C 品牌市場計畫

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第五節 C 品牌市場計畫

依照日本 G 品牌控股公司所發布的新聞稿，G 集團認為當時台灣的啤酒 市場可以區隔為 Super Premium、Premium 跟 Standard 三種市場，C 品牌是針 對 Premium 市場所開發出的新商品。自 2006 年 12 月上市，先以瓶裝產品進 入餐飲通路市場，歷經 2007 年一年的市場導入之後，在 2008 年進一步推出 罐裝品項進入日間通路市場，進而進入第二時期擴大市場時期。

壹、通路

瓶裝產品共計分為大玻璃瓶及小玻璃瓶兩種品項，分別鎖定不同的 對象通路。大玻璃瓶主要進入中價位餐飲通路市場主攻快炒店類型店家。

至於小玻璃瓶則鎖定夜間通路 PUB、夜店等類型店家進行鋪貨。啤酒市 場的通路型態大致可以分日間通路及餐飲通路兩大總類，也就是「非即 飲」與「即飲」的兩大類型。所謂的非即飲就是指消費者在該通路消費 但是並不會在該通路上直接飲用所購得的啤酒，而是轉去其他地方進行 飲用的行為。在這種歸類下的通路有便利商店、超市及量販店等。相對 於非即飲通路市場，即飲通路就是指消費者會在該通路直接飲用所購得 啤酒之通路，其依料理的差異性又有日料、中餐、火鍋、快炒、燒烤等。

其中又存在 PUB、夜店、酒店等這樣不同於一般提供正餐(如午餐、晚餐) 的餐廳，但是卻存在飲酒消費類需求的店家，這樣類型的店家被歸類為 夜間通路。(表 19)

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(Key Account)

便利商店(CVS) 7-11、全家超商等

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順利上架的關係人有幾種關鍵人物。店家的經營者、店家的採購、店家 的會計等可說是來自於店家的進貨決策者。經銷商的經營者、銷商的採 購、會計及業務等則是來自於經銷商的在鋪貨率開拓上的決策者或是店 家進貨的影響者。對於經銷商而言，資源就是時間、人力、人脈、交情、

金錢。要如何運用資源去為其公司創造出最大的利益，則是每一個經銷 商經營者的天職。一位經銷商的經營者其酒水產品組合是多元且繁多，

要如何指揮旗下業務人員，將他們一日的行動方向給予明確的指示，以 產生經營上的綜效則成為每一位經銷商日常管理的重要事項。

圖 10 餐飲通路商流圖

資料來源：本研究綜合整理

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經營餐飲通路的經銷商在面對自己的客戶(餐飲店家)時展現的競 爭力在於 1.是否能夠提供所需的商品 2.帳期 3.交貨準時、即時 4.瑕 疵商品退換貨的售後服務 5.所供應商品的可供銷售天數長短 6.與經 銷商業務人員的熟稔程度。

一個新商品要被導入餐飲通路，上述的接觸點便成為開拓商品鋪貨 率時要去經營及投入資源的環節。C 品牌導入市場初期針對接觸點進行 如下推廣活動：(表 20)

對象 活動概要

經銷商 期間進貨之店家數，依店家數分級距給予獎勵金，

總店家數越高者可獲得較高的單位獎金。

店家進貨獎勵 期間進貨依不同級距贈予相關電子產品或是廣告品 店家 以瓶蓋兌換獎勵金。鼓勵店家及店員主動推廣

表 20 C 品牌餐飲通路導入期活動類型 資料來源：本研究綜合整理

對於啤酒業者來講，要將商品賣出獲得營收其實手法多元，且容易 跨越。一般來說，將自家商品銷售給經銷商或是現代通路業者用術 語”Sell in”稱呼之。而經銷商販售到店家，且店家內的商品由消費者 購走，這個最終由消費者購走的行動則以術語”Sell Out”來稱之。

啤酒的推廣最終目的地是可以在其風味最佳的狀態下由消費者飲 用，為求達成這樣的目的，整個商品商流的過程皆是關鍵的檢查點。要 將商品順利地推廣到消費者的口中，要經過至少三個倉庫：品牌商的倉 庫、經銷商的倉庫、店家的倉庫。理想的狀態是品牌商的商品在每一個 階段的倉庫中的迴轉率皆很高，在庫天數皆很短，從品牌商出貨、經過 經銷商的倉庫到消費者進行消費行為可以快速地進行。只是實務上與這 樣的理想狀態有很大的距離。實際上的業態，每一個環節中的倉庫商品

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滯留天數往往遠高過於期待值，而且常常是沒有機會透過量化方式來呈 現。如果經銷商或是店家對於自家商品庫存管理所投入的心力不足的話，

商品放到過期的機率將大大過於一般的認知。這肇因於布建傳統通路銷 售網路 Top Down 的投入資源門檻遠低於 Bottom Up 的方式。極端的來 做分類，啤酒業者要進入市場建構銷售網絡，可以分為 Top Down 及 Bottom Up 兩種方式。簡單來說兩種經營模式可以從資源投入在哪一的 接觸點的比重差異看得出兩種模式根本的差別。Top Down 著重於「Sell in」，也就是給予經銷商足夠的利潤及資源，透過經銷商的市場運營能力 將商品從經銷商倉庫推出去到店家的倉庫中，進一步地縮短商品到消費 者口中的距離。「Bottom Up」的模式則是將資源偏重投入在「Sell Out」

的接觸點上，且這種方式是最費時間、人力且短期內不易看出成效。對 於向來強調數字績效以成果為奉行主義的外國品牌而言，短期的數字是 最誘人的果實，每一家外資企業的總部似乎相信每一位新聘用的專業經 理人擁有神奇的魔法棒，只要揮一揮就會帶來亮麗的經營成果。這樣的 成果主義思維下，也造成一般啤酒業者奉行「Sell in」的經營模式，因 為迅速、有效，短期內可以創造出亮眼的數字，也相對於 Bottom Up 的 需要時間等待、對於末端接觸點的資源投入與經營以及是否有明確成果 的不確定性，也就造成在外國品牌啤酒業者界中，「Sell In」所受到的 重視遠大過於「Sell Out」，也有業者直接有著「Sell Out」模式無法被 落實推動的說法。

貳、水塔理論

如果只是追求「Sell In」的推廣手法，容易形成將商品從自家倉庫 移到經銷商的倉庫的經營模式。同時，為了增加經銷商的購買商品的意 願，品牌商往往需要提供額外的誘因來刺激經銷商的進貨意願，最直接 快速的誘因就是提供經銷商進貨單價的優惠。最常用的方式就是搭贈方

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式，舉例來說品牌商提供期間進正貨(標準牌價)20 箱，獲贈免費的一箱 商品，這樣的活動類型叫做搭贈活動，而活動內容叫做 20 搭 1。經銷商 可以用原本 20 箱的價格購得 21 箱商品，經銷商可以從單位成本就下降 的空間中獲得利潤。對於擁有豐沛資金的經銷商就是這類型活動的支持 者，又或者說是品牌商將這類型活動的對象鎖定在那些資金豐沛的經銷 商身上，主要理由是立即有效。這樣的經銷商本身的經營方向也著重於 資金的翻轉率，所以他們進貨前就在構思要如何快速地將這些要進的貨 快速的拋售來換取現金，進而繼續進行下一次的進貨與拋貨的獲利模式。

這樣的操作模式對市場產生影響的就是會造成商品價格的不安定性，尋 求快速透過價差的商品報價資訊將會在市場上到處流竄，形成一種矛盾 也就是一般經銷商對品牌商正常進貨的價格會低於市場同業的報價，真 的要做到不會有對品牌負面影響的「Sell Out」、塞貨、Top Down 的市 場進入或是市場經營模式，其實要投入的資源與承受的風險其實不會低 於著重接觸點經營的「Sell In」、Bottom Up 模式。

以日本啤酒業者為例，各主要業者一致性地對於末段銷售點(店家) 的經營投入大量的資源，透過建組織、布人力、置系統來強化「Sell Out」

的拉貨能力，也就是出貨力的提升。「Sell In」跟「Sell Out」其實應 該是一個相連結的循環，本來就不應該用二元法來進行分類。只專注於

「Sell In」的市場經營模式就像往一個虛擬的水塔倒水，由於不知道水 塔輸出口徑的大小(也就是不知道透過消費者消費掉的商品量的多寡) 以及不了解水塔的容量(市場對該品牌可以接受的胃納量)的情況下，為 求達成既定的銷售目標(也就是將銷售目標當成市場可接受該品牌的市 場量)而不斷地往水塔裡倒水。終究在不可預期的情況下，水塔會因滿溢 出而造成淹水。這種淹水的現象可視為過度著重塞貨而引發的後遺症，

包括但不限於商品亂竄、價格混亂、商品過期的風險、經銷商信賴感喪 失等負面影響。

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從 C 品牌導入市場期針對通路所規劃的活動已經初步呈現對接觸點 經營的思維，兼具對於 Sell In 跟 Sell Out 的投入。傳統的 Sell Out 的活動常常採購電器用品比如說電風扇，一則來單價低二則來市場接受 度高，再來就是轉賣容易換取現金。這時期的台灣 Z 公司在營業販促企 劃的領域上已經加入品牌經營的概念，不再只是著重電器類這一類容易 以價格衡量換算出交際單位價格的贈品之採購。日後這樣的策略思維更 進一步發展到實現資源集中化的方針，將資源投入擴大水管孔徑，也就 是末端店家的銷售能力。水塔理論的最適化營收方程式為營業額= 品項 數 x 排面數 x 陳列位數 x 店數 x 訂單數。這個方程式中沒有考量到經銷 商的訂單數的變數，單純是以 Sell out 的能力提升為主要的考慮要點。

當然，經銷商扮演的供貨服務是很重要的價值，不過交易的本質還是在 於價值的交換。一個品牌在 Sell out 展現很強的被指名消費，自然可 以帶動 Sell in 的訂單數。Sell in 的訂單數是啤酒商的營收來源(銷貨 收入)，由於這樣的關係也就讓很多啤酒商將資源投入在此(立即見效)。

殊不知打造一個穩定的品牌，其關鍵還是建構一個穩定的末端銷售能力 作為一切的支撐基盤。

參、價格

對於餐飲通路而言，酒水的銷售可以帶來不錯的利潤，所謂酒水中

對於餐飲通路而言，酒水的銷售可以帶來不錯的利潤，所謂酒水中