第四章 個案分析「C 品牌 4C 架構分析」
第三節 C 品牌及 I 品牌 C3 道德危機成本
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第三節 C 品牌及 I 品牌 C3 道德危機成本
買者道德危機成本是一種風險的成本，指的是買方對於產品或服務是否 真正能達到交換完成前賣方宣稱的功能所以需負擔的信任成本。大部分 B to C 的買賣關係不像 B to B 般的穩定，除非有非常大的事件，否則一般公司是 不會隨便更換供應商的，因為更換供應商會導致須面對較高的道德危機成本。
對於消費品(Fast Moving Consumer Goods, FMCG)而言，不僅買者不會 花太多時間去搜尋消費品的相關資訊，在面對買者道德危機成本議題上，買 者在詮釋賣者是否有誠信的提供買者所認定的承諾，往往是主觀的看待。除 此之外，像啤酒這類進入人體的飲品，買者對於賣者說到做到的承諾是用高 標準來看待，也因此對於啤酒企業而言，品質的堅持與確保，是降低道德危機 成本的重要因素之一。以下即為兩個品牌三種道德危機成本的比較分析。
一、買方懷疑賣方是否有達成合約的能力 Can Do (Capability)
【C 品牌】
產地為中國，是由 G 品牌（珠海）有限公司所生產，該公司 地處中國廣東省珠海市，其金鼎工廠是日本 G 集團在海外興建的第 一家工廠，跟日本國內啤酒工廠一般採用相同品牌的生產設備，延 續該集團優良的釀造技術及精湛工藝。釀造啤酒所用的水選自金鼎 潭井水庫的優質天然水，珠海的水源在中國地區的評價算是不錯的 水源。同時，對於釀造啤酒而言，水質的好壞是很重要的關鍵，有 發霉味的水、含有鹹味味道不佳的水是無法透過過濾設備來改善其 先天的不足。廠區占地面積 20 萬平方公尺，綠化面積近 9 萬平方 公尺，整體規劃生產能力 40 萬噸，投產初期生產能力達到 20 萬 噸，是 G 集團在東亞、東南亞具有世界級規模的生產據點。
該公司前身是中國國營的珠海啤酒廠，1996 年，日本 G 集團
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和台灣統一集團共同收購珠海啤酒廠，成立了珠海 G 品牌統一啤酒 有限公司；在 2005 年底，日本 G 集團取得公司 100%股權，並於 2006 年 1 月 1 日正式啟用新名稱 G 品牌（珠海）有限公司。公司先 後通過了 ISO9001 品質管制體系、ISO14001 環境管理體系、
OHSAS18001 職業健康安全體系、QS 品質安全和 HACCP 品質管制體 系認證。產品主要在珠江三角洲、香港、澳門地區銷售，部分產品 出口至韓國、馬來西亞、菲律賓、臺灣等地區。公司秉承 G 集團經 營理念，在生產、銷售啤酒的過程中，始終關注自然與人文，積極 活用集團先進生產技術，開拓“飲食與健康”的愉悅新天地，通過 啤酒，為每一位顧客 “健康、快樂、舒適”的生活作出貢獻。
【I 品牌】
產地為日本，是由日本 G 公司旗下的啤酒工廠所生產。2008 年 是 G 集團的一百周年，這樣一個百年企業，達成合約的能力經歷了 百年的考驗而說到做到 Can do 的能力也就是品質是其成為百年企 業的重要根基。G 集團在日本生產啤酒的工廠共計有福岡、岡山、神 戶、橫濱、取手、仙台名古屋、滋賀、千歲九個啤酒工廠。所謂 G 品 牌的品質就是求美味的實現，這個追求美味的實現的過程是將 G 集 團多年的經驗和最新的技術與使用自然優勢的原材料相結合，提供 只有 G 品牌才能實現的美味。這樣的堅持是從原材料的選擇到客戶 使用產品的那一刻，在所有過程中都要仔細檢查。G 集團通過全面的 管理追求最高品質。利用通過不斷研究和最新技術獲得的專有技術，
我們將確保世界上最高水準的安全性並使其得到客戶的信任。從安 全評估、新產品的開發、建構安全採購夥伴關係以及最新的分析技 術和先進的分析系統。以可追溯性的方法將產品製造過程實施謹慎 而且肯定的控制並且在交付過程中進行全面管理，隨時隨地對於提
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供最佳品質給予安全的承諾。G 品牌已經在每個運營公司（G 品牌有 限公司集團）獲得了品質管制體系 ISO 9001、ISO14001、OHSAS18001 認證，並且基於該系統，從產品開發到交付到客戶手中以及製造部 門。我們在流程（價值鏈）中建立了一致的品質保證體系。品質保證 的行動方針如下：
1.提高客戶滿意度：從客戶的角度來看，G 品牌努力誠信行事，
將客戶的聲音視為進一步提高品質的源泉，
並提出新的價值觀並進行詳細的改進以追 求客戶滿意度。
2.安全/保安：G 品牌為從原材料和材料採購到開發，製造，檢 驗，分銷和銷售的所有活動提供安全可靠的產品 和服務。
3.遵守法律：遵守相關法律，法規和自願標準。
4.提供高品質的資訊：G 品牌提供客戶可信賴的準確資訊。
5.目標和透明的品質保證：建立並運行一個包含國際標準概念 的品質保證體系。
6.持續改進：G 品牌將開發和獲取預測環境變化，開發人力資源，
不斷改進和發展品質保證的技術。
從以上的分析可以看出 G 集團不僅是在日本國內或是海外市場 追求的信念就是在於提供一致性美味的品質。而在日本國內，不採 取超級大工廠的布建工廠的規劃思維，也反映出 G 品牌在美味追求 上的堅持。G 集團在日本是採取都市圈的工廠布建思維，背後最主要 的考量就是實現將美味新鮮的啤酒送到客戶手上，由此也可看出該 集團對於行動方針的落實，是從經營的高度實現美味的品質策略。
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二、買方懷疑賣方是否會信守合約的所有承諾 Will Do(Promise) 台灣 Z 公司重視經銷商關係的維繫，現代通路由於制度、規範 發展的完善，一切就是按照通路所提出的合約規範來進行交貨及相 關交易的業務，體制可說是完備。反而是傳統經銷通路，不管是日間 通路型態或是餐飲通路型態的經銷商，有自行創業或是子承父業的 不同類型。公司經營的資歷也有所不同內部制度完善程度也不一，
也因此需要透過有系統、一致性的服務體系來給予所需的服務。對 此，以物流配送為例，台灣 Z 公司採取現金交易，亦即先匯貨款再 行出貨。經銷商身為買者，在未取得貨物之前就必須將現金匯出，也 因此身為賣方的台灣 Z 公司必須要給予經銷商足夠信守合約的信心。
準時交貨以及交貨時貨品的完善程度、品項及數量的正確度便是重 要的關鍵，除了系統的到位以外，物流商的定期遴選與汰換變成必 要的施策。特別是物流這個領域的業務，為了避免從業人員與物流 商長期合作上導致私人情誼超越公司訂立制度及標準的立場，定期 公開跨部門的遴選物流供應商便成了標準規劃之一。特別是直接關 係者物流部門以及銷售部門以外的第三方部門的輪替參與遴選作業，
便成為必要的常態。同時，物流配送過程流中有許多的變數，最終到 達經銷商手中時，貨品是否 100%的完善也往往是爭議之所在。故台 灣 G 品牌設計現場主義的交貨原則，讓負責該經銷商的業務可以現 場協助交貨狀況的理解。所有破損品皆可立即得到破損的認證，以 次回的交貨作業時補足破損數量。由於不是立即專程的出貨補足破 損的對策，對於以先匯現金進行交易預定的買者來說，多少會有所 抱怨。比較特別的是，經過物流各項 KPI 的逐年提高標準、定期的 遴選物流商以及授權該公司營業人員現場認證的施策同時實施之後，
以往經常發生的破損案例反而降低。賣者對於買者故意回報破損的
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行為之疑慮也不再存在，買者也樂於見到賣者逐漸提升的交貨服務 之品質。
對於消費者部分，台灣 Z 公司的客戶服務體制是自 2004 年引入 外部專業經理人後，才開始建立。成立免付費服務專線、官網的重建 以及提供消費者反應問題的管道甚至對應客訴的標準流程思維的萌 芽，皆是在那時開始啟動。在當時，既有的從業人員大多還是習慣過 去透過總代理商進行銷售，自己習慣扮演貿易商的角色，從業人員 的心態不能說是以品質本位、顧客本位在任事而這也就是總經銷制 與事業體直營市場上的任事心態上的差異。在此之後，台灣 G 品牌 也得到日本總社的培訓與指導，在這些新血的主動擔任及推動下，
逐步將此項業務進行標準化並且透過合適的單位進行統一的管理及 維護。
三、賣方是否具有仁慈同理心 Benevolence
顧客本位及品質本位是 G 集團百年來堅守的信念，雖然在台灣 發展歷程沒有日本總社來的久，但是台灣 G 品牌也是致力於落實總 社的方針。以顧客本位為例，在 C 品牌上市的時期顧客的定義是包 含經銷商夥伴及末端消費者，隨著時間軸的拉長這個定義後來發展 到聚焦於末端消費者身上。如同上一節所提及，台灣 Z 公司在傳統 經銷通路是採取現匯款後交貨的交易制度。對於經銷商而言，產品 的流通價格的穩定與否也會是經銷商所在意的關鍵之一。
老式的營業人員在達成公司交付的銷售目標時，往往採取第三 章所提到的由上而下放盤式的業績操作。這樣的模式會導致合作對 象多是以透過快速轉賣貨物從中套利的盤商為主要的交易對象。從 水塔理論來看，若無法掌握實體通路販售給末端消費者的量與速度 而盲目追求業績達成而不斷的透過獎勵活動在通路中倒貨(塞貨)，
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將導致經營方向著重在店家(點的經營)的標準型經銷商不願意持續 購入產品。
台灣 Z 公司在 C 品牌上市的導入期期間(2007-2008)，整體的 銷售人員的思維還屬於傳統式的市場操作思維。所幸後來經營團隊
台灣 Z 公司在 C 品牌上市的導入期期間(2007-2008)，整體的 銷售人員的思維還屬於傳統式的市場操作思維。所幸後來經營團隊