的困境及壓力。而其研究中，發現大學校院中階主管對經營能力重要性的看法，以「領導」的得分最高。可知，學務主管的領導對於學務人員及學務整體發展具有重要的影響力。. 參、小結學生學習已成為大學學生事務工作的主要任務，學生事務的組織功能與結構將具彈性與多元，以因應學校任務的變遷及提供學生更豐富且高品質的學習環境；這樣的改變與需求，促使學務主管更須扮演資訊的管理者、經費的管理者、影響校園文化者、規劃者、促進成員發展者、成員的監督與領導的角色與功能。隨著時代潮流的轉變，過去的學務人員總讓人以為是在制訂、傳達、執行有關學生的管理，扮演著父母權責的功能角色，然而學生事務所包含面向甚多，諸如課外活動、諮商輔導、衛生保健、住宿餐飲等，其工作性質差異大且所需人力、資源不同，學務人員的功能不再是單一的管理，而應具備以下功能： 12.

(27) 協助大學最基本任務的達成—教育學生；配合學校的分工—負責學生輔導工作（張雪梅，2002）。學務人員面對教育政策與時代潮流而有更多的挑戰，唯有增進自我的專業知能，因應環境變化，方能提升學生素質與辦學績效。在企業管理中，組織公民行為有助於促進團隊協調、團隊效能及培養互惠互助精神，是故促進學務人員展現組織公民行為，能讓學務人員在充滿挑戰與兼具多元角色的責任下，增強其適應環境變化的能力以及提升自我達成目標。. 13.

(28) 14.

(29) 第二節領導風格的意涵與理論自有人類以來即存在著領導的現象，至 19 世紀始有科學實徵性研究，因研究目的不同而有不同理論與研究途徑，從 1980 年代以後領導理論與研究有了新的發展取向（張慶勳，1997），本節依據其要者予以析述：領導的意涵及領導風格理論之探討。. 壹、領導的意涵根據《牛津英語大辭典》記載，領導者（leader）一詞最早在 1300 年的英文中出現。而領導（leadership）一詞則遲至約 1800 年才出現（任凱，2005）。學者對領導意義的闡述甚多，觀點也分歧，因觀察的角度、目的不同，而對領導有不同的見解與定義，誠如 Bennis(1959, p.259)所述：領導的概念似乎總是以另一形式出現，讓人難以捉摸且複雜，所以我們會用無限術語來加以解釋...... 但仍不足以對領導加以確切地定義。即便如此，以下舉出十位學者對領導的定義： Hemphill 與 Coons（1957, p.7）主張領導是個人引導團體活動朝向共同目標的行為。 Tannenbaum、Weshler 與 Massarik（1961, p.24）認為領導是在情境中運用人際影響力和引導，並透過溝通的過程以達成特定目標。 Stogdill（1974, p.411）指出領導是在期望與互動中，創建組織結構並維持之。 Katz 與 Kahn（1978, p.528）則認為領導是影響力的增加，其超乎組織例行性命令以及機械式服從之上。 Burns（1978, p. 18）當人們基於某種動機或目的，在和他人、體制、政治、心理和其他資源等等有競爭或衝突時，領導就會被人類行使而去激發、交戰和滿足追隨者的目的。 15.

(30) Hollander（1978, p.1）認為領導是領導者與其追隨者之間影響的過程。 Rauch 和 Behling（1984, p.46）提出領導是組織團體為達成目標的一種影響過程。 Jacobs 和 Jaques（1990, p.281）主張領導是一種提供目標（有意義的命令）去聚集支持並且引發願意用盡努力達標的過程。 Zaleznik（1992, p.126）主張領導必須使用權力去影響其他人的想法與行為。 Northouse（2004, p.3）提出領導藉由個人影響團體去達成共同目標的過程。綜合上述而言，研究者歸納為：一、領導並非靜態的，而是一種互動歷程，在社會互動中逐漸形成領導結構，而其中一人以某種方式釋放訊息，使其他人信服之。二、領導是帶領團體成員達成共同的目標與願景。三、領導是一種影響力，使團體成員具有共識並打造團體效能。. 貳、領導風格理論之探究領導是一種複雜的互動歷程，以不同角度界定而產生不同的研究方法。大體而言，依領導性質與發展階段，可因領導特質、領導行為及情境而發展出不同的領導理論。Bryman（1992, p.1）將領導理論概分為特質論的途徑、領導型態的途徑、權變領導的途徑，及新型領導的途徑，如表 2-1 領導理論與研究的發展趨勢所示。. 16.

(31) 表 2-1 領導理論與研究的發展趨勢領導理論與研究的發展趨勢時期 1940 年代晚期以前. 領導理論的研究途徑特質論的途徑. 研究主題領導能力是天生的. 1940 年代晚期至 1960 年領導型態的途徑. 領導效能與領導者行為. 代晚期. 的關聯性. 1960 年代晚期至 1980 年權變領導的途徑. 領導有賴於所有因素的. 代早期. 結合；有效的領導受情境影響. 1980 年代早期以後. 新型領導的途徑（包含魅具有遠景的領導者力的領導）. 資料來源：Charisma and leadership in organizations (p.1). by A. Bryman, 1992, London：Sage Publication. 隨著時代的轉變，在多元文化、民主自由及人文關懷的影響下，領導理論有了嶄新的發展，締造出多種新型領導，以下分別依各時期領導理論陳述於後。. 一、領導特質理論領導特質的研究是最早研究領導者的方法。領導特質理論是質基於成功領導者必定具備某些人格特質的假設。於是研究者開始歸納成功領導者的圖像進而產生大量的成功領導特質。 Stogdill（1974）對 1948 年到 1974 年上百篇有關領導特質的研究進行彙整，並歸納出與領導才能具有關聯的六個個人因素，包括：才能、成就、責任、參與、地位、情境。然而這些技能與特質只是具有增進領導效能的可能性，並不保證在每一個狀況都有效，如同 Stogdill（1948, p.64）所說「一個人並不會因為擁有混合性的特質而成為領導者。」 Katz（1974）將龐雜的成功領導特質加以分類，認為行政主管人員應具備以下三項能力： 17.

(32) 〈一〉技術能力（technical skills）：係指能了解並精通某種特定活動的方法、程序、過程與技術等知識，其具有專業的知識與分析能力，並且擁有使用相關工具與設備之能力。〈二〉人際關係能力（human skills）：係指具有人際互動的能力，主管能瞭解他人言語、行為、動機及情感等的知識，且具有適當的溝通說服力，與建立人際合作關係的能力。〈三〉概念性能力（conceptual skills）：係指具備全面性的企業能力，認識組織中各項功能的依賴關係，如何改變部份而影響全體，以及一般分析、邏輯思考、概念形成與解決問題之能力。 Yukl（2010）在其重要著作《組織領導》（Leadership in Organization）一書中歸納出八項領導特質：高活力與壓力容忍度（high energy level and stress tolerance）、自信（self-confidence）、內控（internal locus of control）、穩定與成熟的情緒（emotional stability and maturity）、正直（personal integrity）、社會化之權力動機（socialized power motivation）、適度的高成就導向（moderately high achievement orientation）、低度依附感需求（low need for affiliation）。 Spencer 與 Spencer（1993）將能力定義為一項潛在的個人特質，能預測個人在工作情境中擔當重任時的行為表現。其特質有五種型態：〈一〉動機（motives）：個人對某個目標的渴望，進而付諸行動的念頭。〈二〉特質（traits）：身體特性、對情境或資訊持續反應的能力。〈三〉自我概念（self concept）：個人的態度，價值及自我印象。〈四〉知識（knowledge）：個人在特定領域的專業知識。〈五〉技能（skill）：執行有形與無形任務的能力。綜觀以上之研究論述，研究者對於領導人格特質之定義皆有差異，而發展出不同的領導特質，然而人是群居的動物，社會組織是複雜的，縱使領導. 18.

(33) 者具備所有領導特質，也不見得能成為一位有效能的領導者，故領導者特質與領導對象之個性、行為和組織目標相互影響而會產生不同的領導效能。. 二、領導行為理論領導行為研究主要在探討領導者在組織中的領導行為，有效的領導者必定會應用某種特定的領導行為，去領導部屬達成組織目標。其較具代表性之領導行為研究概述如下： (一)俄亥俄州立大學研究俄亥俄州立大學從描述不同領導行為的項目中篩選具有領導效能的領導行為發展「領導行為描述問卷」（ Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQ），項目中相互關係進行因素分析，發現可區分為兩種型態：關懷與倡導。關懷行為主要為關係行為，領導者關心部屬，表現出對部屬和善與支持的態度，尊重和信任部屬。倡導行為屬任務行為，確立組織目標、設立工作程序，引導部屬創造高組織效能的領導行為（蕭錫錡，2010）。可將 LBDQ 領導行為依不同象限建構成四種類型，如圖 2-1 LBDQ 領導行為象限圖（引自秦夢群，2010）。. 倡導行為. 高高倡導低關懷. 高倡導高關懷. 低低倡導低關懷. 低倡導高關懷. 低. 關懷行為. 高. 圖 2-1 LBDQ 領導行為象限圖資料來源：秦夢群（2010）。教育領導理論與實務（頁226）。臺北市：五南。. 19.

(34) (二)密西根研究密西根大學從事領導行為對團體績效的影響研究，著重於領導行為、互動過程與團體績效表現之間的關係。其三種影響團體績效的領導行為型態：工作導向行為、關係導向行為和參與式導向行為。工作導向行為：領導者較注重工作的任務和技術問題，採取適切的領導策略，設定高績效且可達成的願景與目標；關係導項行為：領導者較注重員工間的人際關係與激勵部屬的行為；參與式導向行為：領導者強調部屬的共同參與，他們提供部屬參與決策管道，引導討論與解決衝突，並對決策負責（引自蕭錫錡，2010）。 (三)管理方格理論模式 Blake 與 Mouton（1985）提出領導方格（Leadership Grid）理論，將有效的領導行為分為關注工作與關注人員。關注工作係指領導者關心達成組織任務的行為；關注人員係指領導者關心達成組織目標的成員的行為。領導方格將這二層面以座標方式呈現，描述五種主要領導行為模式：任務型（9，1）、鄉村俱樂部型（1，9）、無為型（1，1）、平衡型（5，5）及團隊型（9，9），如圖 2-2 管理方格圖。. 20.

(35) 鄉村俱樂部型（1，9）領導者深切關懷部屬卻不重視績效. 關注人員. 平衡型（5，5）領導者對部屬與績效均給予中等程度的關注. 任務型（9，1）領導者只重視績效而缺乏對部屬的關心. 無為型（1，1）領導者對於部屬與績效均不關注. 圖 2-2 管理方格圖. 團隊型（9，9）領導者對部屬與績效均極關心. 關注工作. 資料來源：The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence(p. 12), by R. Blake, & J. Mouton, 1985, Houston: Gulf Publishing Co. 綜合上述，領導行為之研究可歸納出二種主要領導型態：工作導向與人際關系導向。對領導行為提出分類，尤其指陳具有效能的領導行為，使人更能以微觀的角度，了解領導者實際的領導運作過程。建立了領導行為和領導效能之間的連結。行為論的研究缺失在於未能顧及情境因素，難以確定兩個行為層面的關係，不易把握外顯行為與內隱思想的一致，尚難建立領導行為與組織效能之間的確切關係，易使領導方式流於刻板化（黃昆輝，1989）。. 三、權變領導理論權變領導理論探討組織情境對領導者行為或領導型態的影響。根據組織情境的差異，選擇最佳領導行為與類型。權變領導理論甚多，以下概述四種主要論述：. 21.

(36) (一)Fiedler 的權變理論 Fiedler 的權變模型主張不同領導者在不同情境中所表現出來的行為，而領導行為則是以最不受歡迎的同事評分表（Least Preferred Coworker Scale, LPC）去描述領導型態。其結果可分為「關係導向」：與他人維持良好關係，「任務導向」：強調努力達成工作任務。領導者的 LPC 分數與領導效能的關係，須視複雜的情境變數而定，此種變數稱之為情境控制，意指情境賦予領導者控制部屬的程度。情境控制有三面向需考量：領導者與部屬的關係、職權、工作結構。領導者與部屬的關係係指員工是忠誠的，二者間的關係是友善且合作的；職權係指領導者對部屬考核並給予獎懲的權力；工作結構係指組織有標準程序運作的程度。Fiedler 發現，領導與部屬的關係是最重要的情境控制因素，其次是工作結構，最後是職權。當情境控制達到很高或很低，低 LPC 的領導者比高 LPC 領導者更具有效能，而當控制情境屬於中等程度，則高 LPC 的領導者比低 LPC 領導者更具有效能（秦夢群，2010；蕭錫錡，2010）。Yukl（2010）將 LPC 情境模式的因果關係以圖表示之（如圖 2-3）。因. 果. 領導者的 LPC 分數. 團體績效. 情境調和變數領導者與部屬的關係職權工作結構. 圖 2-3 LPC 情境模式資料來源：Leadership in organization (p. 167). by G. Yukl, 2010, Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.. 22.

(37) (二)House 的路徑-目標理論 House 的路徑目標理論（Path-goal theory）著重領導行為的歷程，根據期望理論來強化組織成員的動機使其提升工作的績效與對工作的滿意度。其主張組織效能是受領導者行為與情境因素的雙重影響，House 和 Mitchell（1974）將領導者行為類型可分為：1.支持型（supportive leadership）：領導者與部屬間採平等對待之態度，並創造友善工作氣氛；2.獨斷型（directive leadership）：領導者直接引導部屬遵守規定與方法，並安排與協調工作，以達目標；3.參與型（participative leadership）：允許部屬參與決策，或與部屬商量，以作為決策之參考；4.成就導向型（achievement-oriented leadership）：設定具挑戰性的目標，強調績效表現。情境因素可分為二類：部屬特質、環境變數。部屬特質包括：內外控、能力、服從程度；環境變數包括：工作的困難度、團體的權力結構、其他相關單位的支持。此一理論從領導者與部屬的關係著眼，試圖建構成功領導歷程，其對部屬與環境變數的重視，為權變理論帶來貢獻。 (三)Hersey 與 Blanchard 的領導情境論 Hersey 與 Blanchard 的領導情境模式則依組織成員的成熟度來決定領導行為。而組織成員的成熟度係指組織或個人能夠達成目標、承擔責任與完成工作之意願和能力。而領導行為分為二類：任務行為與關係行為，依領導行為與成熟度的不同可發展出四種領導型態：授權型、參與型、推銷型與指示型（如圖 2-4）。授權型（高關係低任務）：雙方都有意願和能力負責指揮個人的任務行為，領導者允許團體成員在達成任務上，擁有相當程度的自主性；參與型（低關係低任務）：團體成員擁有達成任務的知能，領導者與成員可透過雙向溝通共同參與決策；推銷型（低關係高任務）：領導者提供組織成員瞭解其角色責任，並嘗試透過雙向溝通與社會情感支持，讓成員接受並支持決策；指示型（高關係高任務）：以單向溝通為特徵，領導者會指示成員執行任務的方式（引自任凱譯， 2005）。 23.

(38) 關係行為. 高關係與低任務. S4 授權. S3. S2. 高關係與高任務. 參與. 推銷. 低關係與低任務. 高任務與低關係. S1 指示. 任務行為. 成熟. 高. 中. 中. 低. M4. M3. M2. M1. 不成熟. 部屬成熟度圖 2-4 Hersey 與 Blanchard 的領導情境理論架構圖資料來源：任凱（譯）（2005）。團體動力理論與技巧（原作者：Johnson, D. W. & Johnson, F. P.）（頁209）。臺北市：學富文化。. 四、新型領導理論傳統的特質論、行為論與權變論皆著重於領導者如何進行領導，然而隨著世代的不同與管理理論的演進，新型領導理論強調被領導者的重要性與角色，主張領導權力之主要來源乃在領導者積極主動創新與變革，強調面對多變的環境，領導者必須扮演積極創新與變革的角色（秦夢群，2010）。新型領導理論眾多，茲就較具代表性的領導理論概述如下： (一)轉型領導 Burns（1978）在其《領導》（Leadership）一書中，提出「轉型領導」（transformational leadership）與「互易領導」（transactional leadership）之概念，轉型領導是藉由理想與價值來喚醒組織成員的自覺心，將彼此的道德與動機提升到較高的層次，以使發展更臻圓滿。轉型領導係指領導者藉由增加成員信心. 24.

(39) 與工作價值，逐漸將其需求提升至成長與成就需求，進而為組織付出額外的努力（Bass, 1985）。 Yukl（2010）指出轉型領導藉由創造強烈的情感認同來影響他的部屬，因此部屬被激發去做遠比預期更多的事。轉型領導者具備幾項能力：轉換部屬重視團體利益更勝於個人利益、使部屬明白工作成果的重要性、激發部屬更高層次的需求。 Bass（1985）發展了一個轉型領導中領導者與部屬關係模式（如圖 2-5）。轉型領導者提升部屬的信心並滿足其需求，鼓勵他們超越自身利益以達目標利益。轉型領導投入附加的努力來影響與提高部屬動機以達成團隊或組織目標，而圖 2-6 則顯示交易領導是部屬以外在動機來滿足自己，這是二者領導風格不同之處。領導開拓部屬的職務需求. 領導者引導部屬超越自我利益. 領導者替部屬建立. 領導者為部屬提升. 信心. 目標的價值. 領導者提升部屬成功的可能性. 領導者提升部屬追尋更高的需求. 領導改變組織文化部屬提升動機去達成指定目標. 圖 2-6 交易領導部屬的表現超乎預期. 部屬是當下狀態來達成預期成果部屬預期的表現圖 2-5 轉型領導與部屬成果. 資料來源：Leadership and performance beyond expectations(p. 12), by B. M. Bass, 1985, New York: The Free Press. 25.

(40) Bass 和 Avolio（1994）指出轉型領導有四個因素： 1. 理念影響力（Idealized influence）：領導者具有遠見與自信，為部屬設下具挑戰性的目標，且能夠清楚表達其標準與達成方式，使部屬認同領導者。 2. 激發動機（Inspirational motivation）：領導者運用熱情、願景與理念，激發部屬的工作動機與向心力。 3. 知識啟發（Intellectual stimulation）：領導者鼓勵員工用不同的思維來執行工作，展現挑戰並且創新其工作。 4. 個別關懷（Individual consideration）：領導者傾聽部屬的需求，並且提供機會使他們成長與學習。轉型領導者運用他們的魅力使部屬們追隨與信任其願景與任務，使用方法提高部屬們的工作動機，鼓勵部屬以創新及不同的方式處理既往的工作情況，考量部屬的需求並讓他們有機會成長；轉型領導者振奮所有部屬，不僅只於獎勵他們的基本需求，亦激發他們工作的內在動機。 (二)互易領導 Burns（1978）提出互易領導（transactional leadership）的概念為，領導者與部屬之間的關係是以一連串的交換關係與潛在的議價關係為基礎，當部屬依照領導者的期望行動時，便可以收到特定價值的回報。交易領導是建立於領導者與部屬的「交換」基礎上，部屬因達成特定目標與工作成果而給予獎賞，所以交易領導強調明確的策略與目標（Eliyana, 2010）。 Bass（1985）在發展交易領導概念時認為，領導者分配職責，讓部屬有明確的個人工作角色和完成工作的信心。領導者告訴部屬如何達成工作目標，而部屬也明白讓領導者知道在完成工作後他所想獲得的報酬與利益，是一種交易的模式。交易領導者奉行成本交易、經濟交換等一種契約式的模式，以滿足部. 26.

(41) 屬當下的物質與精神層面的需求。交易領導是一種著重在領導與部屬個人利益上而非整體組織的利益，以領導者透過交易的過程滿足部屬的期望與需求，以便部屬努力投身工作。如圖 2-6 可見，交易領導必須知道部屬需求，並且設定明確的任務讓部屬完成，然後領導者再提供獎勵以滿足和激發部屬去達成所設定之目標。領導者明確表明部. 領導者明白部屬的. 屬應達成的成果. 需求. 領導者明訂部屬的. 領導者會闡明部屬如. 角色. 何以指定的角色達成目標以換取其需求. 部屬在適合的角色部屬評估指定的成果. 需求中獲得信心. (需完成部屬的利益). 部屬被激發去達成指定目標(預期的努力) 圖 2-6 交易領導與部屬成果資料來源：Leadership and performance beyond expectations (p. 12), by B. M. Bass, 1985, New York: The Free Press. Bass 及 Avolio 指出交易領導與其他領導風格有三個不同因素（引自 Yang, 2007：129-130）： 1. 條件式酬賞（contingent reward）：領導者給予部屬明確的「路徑-目標」去完成，並獎勵部屬給予正增強歷程。條件式酬賞可分為二個細部因素： 27.

(42) （1）承諾：領導者清楚表示部屬在達成目標後會給予其所想要的報酬。（2）獎勵：領導者視部屬表現論功行賞。 2. 主動的例外管理（active management-by-exception）：領導者明確訂定規範以避免部屬犯錯。 3. 被動的例外管理（passive management-by-exception）:領導者未明定規範，等到部屬犯錯後才給予負面回饋以糾正錯誤。交易領導透過條件式酬賞與例外管理，讓部屬努力工作達成目標，而領導者與部屬僅限於資源交換的關係。 (三)僕人領導「僕人領導」（servant leadership）一詞最早是由 Robert Greenleaf 於 1970 年提出並於 1977 年以此名稱出書。Greenleaf（1977）認為服務部屬是領導者的首要責任，提供有意義的工作給部屬要比提供有品質的產品或服務給客戶來得重要。僕人領導者必須注意部屬的需求，並且幫助他們變得更健康、更聰明、更自由、更自主且更想要他們也視自己為僕人。蔡進雄（2003）認為僕人領導是一種精神勝於物質、引導勝於驅使、助人成長勝於壓抑他人成長、價值信念領導勝於行為技術領導的領導風格。其強調層級較高的自我實現需求，而不是停留於較低層次的生理需求，提升成員的賦權增能感是領導者的重要任務並著重在價值信念的領導。吳清山（2004）主張僕人領導係指「一個人具有僕人風格與心理特質，能夠服事、扶持、激勵與授權他人，而不將自己視為高高在上，處處需要他人服事。」林思伶（2004）說明僕人式領導係指領導者以「服務他人的僕人」的角色自居，並將他人的需求和利益放在自己和組織利益之上，強調先服務在領導，並且具有傾聽、同理、對人的成長和發展有所承諾及建立社群等特徵。. 28.

(43) 綜合上述，僕人領導是一種精神式領導，其價值信念勝於技術領導，強調先服務再領導，以僕人姿態服務、激勵、幫助部屬成長，並提升部屬的賦權增能感。 (四)家長式領導中國人在傳統文化及價值觀方面皆與西方國家有所不同，因此在華人世界中發展出一套有別於西方的領導理論，華人領導管理者有清晰鮮明的領導與管理特色是在一種人治的色彩下，領導人擁有類似一種父權的作風，它有清楚而強大的權威，但也有著照顧、體諒部屬、以及道德領導的成分在內的領導行為，這種領導特色可以稱之為「家長式領導」（paternalistic leadership ) （范熾文， 2004）。鄭伯壎（ 2000 ）主張家長式領導理論包含三個重要面向：「威權」 (authoritarianism)、「仁慈」（benevolence）、「德行」（moral）領導。威權（authoritarianism）領導，類似於立威，主要的領導行為包括專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾及教誨行為，而部屬的相對反應則為順從、服從、敬畏、及羞愧行為。仁慈（benevolence）領導，類似於施恩，領導者表現個別照顧與維護面子的行為，而部屬則表現出感恩與圖報的行為。德行（moral）領導是領導者表現出公私分明與以身作則的行為，而部屬則作出認同與效法的反應。家長式領導主要是有別於西方文化，在華人文化中特有的家族父權式的領導風格，領導者具有強大的權威，同時兼具仁慈與德性，權威使部屬得以尊敬服從、仁慈使部屬得以知恩圖報、德行使部屬得以認同效法，是一種含括權威領導與內在道德教育的領導風格。 (五)道德領導 Sergiovanni（1992）出版《道德領導：達到學校改進之心》（Moral leadership: Getting to the heart of school improvement）一書，最早提出道德領導之概念，其. 29.

(44) 認為傳統領導理論過於重視領導行為與特質，而忽略了領導者的信念與價值觀，使得領導的功能無法有效的發揮。 Sergiovanni（1992）認為道德領導是一種態度而非技術，是以道德權威為基礎，利用本身的道德修為、正義和責任感來領導部屬並激發部屬潛能，建立正確的世界觀與價值觀來引導組織，而部屬能積極行事、正向回饋，以道德之心共建德行環境。 Hudson（1997）主張道德領導是指反應社會的改變，以符合人們需要的一種領導形式，其重點在於確立倫理價值觀，其指令亦與道德價值相關，不僅發揮領導功能，而是兼具關懷、實現夢想、接受錯誤、鼓勵回饋、歡迎異議、樂觀積極、希望忠誠等的領導面向。謝文全（1998）認為道德領導係指以道德權威為基礎的領導，領導者為正義與善的責任感、義務感而行動，因此也獲得成員為正義與善而做事的回應。吳清山與林天佑（2005）認為道德領導係指以道德權威為基礎的領導，就是領導者基於正義與善的責任感和義務心來領導部屬，部屬亦因領導者的正義與善而勇於任事，進而發揮領導的效能。綜合上述，道德領導係以道德權威為基礎，營造德行環境以確立倫理價值觀，領導者以其正義與善的信念與價值觀引導組織，促進部屬積極行事，進而發揮領導的效能。 (六)完全領導「完全領導」一詞首創於 Schwahn 與 Spady 於 1998 年所撰述的《完全領導》（Total Leaders）一書中。其認為完全領導是以擁抱改變、改進成果、增進功能、提高效率、持續改進為其本質。強調個人價值、組織核心價值與專業原則的領導精神基石下，發展與落實五大領導表現型態：真誠領導（authentic leadership）、文化領導（cultural leadership）、願景領導（vision leadership）、. 30.

(45) 服務領導（service leadership）以及品質領導（quality leadership）確切完成全面的「策略性領導」（謝侑真，2006）林國楨、謝侑真（2007）則認為完全領導係指在倫理道德的心靈基礎上，以文化領導為依據，發展組織成員的文化認同；以真誠領導為中心，持真實態度塑造組織價值核心；以願景領導為目的，明確願景，建立共識；以服務領導為支柱，提供協助支持，共擁信賴承諾，成就生產能力，卓越全面品質領導績效，終至真善美的領導型態。綜而言之，完全領導乃綜合各領導理論之重點特色發展而成，以真誠、文化、願景、服務及品質為五大主軸，延伸出發展組織文化、塑造組織價值、建立組織願景、提升組織承諾以達組織品質績效，可謂是全方位的領導風格。. 參、小結藉由領導理論的發展，可見領導理論隨著時代演進而探討的面向也更為寬廣，因為研究目的的不同而提出多種的理論與研究途徑，由人格特質、行為論、情境論，到近代的新型領導理論，然而隨著世代的不同與管理理論的演進，面對多變的環境，領導者必須扮演積極創新與變革的角色，以致發展出許多新型理論。本研究目的在探討北區大學學務主管領導風格與學務人員組織公民行為之相關，基於以下原因引用新型領導之轉型領導與互易領導，第一、領導風格發展至今，以近代理論較符合現今社會潮流與現況；第二、該領導風格為新型領導理論中較為主流；第三、轉型與互易領導在中小學已有不少研究成果，藉此運用至大學校院，可以瞭解北區大學學務主管領導風格之現況。. 31.

(46) 32.

(47) 第三節組織公民行為的意涵與理論壹、組織公民行為的意涵組織為確保成員皆能達成目標，通常都會明訂一套工作規範與辦事細則，另會制定獎懲考核制度，以提升組織效能。然而，組織中並非所有成員皆扮演著工作規範內的角色，有些成員是自發性且不計酬賞，展現對組織有利的行為，而對組織整體效能有正向意義，這是屬於一種工作規範外的角色。此種外角色行為對組織運作的重要性是不容小覷的。管理學者 Barnard （1938）在《主管人員的功能》（The Functions of the Executive）一書中認為，組織成員努力貢獻的意願是組織不可或缺的要素，此種「合作意願」無法單純的以契約方式「換取」，因為它已超過契約規範、權威以及對組織報酬計較等內涵。另外，Katz（1964, pp.131-132）指出有效運作組織需存在三種基本行為：第一、組織成員須留任於組織中；第二、組織成員須可靠地完成其角色職責；第三、組織成員必須表現超越其角色之行為，以創新、主動的行為達成組織目標。 Bateman 與 Organ 於 1983 年，正式將組織成員自發性表現、與組織規範無關的利社會行為定名為「公民行為」（citizenship behavior）。Organ（1988）則認為此概念之研究重點為組織，因此更名為「組織公民行為」（Organizational Citizenship Behavior；簡稱 OCB），並發表同名專書，書中將過去文獻上所稱的「角色外行為」或「利社會行為」定名為「組織公民行為」。他認為任何組織皆無法達到完美，如單純只依靠組織成員的角色內行為是難以有效達成組織目標，因此必須仰賴組織成員的角色外行為，自願且義務的行為表現，以促進組織目標的達成。 Organ（1990）指出，組織公民行為代表組織中有益的行為和表現，這種行為並非以正式角色的基礎所展現出來，也不受契約交換的限制。它是一種非正 33.

(48) 式的貢獻，表現這種行為的人可以選擇表現出來或抑制起來，無需考量制裁或正式誘因的原因（Organ, 1990, p.46）。Konovsky 與 Pugh（1994, p.656）則認為公民行為是一種員工行為，此種行為超越職責的要求，它是任意而為的，且不在組織正式酬賞結構的範圍之內。此外，Robinson 和 Morrison（1995, p.290）則從心理契約的角度指出組織公民行為是超出員工與雇主契約所協議的行為。綜合上述，本研究認為組織公民行為之特點如下：一、組織公民行為是一種外角色行為。在組織的工作規範或辦事細則中並未明文規定，它是一種自發且自願性的行為，做與不做取決於行為者本身，不會受組織或主管的規範與要求所影響。二、組織公民行為是一種利他助人的行為。在組織中能增進他人福祉，提供協助或解決問題，此種行為是出自於行為者的自由意願。三、組織公民行為是超越組織獎懲制度規範的行為。此行為並非組織強制規範的，故較難納入獎懲制度中，也因如此，當組織成員展現組織公民行為時，並不會受到獎勵酬賞，反之，不展現組織公民行為也不會受其懲處。. 貳、組織公民行為理論之探究 Bateman 與 Organ（1983）在建立組織公民行為概念之初，指出其概念基礎為社會交換理論和個體的正面情感。隨著理論性與實驗性研究的累積，學者亦提出不同的分析概念，在組織公民行為的理論發展上，以社會交換理論、心理契約觀點、協同關係觀點及助人行為四者較具代表性，略述如下：. 一、社會交換理論社會交換理論（Social Exchange Theory）的創始者為 George C. Homans，認為交換理論是基於人類行為或社會互動是一種交換活動，不論是有形或無形的（Homans, 1961, pp.12-13）。Blau 認為在組織中社會性的交換，會影響組織成員的行為表現及對組織的回饋程度。其認為主導人際互動的型態可以分為 34.

(49) 二種主要型式，即「社會交換」與「經濟交換」。社會交換與經濟交換的不同之處，社會交換是以「信任」為基礎所建立的關係，與經濟交換相同的是，社會交換也會使員工對未來的報酬產生預期，但不同是，此報酬不是特定的，不是以準確的價格去衡量。經濟交換是雙方基於以特定標準的價格和交易單位所產生的「交易」關係。而在酬賞上，則分為內在酬賞（internal reward）和外在酬賞（external reward）。內在酬賞通常對交換雙方並無實用的價值，因此雙方可以說是為交換而交換，無所謂得失問題，例如：團體的穩定、行為準則及個人滿足等；外在酬賞則是成員會對酬賞產生預期，但這些價值、酬賞會因人而異無法精確估算，例如金錢、體力等（Blau, 1964）。 Rousseau 與 Parks（1993）亦以契約的概念來說明社會交換與經濟交換的不同。以契約關係來說明，他們將契約關係分為「關係型契約」與「交易型契約」兩種。前者是指雙方非以眼前所得的利益為主要考量，而是對未來的報酬產生預期，因此「社會交換」的觀念是建立在「關係型契約」上。而後者是指雙方著重在短期、特定的層面，因此「經濟交換」的觀念是建立在「交易型契約」上。在學校組織中，學生事務人員因為承辦校內大型活動而與主管及跨單位同事有諸多接觸，而因學生事務又與學生息息相關，故與學生之相處關係要較一般行政單位密切，所以學務人員較常感受到學校主管、同事、學生給予關心、支持與尊重，而基於社會互動與社會情感的交換上，學務人員也會以同等的態度回饋之。故在組織中，因受社會交換影響，而較願意產生組織公民行為，它並非根基於外在酬賞，而是將組織與個人的關係建立在長遠的良好關係上，是一種社會交換的關係。. 二、心理契約觀點 Rousseau 定義心理契約（Psychological Contract）為個人對於特定他人和另 35.

(50) 一方之間彼此互惠轉換契約的認知與解釋。換言之，當個人相信對方在未來會予以承諾（如升遷、加薪等），而他願意付出奉獻（如提升業績、工作績效等），於是形成一種對方在未來應提供某些利益的義務，進而產生一種心理契約。所以，心理契約不同於商業契約，心理契約非以文字呈現且未經具體的協商，是一種心理狀態，當員工與組織達成心理契約後，組織必須提供誘因或事務，並且負有履行的義務，而當組織履行其義務，員工亦要展現其組織公民行為（Rousseau, 1989, p.123）。 Robinson 和 Morrison（1995, pp. 294-295）研究發現，當員工認為雇主未履行心理契約之義務時，員工會認為被欺騙或背叛，而產生不公平待遇或程序不公的看法，因而降低從事公民美德的動機。學校組織之升遷與獎勵制度中，因考量品質與成本問題，在組織中即便成員都表現良好，但也僅能由少數人獲得升遷與獎勵，所以組織主管會以未來的承諾來鼓勵員工，成員如果信任該承諾便會願意表現出組織公民行為，是建立在一種心理契約及信任關係上。學生事務人員所接觸的業務較多元化，故其在工作績效上往往有較大的創新與突破，然而組織制度為秉持其原則與公平性，並不能擅自增加學務人員之獎勵，故主管會提供誘因以鼓勵成員，而成員也願意履行義務以回饋之。. 三、協同關係觀點協同關係（Covenantal Relationship）之概念最早見於政治家 Inkeles 的「主動公民行動模式」（active citizenship syndrome），他認為公民行為在政治的脈絡下有三個特點：服從（obedience）、忠誠（loyalty）和參與（participation）。具有此三項特質之公民願意去了解社區議題，並且願意與他人互通訊息，以提升社區的自我管理並鼓勵他人效法（Inkeles, 1969，p.1139）。協同關係是建立在承諾與信任的基礎上，是一種內在的共識共同為組織努力，而非計較於形式上 36.