連鎖經營面臨的「六大障礙」

2.8.1 企業規模較小，連鎖形式單一

連鎖的關鍵在於規模，規模經營才能產生規模效益。規模經營有利於降低企

業的經營成本，如採購、儲運、廣告宣傳、會計核算，可以集中起來由總部統一 操作，這樣眾多的店鋪共用一套管理機構，從總體上降低了企業的管理成本。其 次，由於規模經營創造了大量銷售條件，所以總部可以通過大批量採購，從廠家 獲得較低的批量價格，降低了經營成本。一般認為，連鎖分店發展到 14 家以上 時，才開始盈利，才能產生規模優勢。中國現有的連鎖企業平均每家擁有店鋪數 20 個，但不少連鎖企業僅有 3 - 4 個分店，即使是規模最大的上海華聯超市公司 和上海聯華超市商業公司，1998 年上半年連鎖店數量有 600 多家，但銷售額不到 5 億美元。而美國的沃爾瑪公司目前在世界上大約有 3000 多家連鎖店，1999 年 其全球淨銷售收入為 1376.3 億美元，幾乎是中國同期社會消費品零售額的 1/3。

相比之下，中國部分連鎖企業尚未達到盈虧平衡點，在規模上與國際連鎖企業差 距很大，而且中國連鎖商業大多點多面廣，分散經營，單兵作戰，資金不足，難 以形成規模優勢，常常處於競爭的弱勢。

2.8.2 規範化程度低，管理手段落後

規範化的連鎖經營要求統一店貌、統一採購、統一配送、統一價格、統一財

務、統一服務和統一管理。商店的開發、設計、標準化的設備、陳列、產品、操

作秩序、技術管理、廣告設計等都由總部負責規劃。總部還始終不斷地對各連鎖 店進行監督指導和交流，培訓工作，從而保證了各分店在產品、服務、店貌等方 面的統一性，以滿足消費者對標準化的產品和服務品質的要求，吸引顧客，擴大 銷售。中國連鎖企業有的組織形式上雖然開始了連鎖，但是經營方式上並沒有達 到統一標準，使顧客在統一商號連鎖店裡，得不到一樣標準的服務。目前，中國 已經發展起來的連鎖商業中大部分存在不規範的問題，主要表現在產權不明確，

總部和分店之間關係複雜，責任義務不清晰，連鎖企業對連鎖經營的基本要求和 內在規律缺乏深入研究，照搬單體商店的管理模式，難以適應連鎖經營多分店發 展的需要。

2.8.3 管理人才缺乏，整體素質低落

市場競爭的關鍵是人才競爭，連鎖經營的特點和運作模式與其他形式的企業 不同，要求員工具備一定的連鎖經營知識，特別是管理人員。目前，中國連鎖商 業的管理人員主要是從以前的副食品、百貨商場轉移來的，缺乏現代化的管理技 術。同時，目前連鎖經營發展迅速，輻射範圍廣，為了實現統一店名、統一店貌、

統一採購、統一配送、統一價格、統一財務、統一服務和統一管理的要求，必須 建立資訊化的系統管理，而傳統的管理人員沒有接受專業化、針對性的培訓，顯 然難以勝任。管理人才的不足已經成為中國連鎖商業成長的障礙。

2.8.4 缺乏連鎖經營的戰略觀念

連鎖經營的戰略觀念包括:顧客滿意戰略、商業化、規模經營、標準化、專業

化等。當連鎖企業鎖定目標市場後，就必須制定相應的經營戰略，來開拓搶奪目

標市場。中國上海的聯華超市提出了六大拓展戰略，其中「顧客第一，惟一的第 一」是聯華超市的經營理念，最近又指出了「顧客成本」的新思路，其目的都在 於指導商品品質和服務品質，降低商品成本。但中國有一部分連鎖企業缺乏這種 戰略觀念，經營只是作為短期的行為，甚至有些連鎖企業拖欠供應商貨款，將資 金挪作他用，使企業走入破產境地。

2.8.5 配送中心建設落後，嚴重制約了連鎖企業的發展

連鎖企業的配送中心是連鎖經營的核心。配送是連鎖經營的中心環節，它一

端連著廠商，另一端連著店鋪，處於中心和樞紐的地位。理論上講，各連鎖店不 設倉庫，由統一配送中心按每日售貨品種進行補給。目前中國連鎖企業配送中心 建設滯後突出表現在: （1）統一配送率不高，配送規模小，一些地區連鎖企業的 配送比例只有 396 至 100 （2）配送規模較小 （3）配送技術落後，效率低下。 有 的店連集中進貨也做不到，經營上相當分散；多數店沒有獨立的配送中心，或雖 有配送中心卻難以高效運用;配送中心建設與資訊系統建設滯後，已成為制約連鎖 企業發展的瓶頸。配送中心的配送效率低，倉儲管理自動化程度低等硬體問題還 普遍存在。

2.8.6 面臨國際巨型連鎖集團的巨大挑戰

20 世紀 90 年代初，隨著中國零售業的對外開放，國際巨型連鎖商業集團開

始挺進中國國內零售業。外國連鎖企業一般都是跨國公司，它們在國外大都己經 有幾十年資本積累的歷史，資金雄厚，經營規模龐大，經營方式和管理手段先進，

有價格優勢，能通過外國銀行低息貸款獲得充裕的資金，交易成本低，勞動效率

高，往往能先以低價格、低盈利，甚至虧損的策略，擴大銷售額，提高其市場佔 有率，然後佔領市場。

相較之下，中國國內連鎖企業儘管數量多，布點廣泛，但規模都偏小，平均 分店僅擁有 10 家左右，年銷售額最大的上海華聯超市集團也只有 111 億元人民 幣，只及沃爾瑪 6%左右，銷售額小的只有四、五千萬元。在企業經營方式、管 理手段、經營經驗、擴張規模上，中國企業也很落後。

由此可見，中國連鎖企業如果不奮起直追，揚長避短，迅速提高核心競爭力，

很可能要被「洋超市」全面打敗。