不同個人變項在各構面間之差異分析

由上表4-15 方程式 1 可知，在流動率方面，自變項變革領導對流動率有顯著 之影響（F 值=5.054，R²=0.052，p<0.01）；其中提升專業營造變革環境有顯著影 響（β= 0.285，p<0.05）。另外，表4-3-3 方程式 2 顯示，當領導者與部屬交換關 係納入模式中，同時與變革領導對流動率進行迴歸時，原先變革領導對流動率產 生間接效果的顯著關連，其會因領導者與部屬交換關係的納入顯著下降（F 值

=5.178，R²=0.078，p<0.01）。其中，提升專業營造變革環境沒有顯著影響。

此結果符合Baron & Kenny（1986）之準則，提升專業營造變革環境因領導 者與部屬交換關係之置入，使變革領導對提升專業營造變革環境的影響下降，且 未逹顯著水準，為完全中介（Full Mediation）。驗證研究假設 H10：情緒智力會 透過領導者與部屬交換關係的中介作用進而影響領導效能。

表

其管理範圍較大，較無法像31-40 歲年齡擔任時間較短之中低階主管，因與部屬 配合的工作範圍廣且相處的時間長，故對於員工異動的情況較可注意並事先預 防。

研究結果：假設H11-1 部份成立。

4-16. 不同年齡的主管在領導效能構面之變異數分析 年齡類別

1 2

構面 因素名稱

31-40 歲 (n=19)

41 歲以上 (n=21)

t 值 p 值

組織承諾 3.86 3.85 0.203 0.235 流動率 3.77 3.99 -2.269*** 0.001 領導效能

成就動機 3.81 3.66 2.100 0.145 貳、不同「教育程度」的主管在領導效能構面之差異性分析

本研究為驗證 H11-2，不同「教育程度」的主管在領導效能之構面是否有顯 著差異。本研究將不同「教育程度」的主管區分為高中職以下及專科（n=9）、大 學（n=21）、研究所以上（n=10）等三類型，以單因子變異數分析來探討樣本中 之不同「教育程度」的主管在領導效能構面的差異性，其結果如表4-17 所示。

研究結果發現，在領導效能方面，主管不會因為不同教育程度而有差異。

研究結果：假設H11-2 不成立。

表4-17. 不同教育程度的主管在領導效能構面之變異數分析 教育程度

1 2 3

構面 因素名稱 高中職以

下、專科 (n=9)

大學 (n=21)

研究所以上 (n=10)

F 值 p 值 Scheffe 比較

組織承諾 4.11 3.68 4.00 1.492 0.238 流動率 3.83 3.86 4.00 0.167 0.847 領導效能

成就動機 3.59 3.68 3.97 1.328 0.277 參、不同「年資」的主管在領導效能構面之差異性分析

本研究為驗證 H11-3，不同「年資」的主管在領導效能之構面是否有顯著差 異。本研究將不同「年資」區分為 1-10 年（n=14）、11-15 年（n=26）二類型，

以t 檢定來探討樣本中之不同「年資」的主管在領導效能構面的差異性，其結果 如表4-18 所示。

研究結果發現，在領導效能方面，主管不會因為不同年資而有差異。

研究結果：假設H11-3 不成立。

表4-18. 不同年資的主管在領導效能構面之變異數分析 年資

1 2

構面 因素名稱

1-10 年 (n=14)

11-15 年 (n=26)

T 值 p 值

組織承諾 3.60 4.00 -1.794 0.623

流動率 3.64 4.02 -.1652 0.202

領導效能

成就動機 3.69 3.76 -0.361 0.738

表

肆、不同「婚姻狀況」的主管在領導效能構面之差異性分析

本研究為驗證 H11-4，不同「婚姻狀況」的主管在領導效能構面是否有顯著 差異。本研究將不同「婚姻狀況」主管區分為己婚（n=32）、未婚（n=8）兩類型，

以t 檢定來探討樣本中之不同「婚姻狀況」在各構面的差異性，其結果如表 4-19 所示。

研究結果發現，在領導效能構面上，主管不會因為不同婚姻狀況而有差異。

研究結果：假設H11-4 不成立。

4-19. 不同婚姻狀況的主管在領導效能構面之變異數分析 婚姻狀況

1 2

構念 因素名稱

已婚 (n=32)

未婚 (n=8)

t 值 p 值

組織承諾 3.96 3.41 4.924 0.312 流動率 3.84 4.11 -2.139 0.215 領導效能

成就動機 3.72 3.76 -0.467 0.216 伍、不同「公司規模」的主管在領導效能構面之差異性分析

本研究為驗證 H11-5，不同「公司規模」的主管在領導效能構面是否有顯著 差異。本研究將不同「公司規模」區分為500 人以下（n=15）、501 人以上（n=25）

二類型，以t 檢定來探討樣本中之不同「公司規模」在各構面的差異性，其結果 如表4-20 所示。

研究結果發現，在領導效能方面，不同「公司規模」的主管在單位員工流動 缺勤率（t=-0.681，p<0.01）逹顯著差異， 且公司規模 501 人以上之主管其員工 流動缺勤率平均值高於公司規模500 人以下公司規模之主管，其原因可能是因為 500 人內之公司規模以台灣地區而言，屬於中小型企業佔大多數，因員工人數不 若501 人以上規模之大型企業，大型企業因人數太多故主管無法有效的掌握每一

表

位員工的想法及可能動態，故員工組織認同感較差，單位員工流動缺勤率較高。

研究結果：假設H11-5 部份成立。

4-20. 不同公司規模的主管在領導效能構面之變異數分析 公司規模

1 2

構面 因素名稱

500 人以下 (n=15)

501 人以上 (n=25)

T 值 p 值

組織承諾 4.18 3.67 2.365 0.090 員工流動缺勤率 3.80 3.94 -0.681** 0.009 領導效能

成就動機 3.76 3.72 0.197 0.840 陸、不同「性別」員工在各構面之差異性分析

本研究為驗證 H12-1，不同「性別」的員工在情緒智商、性別歧視、變革領 導及領導者與部屬交換關係等構面是否有顯著差異。本研究將不同「性別」員工 區分為男性（n=44）、女性（n=143）兩類型，以 t 檢定來探討樣本中之不同「性 別」員工在各構面的差異性，其結果如表4-21 所示。

研究結果發現，員工在情緒智商、性別歧視、變革領導及領導者與部屬交換 關係在不同性別上，皆無顯著差異，即不會因員工「性別」之不同而有所差異。

研究結果：假設H12-1 不成立。

表4-21. 不同性別的員工在各構面之變異數分析 性別

1 2

構面 因素名稱

男性 (n=44)

女性 (n=143)

t 值 p 值

自我察覺 3.69 3.49 2.025 0.281 自我情緒管理 3.19 3.39 -1.765 0.222

自我激勵 3.77 3.69 0.663 0.343

同理心 3.65 3.56 0.929 0.863

情緒智力

人際關係管理 3.75 3.64 1.058 0.414 性別歧視 玻璃天花板認知 2.33 2.26 0.443 0.411

建立願景 3.77 3.69 0.725 0.741 變革領導

提升專業營造變革環境 3.67 3.58 0.766 0.161 領導者與部屬交換關係 3.42 3.41 0.147 0.147 柒、不同「年齡」的員工在各構面之差異性分析

本研究為驗證 H12-2，不同「年齡」員工在情緒智商、性別歧視、變革領導 及領導者與部屬交換關係等構面是否有顯著差異。本研究將不同「年齡」員工區 分為 20=30 歲（n=44）、31-40 歲（n=106）、41 歲以上（n=37）三類型，以單因 子變異數分析來探討樣本中之不同「年資」在各構面的差異性，其結果如表4-22 所示。

研究結果發現，員工在性別歧視、變革領導及領導者與部屬交換關係在不同 年齡上，無顯著差異，即不會因員工「年齡」之不同而有所差異。但在情緒智商 方面，不同「年齡」的員工在自我察覺（F=3.660，p<0.05）逹顯著水準，經 Scheffe 事後比較發現，41 歲以上年齡的員工平均值大於 31-40 歲年齡員工，表示 41 歲 以上的員工對主管自我情緒的察覺較30-41 歲的員工來的高，可能是因為 41 歲以 上的員工在職場與直屬主管的相處長，對於主管自我情緒察覺的觀察較31-40 歲 的員工來的高。

表

研究結果：假設H12-2 部份成立。

4-22. 不同年齡的員工在各構面之變異數分析 年齡類別

1 2 3 構面 因素名稱

20-30 歲 (n=44)

31-40 歲 (n=106)

41 歲以 上 (n=37)

F 值 p 值 Scheffe 比較

自我察覺 3.52 3.46 3.76 3.660* 0.028 3>2 自我情緒管理 3.55 3.31 3.21 2.847 0.061

自我激勵 3.65 3.67 3.88 1.665 0.192 同理心 3.62 3.50 3.77 2.834 0.061 情緒智力

人際關係管理 3.75 3.59 3.82 2.534 0.082 性別歧視 玻璃天花板認

知 2.08 2.29 2.46 2.045 0.132 建立願景 3.76 3.69 3.67 0.254 0.776 變革領導 提升專業

營造變革環境 3.60 3.57 3.70 0.529 0.590 領導者與部屬交換關係 3.47 3.35 3.51 1.275 0.282 捌、不同「教育程度」的員工在各構面之差異性分析

本研究為驗證 H12-3，不同「教育程度」員工在情緒智商、性別歧視、變革 領導及領導者與部屬交換關係等構面是否有顯著差異。本研究將不同「教育程度」

員工區分為高中職以下（n=12）、專科（n=59）、大學（n=103）、研究所以上（n=13）

四類型，以單因子變異數分析來探討樣本中之不同「教育程度」在各構面的差異 性，其結果如表4-23 所示。

研究結果發現，員工在性別歧視、變革領導、領導者與部屬交換關係在不同 教育程度上，均無顯著差異，即不會因員工「教育程度」之不同而有所差異。但 在情緒智商方面，不同「教育程度」的員工在自我情緒管理（F=3.137，p<0.05）

逹顯著水準，經 Scheffe 事後比較發現，大學教育程度的員工平均值大高中職值

表

以下教育程度的員工，表示大學教育程度的員工其自我情緒管理較高中職以下的 員工來的高，對於主管情緒方面的反應較能感同深受。

研究結果：假設H12-3 部份成立。

4-23. 不同教育程度的員工在各構面之變異數分析 教育程度

1 2 3 4

構面 因素名稱 高中職

以下 (n=12)

專科 (n=59)

大學 (n=103)

研究所 以上 (n=13)

F 值 p 值 Scheffe 比較

自我察覺 3.56 3.47 3.55 3.73 0.780 0.507 自我情緒管理 3.00 3.19 3.46 3.44 3.137* 0.027 3>1

自我激勵 3.83 3.75 3.70 3.51 0.601 0.615 同理心 3.38 3.56 3.59 3.82 1.093 0.354 情緒智力

人際關係管理 3.58 3.65 3.68 3.82 0.363 0.780 性別歧視 玻璃天花板認

知 2.15 2.33 2.24 2.37 0.262 0.853 建立願景 3.60 3.80 3.68 3.61 0.723 0.540 變革領導 提升專業營造

變革環境 3.60 3.69 3.55 3.66 0.581 0.628 領導者與部屬交換關係 3.31 3.45 3.40 3.42 0.216 0.885

玖、不同「年資」的員工在各構面之差異性分析

本研究為驗證 H12-4，不同「年資」員工在情緒智商、性別歧視、變革領導 及領導者與部屬交換關係等構面是否有顯著差異。本研究將不同「年資」員工區 分為1 年以內（n=16）、1-5 年（n=73）、6-10 年（n=54）、11-15 年（n=44）四類 型，以單因子變異數分析來探討樣本中之不同「年資」在各構面的差異性，其結 果如表4-24 所示。

研究結果發現，員工在性別歧視、變革領導、領導者與部屬交換關係在不同

表

教育程度上，均無顯著差異，即不會因員工「年資」之不同而有所差異。但在情 緒智商方面，不同「年資」的員工在自我情緒管理（F=5.267，p<0.01）逹顯著水 準，經Scheffe 事後比較發現，年資在 1 年以內的員工平均值大於年資 6-10 年的 員工，表示年資在1 年以內的員工其自我情緒管理較年資 6-10 年的員工來的高，

可能是因為1 年以內年資的員工剛入職場，對於一切的事物均抱持戰戰兢兢的態 度面對，對主管情緒的變化及管理更是非常注意。

研究結果：假設H12-4 部份成立。

4-24. 不同年資的員工在各構面之變異數分析 年資

1 2 3 4 構面 因素名稱

1 年以內 (n=16)

1-5 年 (n=73)

6-10 年 (n=54)

11-15 年 (n=44)

F 值 p 值 Scheffe 比較

自我察覺 3.58 3.47 3.51 3.66 1.070 0.363 自我情緒管理 3.75 3.47 3.12 3.26 5.267** 0.002 1>3

自我激勵 3.92 3.63 3.67 3.82 1.415 0.240 同理心 3.48 3.57 3.56 3.67 0.498 0.684 情緒智力

人際關係管理 3.66 3.62 3.67 3.76 0.491 0.689 性別歧視 玻璃天花板認

知 1.98 2.23 2.38 2.33 0.979 0.404 建立願景 3.73 3.82 3.59 3.66 1.461 0.227 變革領導 提升專業營造

變革環境 3.71 3.60 3.58 3.59 0.165 0.920 領導者與部屬交換關係 3.44 3.40 3.31 3.53 1.186 0.316

拾、不同「婚姻狀況」的員工在各構面之差異性分析

本研究為驗證 H12-5，不同「婚姻狀況」的員工在情緒智商、性別歧視、變 革領導及領導者與部屬交換關係等構面是否有顯著差異。本研究將不同「婚姻狀 況」員工區分為已婚（n=75）、未婚（n=112）二類型，以 t 檢定來探討樣本中之

在文檔中 情緒智商、性別歧視、變革領導及 LMX 對 女性領導效能之影響 (頁 110-121)