一個產業的利潤(Gadiesh and Gilbert, 1998)在不同階段是會受外界環境影響而改 變其結構，結構一改變則其利潤也會跟著受到影響，所以會造成企業的興衰及產業的 生命週期。產業的發展從上游到下游其週邊的產品會一直成長，就像食物鏈一般，有 的會蓬勃發展，有的會消滅，這一長一消之間的變化也就是利潤池的變化。
2.4.1 利潤池定義及應用實例
那麼何謂利潤池？其定義為何？在實務界中有國外或國內任何企業是利用利潤 池的概念來營運發展？(莊素玉等著，2000，天下遠見)
所謂利潤池(Profit Pool)的定義為：在產業價值鏈中，任何環節所獲得的利潤總合。
雖然此觀念看似簡單，但其實它的架構是相當複雜的。在價值鏈中，某些環節(segments) 累積利潤的能力較強，而其深度(depth)也會隨著每單一環節的特性而有所不同。舉例 來說，每個環節的獲利性會隨著消費群、產品類別、市場地區或銷售通路而有所不同。
此外，在產業中以利潤為導向的經營模式，往往不同於以收入為導向的經營模式。
最著名的例子為90 年代早期美國客貨車租賃業務產業的競爭情勢，當時市場競爭 廠商主要為U-Haul、Ryder、Hertz-Penske 與 Budget 等四家，當時的情勢對一向處於 產業領導地位的U-Haul 極為不利，由於 U-Haul 的車隊車齡較高，所需的維修成本遠 高於對手，僅能收取較低的價格，因此在貨車租賃方面僅能維持損益兩平，U-Haul 註 定要從產業領導者變成追隨者了。然而，數據統計資料卻推翻了這項推論，U-Haul 實 際上卻是此產業獲利最佳的廠商，其10%的營運淨利遠高於 3%的產業平均。U-Haul 成功的原因究竟為何？答案就是U-Haul 的策略以及整個產業的利潤結構，U-Haul 的 成效來自於它看見了其他競爭對手所未注意到的廣大利潤來源-搬運箱、保險銷售、倉 儲空間的出租…等附屬業務。U-Haul 的策略重新定義了顧客貨車租賃業務，控制產業
大部分的利潤，並認知到:主要的貨車租賃業務雖然代表了此產業絕大部分的業務金 額，但是附屬產品業務的提供才是主要的利潤來源。U-Haul 藉由訂定一個策略以極大 化其利潤池的控制，最終得以主導此產業的競爭遊戲規則。
U-Haul 的實例證明了：在任何一項產業中，存在著許多不同的利潤來源，而當一 個廠商發現到其他競爭者所沒有看見的—即利潤池—而加以創造或開拓，將可坐收不 成比例的產業高利潤。而利潤池的型態則反映了企業競爭的動態變遷，利潤池通常存 在於阻擋競爭者進入所處的區域，或是競爭者所忽略的區域。
描繪利潤池不僅能顯現產業目前的狀態，也能激發關於產業演變的基本問題:為什 麼利潤池在此處形成？形成利潤池的力量是否可能改變？更新、更具獲利性的經營模 式會不會出現？透鏡利潤池可以清楚地反映出產業所遭受的快速結構性變革，這種因 自由化、新技術產生或新競爭者加入所引起的變革，往往會引起產業在價值鏈利潤分 配的變動。它可能帶來新財源，也可能斷絕舊有的財源。
利潤池的型態會隨著整個產業或產業間某環節中的經濟力和競爭能力的變化而改 變，認清各公司所處的利潤池，將成為公司一項有用的工具。當處於一個低利潤的產 業中，公司可以利用它來辨認新的獲利來源，亦可利用它來擬定併購或擴張策略。事 實上，清楚瞭解利潤池的變化可指引企業營運和策略等重大決策，進而發展出新的且 獲利更高的經營模式。一家公司如何利用對利潤池的洞察力，取決於該公司的競爭狀 況、能力、財務狀況與企圖心。建立對利潤池的瞭解，並非拋棄好的策略性思考的需 求，而是能真正強化策略思惟。
2.4.2 利潤池概念延伸範例
Christensen & Raynor & Verlinden (2000)在 Harvard Business Review 發表的一篇 論文中，以IBM 的例子說明在價值鏈中能掌握最大利潤所在之環節、並能控制價值鏈 互相依存之關鍵聯結(Interdependent Links)者，才是產業最賺錢的贏家。以下摘錄該篇 文章之內容：
1980 年代，IBM 決定進行外包，將作業系統外包給 Microsoft、微處理器外包給 Intel，此時它在整個主機市場中，70%市佔率掌握了 95%的利潤，然而，這樣的決定 卻讓當時的電腦龍頭IBM 開始嚐到敗戰的滋味，並犯下了日後的大錯。
從IBM 的錯誤示範所獲得的教訓—不要隨便將接下來(未來)可能會帶來龐大利 潤的項目或事情外包出去(Don’t outsource the thing that’s going to make lots of money next.)。在過去，當產品品質尚未達到標準時(即不夠好)，進行整合的大廠往往能如魚 得水，主導市場並得到最大化的利潤；反之，沒有進行整合的企業卻容易遭遇到挫敗，
很難成功。不過隨著科技的精進，每個廠商莫不努力加強自己的產品研發能力，以期 提供最佳的產品予消費者，只是，在科技精進的同時，廠商卻忽略了一點：當產品品 質越作越好、功能越來越多、價格越來越便宜時，顧客所需求的卻已經足夠，也就是 科技的進步超越了顧客所真正能夠使用的產品功能，亦即「The Disruptive Technologies Model」—當消費者需求增加時，廠商努力的進行技術研發，拓展新科技，以期能符 合顧客的期望，不過，當技術發展至一定程度時，科技的進步速度卻超越了顧客的實 際產品使用程度，而導致所製作出來的超高品質產品只能販售給極少數的高需求顧客 層，出現了績效斷層，最後形成失敗。
再從電腦產業來說，當產品發展為了符合消費者的期望而加速時，會形成模組化 (標準化)結構的出現，產品遵從一套標準化的模式來生產。當產業的模組化結構及標 準被訂定時，廠商的「整合」便不再變得重要，甚至成為企業在速度、彈性、價格上 的競爭劣勢，此時，企業紛紛開始傾向於產業分解(Dis-Integration)，原本主導、整合 整個產業的廠商逐漸被價值鏈中水平層的專業化廠商所取代，最著名的成功例子就是
Dell 電腦的崛起。
因此，公司在考慮自己是否適合從其他供應商或夥伴廠商取得次系統
(subsystem)、或是自行製造的問題時，重要的關鍵在於以下三個條件是否符合：
(一)管理階層必須清楚說明，他們取得的項目特性哪些是重要的而哪些並不是。
(二)他們必須能夠衡量這些特性屬性，以辨別是否已取得他們所需要的項目。
(三)不應該有任何無法預期的互相依存因素：必須了解這些次系統的績效如何以及是 否符合他們的期望。簡而言之，這些條件即為specifiability(特殊性)、verifiability(多樣 性)、predictability(可預測性)。
要了解真實的現金到底流向何處，必須把握一個基本的原則：能夠在價值鏈中控 制互相依存聯結(interdependent links)者才能佔據產業大部分的利潤。
利潤的所在依產業狀況而不同，以電腦業來說，看到IBM 的例子我們可以得出 一個結論：企業過去曾經賺過很多錢的所在(區段)—終端使用者階段，到了未來不可 能再變成可以賺到錢的所在；相反的，在過去鮮少獲得具吸引力的利潤之所在—零組 件及次系統，通常會變得具有高度獲利性。
也就是說，在價值鏈中，奪得具吸引力利潤的力量是會一直移動的，並移動到那 些消費者尚未滿足於現存產品功能的活動上。對於那些正在賺大錢的企業主管們，最 重要的是，不應該去想這些賺取具吸引力利潤的力量「是否」在移動，而是應該了解
「何時」會發生。能夠了解產業利潤之移動方向、集中所在，方能掌握最佳的獲利時 機以及成功關鍵。