第四章 個案分析「C 品牌 4C 架構分析」
第四節 C 品牌與 I 品牌 C4 專屬資產成本
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將導致經營方向著重在店家(點的經營)的標準型經銷商不願意持續 購入產品。
台灣 Z 公司在 C 品牌上市的導入期期間(2007-2008)，整體的 銷售人員的思維還屬於傳統式的市場操作思維。所幸後來經營團隊 發起經銷商最適化體制的長期推動，逐步終止把重心放在放盤的經 銷商的合約，增加將重心放在服務銷售店家的經銷商家數，最終甚 至做到主動終止與知名連鎖量販店的合約以確保旗下商品在非末段 銷售市場上的價格之穩定。這樣的作為就是來自於以顧客為本位的 中心思想，確實聆聽經銷通路的意見並且確實採取行動，以降低買 者對於賣者 C3 道德危機成本。
第四節 C 品牌與 I 品牌 C4 專屬資產成本
所謂的專屬資產，是指買賣雙方因為買賣過程所產生之無形的或有形的 特有資產，而這項資產只有在買賣雙方繼續交易行為時，才有價值。當任何一 方結束交易行為，這項無形資產或有形資產的加值便會消失或變得比較沒有 價值。交換關係的專屬資產可以分為四大類
一、產品相關的專屬資產
C 品牌的推出，代表 G 品牌為主軸的產品路線有了複數品牌線 延伸的開始。台灣 Z 公司雖然在 2002 年就有推平價品牌 B 品牌，但 是那是台灣 Z 公司針對台灣加入 WTO 所開發出的平價型啤酒品牌，
並非日本 G 公司家族既有的品牌商品。初期是由澳洲生產之後轉到 中國杭州最後在珠海落腳，倒了這個時期此才穩定了酒液的規格，
也確定了一直到現在的啤酒風味。在此之前，一般消費者、經銷商、
現代通路採購，甚至是台灣 Z 公司的員工都是將 I 品牌以 G 品牌簡
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稱之。隨著 C 品牌的推出，相關這個品牌的關係者便開始用不同的 名稱來稱呼 C 品牌及 I 品牌。兩個品牌的產品專屬資產整理如下表：
C 品牌 I 品牌
釀造方式 (未訴求) 只萃取第一道麥汁釀造
品項數 3 7
開發 中國分社協力開發 日本 G 品牌代表品牌 包裝 中國地區採購生產包材 日本原裝包材 瓶裝容量 國際規格
(600ml、330ml)
日規容量 (633ml、355ml)
酒精濃度 4.5% 5.5%
產地 日本 G 品牌技術監督 日本原裝進口 表 36 產品專屬資產對照表
資料來源：本研究綜合整理
二、人員或是系統的專屬資產
G 集團顧客本位的信念落實，可以在組織設計以及貨品庫存管 理洞察其背後思維邏輯。2007 年台灣 Z 公司開始以顧客的視點來檢 視組織架構，原本的銷售部門是以現代通路與傳統經銷通路作為兩 大單位，由於 C 品牌的上市初期是以餐飲通路為主，然而該類型店 家與一般上班時間之時段有所不同，如果是用傳統的思維來進行組 織設計，往往會導致銷售人員必須延長工時來提供餐飲店業者的服 務或是因為已經退勤而無法立即回應顧客的需求。因此，以顧客為 視點的組織設計就此誕生。
以顧客為視點的組織設計以所服務的店家依屬性區分為日間
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通路與餐飲通路兩大類型。簡單來說，賣罐子與賣瓶子的進行區分。
賣罐子的包含現代通路(含便利商店、超市及量販店)以及傳統通路 中的區域超市(如小北百貨、自由聯盟、518 超市等)及雜貨店。而賣 瓶子的餐飲通路就是將所有類型的餐廳聚合在一起由該部門提供所 需的服務。銷售人員的出勤時間也因此有所改變，最主要的改變是 餐飲通路部人員的出勤時間是從下午開始，一般內部職員及日間通 路部是上午九點出勤，這是餐飲通路部跟其他部門最大的不同。餐 飲店及提供餐飲店供貨服務的經銷商，其工作期間大多是落在下午 一直到午夜，這樣的組織設計可以讓餐飲通路的銷售人員與該通路 的顧客工作時段相重疊，可以提供更有效率的服務。
G 集團品質本位的信念的落實，在此階段則是透過商品的新鮮 度管理(簡稱鮮度管理)來體現。要品嚐到啤酒的最佳風味自然是越 新鮮越好，若是有在日本飲用過當地生產啤酒的經驗皆會覺得相同 品牌的啤酒在日本喝就是覺得好喝，往往這就是在日本與在台灣飲 用相同啤酒品牌與人的感受。其中的關鍵原因就是飲用時間點距離 生產日期的距離遠近。台灣 Z 公司所銷售的啤酒品牌皆是從海外進 口輸入到台灣，也因此透過層層供應網絡輸送到店家放在冰箱內讓 消費者選購的商品，離商品生產日期往往有一定的期間。之前提到 G 集團所謂的品質就是提供好喝美味，這樣的信念不是只有在釀造商 品風味上著墨，然是從原物料的採購品管一直到透過物流送到店家 進行銷售，每個環節都必須層層把關。鮮度管理制度的實施，代表台 灣 Z 公司經營管理進入一個嶄新思維的階段。
整個鮮度管理的制度可以方為三大面向，分別是鮮度調查系統 的開發、販促活動的進化以及物流管理的思維變革。資源可以說是 人、費用、時間等相關的總和。人的時間要如何運用就跟組織營運的 方向有很大的連動。鮮度調查的中心思維是透過台灣 Z 公司的所有
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從業人員包含日籍派駐人員(含總經理)設定每月的訪查店家店數，
透過網路登打的方式來進行建立。這時期萌芽的鮮度管理制度對於 後來的鮮度調查系統開發有很大的啟發。在 2007 年智慧型手機才剛 誕生，行動上網尚未普及。傳統的銷售人員的日工作日誌由紙本進 行 e 化，改由網路輸入。由於台灣 Z 公司對於外勤人員(銷售部門之 非對應現代通路的人員)沒有提供專屬的辦公座位，而這些外勤人員 也因為大部分的勤務時間皆在公司以外的地區洽公，也漸漸形成日 工作日誌的 e 化填寫要等到銷售人員回到家裡後方能透過家中網路 上網填寫，也就是工時的延長。不管銷售人員是在勤務中回到家中 填寫或是勤務結束後回到家中填寫，這些都是沒有效率的行為。「讓 員工下班時就完全的退勤」這樣的想法遲到 2010 年方被實現，在 2010 年透過跨組織的專案小組的成立，運用當時慢慢普及的智慧型 手機提供的功能，該小組開發出當時啤酒業界第一個視覺化的銷售 人員工作日誌管理系統。使用人員可以透過視覺化的介面透過點選 的方式，有效率的完成當日的工作紀錄，其中包含本節提到的鮮度 調查。這樣的創新除了有當時日籍社長的建立方針(方向)、當時引 進的外部專業人員主導等因素在背後支持外，最關鍵的就是在 2007 年實施不分內外勤皆須進行鮮度調查的管理措施有關。因為這樣全 員動員的制度，讓內勤人員了解到支持創新的好處，也因此在 2007 年被反對的系統開發案，在 2010 年獲得實現。
無法量化就無法衡量，無法衡量就無法管理。當在末端通路流 通的商品鮮度可以量化數據呈現後，組織就可以透過逐階段的 KPI 指標來進行優化。為了提升流通商品的新鮮度，減少商品滯留在經 銷商倉庫的日數就顯得關鍵。要減少商品滯留在經銷商的日數的關 鍵就在於合理的供貨給經銷商。因此，所謂以塞貨手法來推動商品 流通的廣度這樣的市場操作手法，逐漸被限制及揚棄。以往可以在
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經銷商倉庫中看到前一個年度因為優惠條件整個棧板一次進貨的商 品原封不動滯留到接近過期的現象逐漸消失。水塔理論的思維，在 當時成為對於內部宣導的一個重要理論。
要縮短市面上流通商品距生產日期的期間的新鮮度另外一個 需要減少商品滯留在倉庫時間的倉庫就是台灣 Z 公司的物流倉庫。
不再以當年度業績目標為訂貨數量的依據，而是以通路可以進貨的 數量作為次期進口到貨數量的依據，在當時也是逐漸興起的新觀念。
即使歷經過 2000 年銷毀大批無法銷售出去在庫的即期品的事件，在 2007 年的時點，物流部門的訂貨思維還是以年度銷售目標作為訂貨 的依據。所以 2009 年 C 品牌決定從市場撤退後，罐裝商品依然局部 以特惠價格持續銷售的原因就是依照原本銷售的目標生產過多的資 材所導致的結果。為了消化資材，一個已經從市場撤退的品牌卻需 要以更優惠於原價的價格在局部的通路進行販售，其實對於整體的 品牌印象是有著不好的影響。
台灣 Z 公司在 C4 專屬資產成本中的人員或是系統的專屬資產 可以說是在組織設計、系統建構及鮮度管理的全面實施。雖然在當 時只是蓄積企業經營底蘊(Domain Knowledge)階段，但是對於未來 屬於 G 集團在台灣的 C4 專屬資產成本議題上有很大的助益。
三、品牌相關的專屬資產
由於 C 品牌是日本 G 品牌總社統籌開發的新品牌(如第三章所說 明)，也因此可以得到使用 G 品牌聖獸的使用權利。對於 G 集團而言，
只有酒類商品可以使用 G 品牌聖獸的圖騰，其他類商品是不可以使 用，可以使用 G 品牌聖獸的商品等於是獲得 G 品牌血統的背書。(圖 11)
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圖 11 適用於不同印刷條件的 G 品牌聖獸的圖騰
資料來源：本研究綜合整理
最典型的案例就是本文中提到的 B 品牌，由於當初是由台灣 Z 公司針對台灣加入 WTO 後對於經濟型的平價啤酒會有市場需求，自 行開發的商品，故初期包裝設計上無法使用聖獸的圖騰。茲將 C 品 牌跟 I 品牌的品牌相關資產整理如下表。(表 37)
類別 C 品牌 I 品牌
企業識別 G 品牌 G 品牌 圖騰 G 品牌聖獸 G 品牌聖獸
商品名稱 Nama 一級棒
Slogan 痛快全開 乎乾啦
代言人 素人 吳念真、張震、任賢齊 CF Song Felling Fine 流浪到淡水
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