國 立 臺 中 教 育 大 學 教 育 學 系 碩 士 論 文
指導教授：楊銀興 博士
臺 北 市 國 小 特 教 組 長 異 動
成 因 之 調 查 研 究
研究生：鄭博仁 撰
中華民國九十六年六月
謝
誌
在工作了一陣子之後，再度地回到學校唸書，感受的確是完全的不同以往；同時在 有限的時間裡、遠距離的通車下，將課業完成，論文付梓，對自己來說確實是一份挑 戰。此刻，在高興之餘仍須先感謝在我身邊一路陪我走來的每一位貴人。 感謝恩師 楊銀興教授，這段時間來的的指導與包容，感謝老師總能在百忙中抽空 給予學生指引，每每在學生遇到瓶頸的時候給予方向；感謝老師在論文寫作外給予學 生的身教啟示，楊老師的圓融處事，確實給予學生不少的啟迪。同時，也要感謝口試 委員張昇鵬教授與洪榮照教授，感謝兩位老師在論文寫作上給予學生的建議，感謝兩 位老師當天的回饋與指導，使學生的論文能夠更趨完善與周延。 或許因為是在職進修的關係，所以終究是無法像全職生一樣，平日不論是在唸書或 是工作上，時間難免都受到壓縮，凡事也總覺無法做到盡善盡美。這兩年來，感謝學 校 邱英平校長的鼓勵、人事李幸珠主任的幫忙，尤其是處室張宿志主任的鼓勵與體 恤，還有怡恆、仲達、千代的幫忙；因為有你們的幫忙，讓我在工作上更順利，同時 也讓我更能兼顧到工作與學習。 最後，也最重要的是，要感謝我的家人。想想，從嘉義北上念大學、工作，乃至於 今日研究所的課業告一段落，時間也已經十年了；這一路來家人的支持與鼓勵，確實 是引領我繼續前進的動力。感謝父母多年來的栽培，這些年來一直長時間在外，常無 法在您們身邊，辛苦了！ 鄭博仁 僅誌於 國立台中教育大學教育研究所 民國九十六年七月國立臺中教育大 學九十五學年 度 第二學期碩士論 文摘要
研究所別：教育研究所 研究生：鄭博仁 論文名稱：臺北市國小特教組長異動成 因之調查研究 指 導教授：楊銀興 博士 摘 要 本研究旨在了解近三年來臺北市國民小學特教組長異動之成因，並希望能在了解 異動成因之後提出相關的因應策略。 本研究主要以研究者自編之「臺北市國小特教組長異動成因分析問卷」進行調 查，並在資料分析後佐以半結構式訪談資料，最終提出相關之因應策略。 問卷調查部分，本研究問卷寄發155份，回收118份，回收率為76.1%。 半結構訪談部分，訪談對象共計有4名教師，2名為已經異動之特教組長，另2位為 近三年沒異動之特教組長。 本研究之結論如下： 一、多數特教組長具有特教背景，但在異動後僅有部分人回到特教班級，因此特教組 長的異動等同於是特教人力的流失。 二、接任職務意願的有無與其對工作的快樂感受程度有顯著差異。 三、對職務所需專長能力的看法方面，溝通能力、危機處理能力與統籌活動的能力皆 被視為關鍵能力，而特教背景與行政經驗雖被認為對工作有幫助，但並非關鍵能 力。 四、在工作狀況方面，呈現出較低滿意程度的面向包括有：對政府於制度規劃方面、 經費與資源協助方面、兼顧平日教學方面、擁有正常休閒生活 等。 五、人生規劃、沒有寒暑假、無法兼顧教學、辦理特教宣導活動困難、國內特教政策 朝令夕改、研習太多及資源整合不力 等問題，都是造成異動的重要因素。根據上述分析結果，本研究提出以下因應策略： 一、應以教師意願為擔任職務的首要考量，並參考職務所需之關鍵能力任用之。 二、特教組長不宜擔任特教班級教學，以維護教學品質。 三、對於兼任特教組長的教師，平日應給予充分的內在心靈支持與充足的外在資源協 助。 四、在課務許可及不影響工作品質的狀況下，宜鼓勵新接任者積極參與相關研習活 動。 關鍵字：臺北市國小、特教組長、異動
The Study on Personnel Change Causalities for The Sp ecial
Education Di rectors in Taipei Elementary Schools.
Graduate Institute of Education, NTCU Author : Po-Jen Cheng
Adviser : Dr. Ying-Hsing Yang
Abstract
The objective of the study was to understand the reasons for the personnel change causalities of the special education directors in the elementary schools in Taipei for the past three years. After identifying the causes for the Transfer Causality, the author wants to provide mitigation strategies to solve the issue.
The study was conducted by using the questionnaire; Personnel Change Causalities of Special Education Directors in Elementary Schools in Taipei Survey, which was designed by the author. In addition to the analysis of the survey results, the study also incorporated with semistructured interviewing to come up with the mitigation strategy.
For the questionnaire survey, the sample size was 155 people, with 118 valid respondents. The redemption rate was 76.1%.
For the interview, the author interviewed four teachers. Two of them are directors who had been through assignment change, and the other two are directors who have not been through assignment change for the past three years.
The analysis showed：
1. Most of the directors have special education background. However, only part of them go back to teach in the special education class after they have gone through
assignment change. Therefore, the job movement of the directors implies the talent loss for the special education.
2. There is significant difference between the willingness of taking the reassignment and the happiness from work.
3. As for the professional capabilities, communication, risk management, and leadership are all being viewed as critical capabilities to have. Although the background of special education and administrator experience are helpful,
they are not perceived critical to work.
4. In terms of work, aspects that respondents showed low degree of satisfaction are, the education system, the budget and resource allocation, the teaching workload, and work & life
balance, etc.
5. Issues such as personal life planning, lack of summer or winter vacation, inability to cover both teaching and special education responsibility, the difficulties of holding special education event, the ever-changing government policy, too many seminars requirement, and bad resource allocation, are all key reasons that lead high attrition rate of special education directors.
On the basis of above analysis, the author proposed the following stratgies：
1. When assigning the job, the authority should consider the willingness of the teacher as the first priority and back up with the critical capabilities that required by the job role and responsibility. 2. In order to maintain the quality of teaching, the special education director should not be
assigned the teaching responsibility.
3. For those who are special education directors, we should provide sufficient mental support and support with adequate resource.
4. As long as the qualities of teaching and working are not affected, we should encourage the successors to proactively attend related seminars and activities.
目
次
第一章
緒論
...1 第一節 研究背景及動機...1 第二節 研究目的與待答問題 ...4 第三節 主要名詞釋義 ...5 第四節 研究方法與步驟...5 第五節 研究範圍與限制...7第二章
文獻探討
...11 第一節 特教組長的角色定位與工作職責...11 第二節 「特教組長」應具備的條件 ...16 第三節 特教工作在實務推動的狀況 ...25 第四節 特教組長異動之成因 ...31 第五節 異動成因之因應策略 ...44第三章
研究設計與實施
...49 第一節 研究架構 ...49 第二節 研究對象 ...50 第三節 研究工具 ...53 第四節 實施程序 ...57 第五節 資料處理 ...60第四章
調查結果分析
...61 第一節 背景資料之描述性統計分析 ...61第二節 特教專長與所需能力分析 ...67 第三節 特教組長工作狀況分析 ...73 第四節 特教組長異動成因...84 第五節 影響異動的關鍵因素 ...99
第五章
研究結論與建議
...145 第一節 研究結論 ...145 第二節 研究建議 ...151參考文獻
...157 壹、中文部分：...157 貳、英文部分 ...163附錄
第一部份：異動組長背景資料表...166 第二部分、特教組長之專長與能力...167 第三部分：特教組長工作狀況量表...167 第四部分：特教組長異動量表...168表
次
表 3-1 異動組長背景資料表之內容、類別 54 表 3-2 異動組長之專長與能力內容、類別 54 表 3-3 特教組長工作狀況量表之內容、類別 55 表 3-4 特教組長異動量表之內容、類別 56 表 4-1基本資料次數分配表及百分比分析 61 表 4-2 特教組長之專長與能力平均數及標準差分析 67 表4-3 特教組長工作狀況量表平均數及標準差分析 73 表 4-4 特教組長異動量表平均數及標準差分析 84 表4-5-1特教背景的差異對特教背景於工作助益性的看法 99 表4-5-2特教背景的差異對特教組長是否應具備特教背景的看法 100 表4-5-3 特教背景的有無與其表示缺乏專業知能而求去間的關係 101 表4-5-4 對特教背景的需求感受與將其視為必要能力的關係 102 表4-5-5 工作上對規劃活動能力的感受與將其視為必要能力的關係 103 表4-5-6 校內長官的支持程度與因特教宣導困難而異動的關係 104 表4-5-7 行政團隊支持程度與因特教宣導困難而異動的關係 105 表4-5-8 普通班教師配合度與因特教宣導困難而異動的關係 106 表4-5-9 特教班教師配合度與因特教宣導困難而異動的關係 107 表4-5-10 經費資源是否充足與因宣導困難而異動的關係 108 表4-5-11工作上對溝通協調能力的感受與將其視為必要能力的關係 109 表4-5-12學校行政團隊的支持程度與因溝通協調困難而異動的關係 110 表4-5-13普通班教師配合度差與感受溝通協調困難而異動的關係 111 表4-5-14和特教班教師無法配合與感受溝通協調困難而異動的關係 112表4-5-15家長配合度低與感受溝通協調困難而異動的關係 113 表4-5-16工作上對危機處理能力的感受與將之視為必要能力的關係 114 表4-5-17對危機處理能力的感受與身障生狀況不穩定的關係 115 表4-5-18對危機處理能力的感受與認為執掌規劃不健全的關係 116 表4-5-19對危機處理能力的感受與認為研習太多分身乏術的關係 117 表4-5-20對危機處理能力感受與認為政策朝令夕改的關係 118 表4-5-21行政經驗的有無對於行政經驗在工作上的看法 119 表4-5-22行政經驗的有無及其在對工作適應狀況的差異 120 表4-5-23行政經驗的有無與其對寒暑假看法上的差別 121 表4-5-24行政經驗的有無與其日後仍擔任行政工作的關係 122 表4-5-25 繼續擔任其他行政工作與其人生規劃的關係 122 表4-5-26 繼續擔任行政工作與表示薪津加級不滿足的關係 123 表4-5-27教學對象不同與其能否兼顧教學的感受關係 124 表4-5-28 對兼顧教學的感受程度與其表示因無法兼顧教學而異動的關係 125 表4-5-29不同性別教師兼任特教組長時，其能否兼顧家庭生活的感受差異 126 表4-5-30 對兼顧家庭生活的感受程度，與其因無法兼顧家庭生活而異動的關係 127 表4-5-31接任意願的有無與其日後工作投入程度的差異 128 表4-5-32接任意願的有無與其日後工作快樂程度的差異 129 表4-5-33接任意願的有無對其表示不適應行政工作而異動的差異 130 表4-5-34接任意願的有無與其對沒有寒暑假看法上的差異 131 表 4-5-35 對政府制度規劃的看法與其表示制度不健全而異動的關係 132 表 4-5-36 對政府制度規劃的看法與對國內特教政策不滿而異動的關係 133 表4-5-37特教背景的有無對相關研習看法上的差異 134 表4-5-38對相關研習的看法與表示因研習太多而異動的關係 135
表4-5-39是否擔任特教班教學與其對研習不滿而異動的看法差異 136 表4-5-40 校內長官的重視程度及與表示跟上級理念不合而異動的關係 137 表4-5-41 普通班教師的配合程度與感受其配合度低而異動的關係 138 表4-5-42 特教班教師的配合度與其因感受無法合作而異動的關係 139
圖 次
圖2-1 學校內特殊教育支援服務系統架構 14 圖2-2修正式跨專業整合模式 29 圖 3-1研究架構 49 圖3-2研究對象人數統計 51 圖3-3 問卷發放及回收狀況 52第一章 緒論
第一節
研究背景及動機
壹、研究背景
一、與「特教組長」的第一類接觸 研究者大學畢業後曾經在台北市某國小特教班實習，該校特教班裡的教師包 含特教組長在內，很多位是跟研究者同一所師院畢業的學長姐；而當時擔任組長 的那位學長曾不止一次跟研究者表示：「在學校裡男生通常都會被抓去當組長， 而且在特教班，年輕的男老師更是跑不掉特教組長這份工作。」這似乎與謝惠娟 （2004）提出的臺北市特教組長的銜接制度採取「輪流制」及「新人接任」的觀 點相似。不過每當他跟說出類似的內容時，往往都會造成研究者相當大的衝擊， 因為當時在研究者心裡所勾勒出的特教組長圖像，是一份富挑戰且有趣且吸引人 的工作；但從其所訴觀點來看，顯示事實似乎並非如此。 當時他偶而也會跟研究者說到一些當組長的甘苦談，當中不外忽是工作量 大、壓力大…諸如此類的事，不過那樣的內容當時並沒有引起我太大的共鳴，因 為研究者認為那是因為他待在特教重點學校，壓力當然比較大，倘若他是待在其 他學校裡應該就沒什麼了！ 二、從實務中發現問題 在實習完畢並服役期滿並返回分發學校服務後，研究者因為某些因素的因緣 際會，後來接下了特教組長這份職務。在剛接任的時候，我只知道因為前手要調校，而學校希望能有一個具有特教背景的人來接任特教組長及資源班教師，因此 特教系畢業的我就成了想當然爾的候選人之一。 在接任不久之後，研究者參加了一個台北市教育局針對台北市各級學校特教 組長辦理的例行性的調訓研習，據教育局長官表示當時在所有的組長當中只有特 教組長有這樣的例行性調訓；而之所以有這樣的例行性調訓，其認為是因為特教 業務龐雜，本來就必須透過統一的會議去讓所有的特教組長瞭解特教業務的進 行，再加上目前台北市內各級學校特教組長更迭的情形相當頻繁，早已造成他們 在特教業務推動上相當大的困擾，因此辦理像這樣的研習就更顯得必須而且重 要。
貳、研究動機
一、異動比例與影響層面 研究者認為今天在面對這樣一個重大的議題時，首先必須要釐清的是，台北 市各級學校的特教組長異動頻率到底有多高？及其影響層面有多大？根據鄒小蘭 （2001）的研究表示，實務現場中特教組長的每年異動比例平均為 21.7%；再根據 現況資料顯示，台北市國小目前總計 153 所公私立國民小學，當中有 139 所學校 設置特教組來專司該校的特教行政業務推動，設置率高達 90.8％，若單就市立學 校來看，141 所學校中有 137 所設置，其設置比率更高達 97.2%。 從上述資料中可知，在臺北市國小特教組長設置率高的背景之下，若再結合 高異動率，其結果將可能會造成不少學校的人事行政困擾與行政工作延續的問 題。因此研究者認為，了解臺北市國小近幾年國小特教組長的異動狀況，是一個 很值得去探討的重要議題。 另外，再從謝惠娟（2004）指出的「輪流制」及「新人接任」兩種方式來 看。如果，目前的多數異動成因是肇因於其所說的特教教師「輪流制」，那麼應該比較沒有問題，因為如此代表特教人力並未流失，大家只是換個工作繼續為特 教奉獻而已，而且就算有新手上任也是可以輕易找到前手請益工作事宜，因此對 職務的延續上影響應該比較小。但，要是其異動是其離開特教行列的舉動，那麼 他們的離開對特教發展就是一種浪費了。 二、成因未明下的因應策略有待商榷 近來教育局對特教組長的異動狀況一直表示很困擾，也一直針對實務面進 行某些關照與補強的動作，比如剛才所說的調訓研習就是其中一個配套；但研 究者認為局裡雖有意識到特教從業人員的艱辛，也很積極的想要改善相關人員 的工作環境與內容；但對於組長異動的成因也一直停留在是因為工作本身的壓 力所導致，對於真正的成因似乎尚未進行全盤的了解與研究。 而且研究者認為，在原因不明下逐年不斷地變動政策，有可能也會更加深 教師們的不安定感，因而導致教師們加速離開特教組。 三、異動的研究以國小最為重要且急待研究 由於目前國內尚未有一份詳盡的研究報告，能針對國小階段特教組長流動率 高這個議題做全面性的了解，且因大多數特殊需求的孩子都是在國小階段被發 現、轉介與轉銜，因此在這個如此重要的階段中，特教行政工作的困難如果一直 都沒有被了解，那麼未來在這個工作範疇的推動上想必將會十分不利。 在此背景之下，研究者希望能透過此次研究分析出台北市國小特教組長異動 的主要成因，進而分析異動狀況其對特教發展的影響，並且提出某些提升擔任這 份工作意願的相關建議，及學校等相關單位的可能因應措施。
第二節
研究目的與待答問題
壹、研究目的
本研究目的主要在了解台北市國小特教組長異動的成因，再根據研究所得發 現做各個因子的分析，並冀望最終能提出建議，進而改善特教組長的異動情形， 以利特殊教育工作的推動與發展。 一、瞭解近年來台北市國小特教組長異動的狀況。 二、比較在不同背景下接任特教組長的教師，異動後對其職務的看法。 三、調查台北市國小特教組長異動後所擔任之工作內容是否仍與特教相關。 四、瞭解實務現場中影響台北市國小特教組長異動之主要成因。 五、分析異動狀況對整體特殊教育業務推動及發展的影響。 六、分析改善異動成因的可能辦法及因應策略。貳、待答問題
根據上述研究目的，研究者提出了以下的幾個待答問題： 一、近幾年台北市國小特教組長的異動比例為何？ 二、教師在不同背景下接任特教組長，對其在工作時的看法是否有差異？ 三、台北市國小特教組長在異動後其職務內容是否仍與特教工作相關？ 四、實務現場中影響台北市國小特教組長異動之主要成因為何？ 五、特教組長的異動對特殊教育的推動與發展有怎樣的影響？ 六、改善異動狀況的可能辦法及因應策略有那些？第三節
主要名詞釋義
本研究所使用的主要名詞與變項，其意義與界定分述如下：
壹、 異動成因（personnel change causality）
異動係指組織內成員因為受到個人內在需求或外在他人期望的影響，而造成其 對原有職務造成倦怠或產生有不得不離開的狀況。異動的方式若依時間長短做區分， 又可分為兩種，一種為具有期限之人員異動，另一種為無期限之人員異動。以目前台 北市國小而言，具有期限的人員異動，常見的有借調他校、借調教育局、或外調支援 他校…等方式。而無期限之人員異動，常見的有晉升、職務異動、調往他校、留職停 薪、退休…等。因此，異動僅是一種教師職務流動狀況的描述，並非一個負面的名 詞。 本研究所及之「異動」包含上述兩種方式，而「異動成因」即為產生上述異動 方式之內在與外在因素。
第四節
研究方法與步驟
壹、研究方法
本研究主要涉及台北市特教組長異動之「成因分析」與「因應策略」兩個主要 議題，針對研究主題之特性，所擬運用的主要研究方法，包括文獻分析和問卷調查及 訪談等方法。說明如下： 一、 文獻分析 本研究藉由文獻分析，主要蒐集國內有關特教組長的資料，和國內外學 校教師與學校行政人員之工作壓力及異動的相關研究，並做為分析、歸納及統 整的依據。二、 問卷調查 本研究依據文獻分析結果，進行調查問卷的編製，以臺北市轄區內之 公、私立國民小學曾擔任特教組長的教師為對象，以普查方式進行問卷調查。 以蒐集台北市地區近年來國小特教組長的異動情形，以及導致特教組長異動的 成因，和改善異動情形之因應策略。 三、 訪談 為深入瞭解特教組長們的心聲及提出可能之因應策略，研究者實際訪問 了四名曾任或目前現任的特教組長，其中兩名為近三年內異動之特教組長，而 另外兩名為近三年都沒有異動的資深組長；希望透過雙方面的聲音、看法及背 景比較，再佐以對照相關問卷分析資料做交叉分析，能獲得更多發現與結論。 訪問的型式採取介於結構式訪問與無結構訪問兩者之間的半結構訪問(semi-structured interview)，有訪談綱要的設計，綱要內容主要以問卷相關之個人背 景、專長能力、工作狀況…等為主，但仍留下較大彈性讓受訪者表達更多想法 及意見。
貳、研究步驟
本研究係依循下列步驟進行： 一、 確立研究主題與範圍：研究者經初步分析後，確立研究主題及範圍，並擬 具研究計畫、大綱和進度。 二、 文獻資料蒐集與分析：研究者透過國立教育資料館、國家圖書館碩博士論 文資訊網、遠距圖書服務系統、網路、圖書館，及學者專家和指導教授的協助，蒐集有關特教組長與異動之書籍、期刊、論文等資料，經過詳細閱 讀，加以分析歸納，撰寫第二章之文獻探討。 三、 編製問卷並實施調查：本研究依據文獻探討結果，進行調查問卷的編製。 問卷編制初稿完成後，寄發相關學者專家及具實務經驗之國小校長、主 任、與曾任特教組長之教師，進行專家效度審查；並於問卷回收後，參考 專家建議做適度的修正。實施問卷調查方面，則以全面普查的方式針對曾 任台北市國小特教組長的教師進行研究。 四、 調查結果分析與討論：將問卷調查結果加以編碼，並以SPSS 統計軟體進行 資料處理，並彙整成表，據以分析討論。 五、 訪談結果記錄及分析：依據受訪者回答內容加以整理，並分析其內外在條 件與回答內容間之關係。 六、 提出研究結論與建議：根據文獻探討、問卷調查與訪談之結果與發現，提 出本研究的結論和建議。 七、 撰寫論文
第五節
研究範圍與限制
壹、 研究範圍
一、 就研究內容而言 本研究旨在探討台北市國小特教組長之異動成因並提出相關之因應策 略。首先針對特教組長的法定執掌與角色定位，廣泛蒐集文獻並深入探討，歸 納學者專家針對教師、特教教師、學校教育行政人員與特教組長的工作壓力， 並藉由諸研究之重要部分，建構問卷、編製問卷，用以蒐集造成台北市國小特教組長異動的主要因素。 二、 就問卷及訪談對象而言 本研究以曾擔任台北市國小特教組長教師為調查對象，主要目的在了解 台北市國小特教組長在工作上所遭遇的困難與造成其異動的成因。
貳、 研究限制
本研究之限制包括以下幾方面： 一、 在研究對象上 本研究重點在台北市特教組長的異動成因，問卷以曾經擔任台北市國小 公、私立小學特教組長之教師為對象，並採用普查的方式進行；但因為造成異 動的成因很多，萬一有部分組長調往其他縣市，失去聯絡方式、留職停薪、出 國進修、或轉業，都將導致本研究可能沒有辦法達到真正的全面普查。再加 上，原先樣本數就不多，若無法充分掌握教師們的動向，將導致研究結果造成 偏誤。 二、 在研究方法上 本研究分別採用文獻探討、問卷調查、訪談等研究方法，問卷調查屬自 陳量表，填答者為特教組長本人，在問卷的內容上盡可能的關照到可能影響其 異動的原因，但因問卷部分涉及私人感受，填答者恐怕會避重就輕或拒答。而 訪談的部分雖可更深入探討受訪個案的深入感受，澄清問卷無法呈現的內容， 但仍恐有上述問卷調查方式的限制。三、 在研究結果的推論上
本研究對象僅限於台北市國小的特教組長，是否可以推論至其他地區或 各級學校之特教組長，有待進一步驗證。
第二章 文獻探討
本章分為五節，第一節為「特教組長」的角色定位與工作職責；第二節為「特 教組長」應具備的條件 ；第三節為特教工作在實務推動的狀況；第四節為特教組長異 動之成因；第五節為異動成因之因應策略 ，茲分述如下。第一節
特教組長的角色定位與工作職責
這一節主要分為兩個部分，首先將從法令跟文獻中來探討，分別為「特教組 長」在法源上的角色定位，還有「特教組長」的工作職責。壹、「特教組長」在法源上的角色定位
當本研究在針對特教組長做探討的同時，研究者認為勢必得先對「特教組長」 的源由作某種程度的了解，而以下將針對其法源依據做論述。相關的法律條文，首先 先可在民國七十一年七月教育部頒訂之《國民教育法施行細則》（1982）見到，其中 的第十二條有關國中、小學校行政組織之編製，「設有特殊班三班以上(含三班)的學 校，即設立一位組長」；未達標準者，則自特殊班級中互推一位召集人，負責特殊教 育相關業務。 民國七十八年四月時又修訂公布該條文為「設有特殊班級者，輔導室得依特殊 教育類別增設各組」(1989)。正因為如此，各校設立資優組、資源組、啟聰組等不僅更 有彈性，而且有更有法理上的依據了。只是因為，多數的學校受限於過去的觀念，因 此仍舊難以藉此改善以往特殊教育在學校內的發展困境，因此仍舊延續特殊班三班以 上的比例規定，以召集人的名義編制運作。民國七十一年《國民教育法施行細則》第十二條有關國中小行政組織的編制、 民國八十二年六月修訂公佈的《特殊教育法》第十條，乃至於民國八十六年六月修訂 公布之《特殊教育法》第十條所定，「為執行特殊教育工作，各級主管教育行政機關 應設專責單位，各級政府承辦特殊教育業務人員及特殊教育學校之主管人員，應優先 任用相關專業人員。」由此可知，特殊教育行政不僅只有表象的文字倡導，而是愈趨 受重視相關人員的專業性。 民國八十七年台北市政府教育局在《臺北市身心障礙教育白皮書》發展願景中 亦提及，台北市特教工作之第一首要工作，即成立專責單位，設立特教科，並於各級 學校設立特教組，當然除了法令的訂定外，台北市政府教育局更將其理念訴諸實現， 其具體作法即其在民國八十七年七月時籌備成立特殊教育科–第五科，專責處理北市 各級學校(含學前、國小、國中、高中、高職)的特殊教育相關事務，並函令各級學校八 十七學年度起於輔導室設立特教組長，負責特殊教育業務的聯繫與推展。至此，特教 組長成為專司各級學校辦理特教相關活動的重要成員之一。 八十八學年度時，教育部委託國立台北師院特殊教育中心辦理特殊教育評鑑工 作，而其所擬定的《直轄市及縣市辦理國民小學啟智類特殊教育班訪視工作實施計 劃》中，即在第二大項的行政人員編制及運用的第一小項人員編制方面，將特教組的 有無(有無負責啟智教育的行政單位(含特教組))，列為學校辦理特殊教育良莠與否的指 標之一。 從上述法令的制定與制度面的推動，足見特教組長的設立是學校行政組織內， 應然與必然的組織單位，也是學校內辦理、執行特教相關活動的主要人員之一。（鄒 小蘭，2001）
貳、特教組長的工作職責
從上述特教組長法源上的角色定位，其實已經可以瞭解特教組長早已享有法定上 的授權、保護，因而倘若期待其肩負起一定的權責其實也是必然且應然之事。美國特 殊兒童委員會（The Council for Exceptional Children, CEC）即明訂特殊教育行政人員的職 責，包含規劃有效鑑定辦法、擬定合適個別化教育方案、爭取各方資源、指導協助所 有特教工作人員、進行研究與評鑑（毛連塭，1989）。由上述內容，可以知道美國對 特殊教育行政人員的工作範疇期待相當的廣泛，期許其足堪成為第一線教師的有利後 援；但或許是因為上述的工作內容涵蓋的深度及廣度範圍頗大，所以哪怕就目前國內 的特殊教育來看上述工作內容，雖然大致上雷同，但實際上似乎還是有某些程度上的 差異。但由上述內容，我們仍可依稀窺見在國小從事第一線特教行政工作的特教組長 的工作概況。 謝文全（1993）認為特教組的工作執掌為策劃本校特殊教育實施方案、特殊班級 兒童的調查、鑑定與編班、特殊教育班級的教材蒐集與編選、特殊教育班級學生個案 之處理、其他有關特殊教育班級事務之協調處理等。在從謝文全的觀點中研究者發 現，與美國類似的是特教組長一職其職責範圍依舊相當的廣泛，其角色定位在特教工 作推動上更可說是相當的重要。根據謝文全上述內容，研究者亦發現其所描述的特教 組長工作職掌已經相當的鮮明；不過，就研究者認為其描述其實比較近似於目前國內 較小規模學校的特教組長工作現況，尤其是有兼任特教班教學的特教組長，而不是專 任且僅負責普通班科任的特教組長。王天苗（1999）認為因為每位身心障礙學生個別 差異甚大，且隨著障礙類別、障礙程度不同，及伴隨其他的障礙的不同，而有不同的 個別需求。因應此需求，學者倡導學校應該以身心障礙學生及家長為中心，結合不同 服務資源以形成特殊教育服務網，使所有身心障礙學生都能在充足完整的教育資源及 服務系統下，在主流教育環境中與一般學生接受教育共同學習，並受到學校所有行政 人員、老師及同儕的接納及支持。
依據民國 88 年 1 月 27 日教育部訂定之《身心障礙教育專業團隊設置與實施辦 法》，其第二條規定指出，特殊教育教師、普通教育教師、特殊教育相關專業人員及 教育行政人員等需組成專業團隊，並得依學生之需求彈性調整。通常一講到學校專業 團隊的建立，往往就會讓人想到學校組織中的特教推行委員會；這是一個由校長擔任 主任委員，並匯集各處室組任、各學年主任、家長會代表、特教教師代表、特教學生 家長代表及相關專業人員的常設性組織，其設置的主要目的在於負責校內的特殊教育 工作推動、建立學生特殊教育支援體系、召開安置會議、協助處理特殊教育學生申訴 案件、規劃教師特殊教育專業知能研習與辦理校內特殊教育宣導活動等六大項工作。 鄒小蘭（2001）整理指出，以學校本位模式建構了學校行政支援的網絡(圖 2-1)， 是以學校內依「各級主管教育行政機關提供普通學校輔導特殊教育學生支援服務辦 法」設立的「特殊教育推行委員會」，為規劃、協調、參與的行政組織，校長與輔導 主任為幕後推手，而特教組長則是執行特殊教育計劃的靈魂人物，不論是校外的支援 單位與機關，或校內的支持活動與項目，特教組長是支援系統中直接與間接支援的最 佳的橋樑。 圖2-1 學校內特殊教育支援服務系統架構 資料來源：出自鄒小蘭（2001）
臺北市政府教育局民 95 年 7 月 25 日會議修訂的《台北市各級學校特教推行委員 會之組織及執掌》則詳盡的羅列出各職務執掌的細項分工。其中規定特教組長為學校 特教推行委員會的秘書，依權責必須執行以下幾項工作：1.擬定行事曆及各項計畫與活 動 2.執行特殊教育各項工作事宜 3.依據特教推行委員會決議，辦理學生入班相關事宜 4. 召開教學研究會、個案研討會、家長座談會、行政協調會…等會議 5.與行政單位、普 通班教師協調特教相關事宜 6.依特殊學生需要協調課程內容及編排課表 7.辦理各項特 殊需求學生鑑定工作及安置適當班級 8.邀請校外專家專題演講，籌畫及辦理各項特教 研習活動 9.提供普通班教師及特教班學生家長諮詢 10.協助處理特殊教育學生申訴案件 11.提供特殊教育學生考場及監考。 民國 95 年 8 月 9 日由台北市教育局所修訂的《臺北市中等以下學校特殊教育相關 支援及工作職責要項》，在這一份工作職責要項中為了落實辦理學校特殊教育工作之 行政分工合作及相關支援配合，提供特殊教育學生整合性服務，詳盡的規定了十二類 校內職稱與其他相關支援在特殊教育應有的工作職掌，其校內人員依序為 1.校長 2.輔 導主任（主任輔導教師）/教務主任 3.特教組長 4.特教教師 5.普通班教師 6.教務處 7.訓 導處/學務處及教官室 8.總務處 9.輔導室 10.實習輔導處 11.會計室 12.人事室，而相關支 援則包括 1.教師會 2.家長會 3.特殊教育學生家長。 至於在特教組長的部份，其工作職責共有二十一項，其內容依序為：1.擬定行事曆 及各項計畫與活動。2.執行特殊教育各項工作事宜。3.依特教推行委員會決議辦理相關 事宜。4.辦理特殊教育教學研究會、個案研討會、家長座談會及行政協調會等會議。5. 與行政單位、普通班教師協調特教相關事宜。6.依特殊教育學生需要規劃課程內容、編 排課表及師資安排。7.辦理各項特殊需求學生鑑定、轉銜工作及安置適當班級。8.邀請 專家學者辦理專題演講，籌劃及辦理各項特教研習活動。9.協助處理特殊教育學生申訴 案件。10.提供特殊教育學生特殊考場及監考。11.協調相關處室規劃特教學生安置班級
及教室位置。12.辦理特殊教育宣導活動，提昇校園融合教育理念。13.提供教師、學生 及家長特殊教育諮詢服務。14.提供各項特殊教育相關資訊，如專業知能、活動訊息及 研習公告。15.協助處理特殊教育學生突發狀 況或緊急事件。16.採購教學所需設備器 材。17.提供特教教師各項行政資源。18.引進相關專業資源並統籌規劃運用。19.協助規 劃校園無障礙環境。20.協助更新校園無障礙環境網頁專區資訊。21.其他相關事項。 由上述職責要項，可以令人感受到，要做一個好的特教組長並非一件容易的事。 因為這份工作的工作職掌十分龐雜，要是沒有一定的能力與熱誠，在從事這樣一份工 作上想必會倍感艱辛。
第二節
「特教組長」應具備的條件
在這一個部分，研究者將針對教師擔任特教組長應具備之專業素養做探討，並 試圖從中整理出一個教師擔任特教組長應具備之理想條件。 鄒小蘭（2001）研究整理之特教組長專業素養包含專業知能、專業精神與專業 倫理三個方面。在專業知能方面包含熟悉法令與配合政策、各項計畫之擬定與執行、 特殊教育預算之運用 、特殊學生鑑定與評量、申請與運用支援系統、教師進修與研 習、學生個案資料管理、教師、家長、學校間之諮詢與協調服務及辦理特殊教育宣導 活動。專業精神方面則包含知識、技能、態度。謝惠娟（2004）也提到特教組長的人 選應以有能力有意願的老師接任為優先，然而所謂的能力又包含哪些面向呢？ 研究者在綜合中外學者的觀點後，將特教組長應具備的專業素養分為教育行政 專長、特教背景、行政經驗、職後進修及訓練、統籌活動的能力、溝通協調的能力及 危機處理能力等七項，羅列以下：壹、教育行政專長
Finkenbinder（1981）指出教育行政以支援教學為主要目標，針對教學需求提供 必要的支援，以作為教學的後盾。而毛連塭（1989）也提到特殊教育與普通教育並非 截然二分的兩條線段，而是位於兒童教育一條連續直線的兩端。張清濱（1997）亦曾 提到當學校行政的分工越細，行政工作愈趨專業化時，學校行政邁向專業化的途徑， 是行政人員先具備專業的歸準；此歸準即是專業知能、專業精神與專業倫理。根據上 述，肩負特教行政工作的特教組長，除主要在作為特教教學的後盾外，仍須具備特教 領域的專業需求，但其工作專業屬性仍無法自外於普通教育的大範疇之外。 鄒小蘭（2001）特別針對特教組長提出看法，其認為在融合教育的理念下，特 教組長肩負的責任與意義將更重大，其需對於各類需求的學生、教師、家長，給予人 力、物力、精神上的支援與協助。而身心障礙特殊班也已經不再是學校角落的一群， 資賦優異資源班亦不是學校唯一受寵的嬌兒，特教組長應該走出特殊班內的象牙塔， 為全校特殊需求學生，提供必要的行政支持與支援。因而在學校擔任特教工作推動的 特教組長，其工作執掌是必須關照到整體學生而非僅侷限於特殊生而已，而其本身工 作所需具備的條件，其實就某些程度上是應該是與其他處室組長有雷同之處。 承上述，縱使擔任特教組長具有有別於其他處室組長的獨特部分，但假若今天 我們很用心的就其職務詳盡地分析出各項應兼備的能力與條件，其實仍很難將其在特 教行政上的工作，單獨的從教育行政這個大範疇中化約出來。又 誠如 Finkenbinder （1981）所說：教育行政以支援教學為主要目標，針對教學需求提供必要的支援，以 作為教學的後盾。大部分的特殊教育行政服務由普通教育行政所提供，亦即特教行政 工作發展是築基於一般教育行政工作上；所以本研究在探究特殊教育行政時，不能否 認二者之間是有其共通性的，因此當我們在分析擔任特教組長需具備何種條件時，仍 舊必須確定的是就如同其他教育行政人員一樣，這份工作一樣應具備某些程度且共通 的專業知能。但共通的專業知能代表的意義究竟又是如何呢？在正統的師範教育裡，特教系 畢業的學生大多具有普通教師及特教教師的資格，亦即特教系學生在校的時候，不僅 是要修習自身的特教專業科目，並且在初等教育方面也必須要有所著墨。根據台北市 立 師 範 學 院 特 殊 教 育 學 系 課 程 簡 介 公 費 生 暨 自 費 生 修 讀 國 小 教 師 教 育 學 程 （http://www.tmue.edu.tw/~spec/chinese）中規定，公費生暨自費生凡修讀國小教師教育學 程者必須修習 152 個學分，而其中包含全校共同必修科目 28 學分、國民小學教師教育 課程 44 學分、特殊教育專業課程 80 學分；而在國民小學教師教育課程 44 學分當中， 不管是教育概論、教育心理學、課程發展與設計、乃至於學校行政…等，都會成為特 教系學生要去修習的課程。但，礙於時間的關係，特教系學生因為仍必須忙於自身的 專業科目外，所以在國民小學教師教育課程中的行政領域方面，四年僅有開設學校行 政一科而已。就本身特教行政方面，四年也是僅有特殊教育行政與法規一門而已。也 因此，其所能修習的學分數與一般初教系畢業的學生，乃至於初教系行政組畢業的學 生相比勢必有所差異。 不過其在對於行政範疇的領會與正統學行政科班出身的教師有多少的差異，我 想我們暫時不得而知，但是，在背景知識有所差異的狀況之下，共同出任學校的組長 其在面對行政工作時想法是否有差異，卻是一個可能可以得到答案而且很值得探討的 問題。
貳、特教背景
根據民國八十六年六月修訂公布的《特殊教育法》第十條規定，「為執行特殊 教育工作，各級主管教育行政機關應設專責單位，各級政府承辦特殊教育業務人員及 特殊教育學校之主管人員，應優先任用相關專業人員。」 林千惠（2000）研究也指出特教教師兼任行政工作者以兼任特教組長者居多， 其次為擔任其他個處室組長。蘇燕華（2000）在對融合教育的研究中更發現，特教組長與資源班教師是校內特殊教育推動的專業者，是最能提供特教支援的人員，但若特 教組長的任用是非特教專業背景者，較無法扮演好支持校內一般教師的角色。 雖然黃淑馨（2003）曾考量到因學校教師具教學專業，長期留任不易，因此須 建立行政人員任用雙軌制，可以高考相關科系之教育行政人員擔任，以達行政專業化 之功能。但謝文全（2004）的看法，其認為教育組織中的成員是專業人員，因此教育 工作是一種專業；進行教學的教師是專業，擔任教育行政工作的人員也是專業，當然 在學校扮演特教工作推手的特教組長也必須是專業。因此擔任特教組長除上述需具備 教育行政人員共通專業知能外，勢必也要具備某些專屬於自身領域的獨特專業素養才 是。雖然陳順平（2005）針對臺北市的分析結果顯示，特殊教育教師的工作士氣會因 教育專業背景的不同而有所差異，且專業訓練背景越高其工作士氣越低；但他也解釋 這可能與特教組系/所畢業的教師要求標準較高，所以面對實際工作情境無法與理念配 合時，較易感到挫折有關。 而依據九十五年台北市教育局修訂之《臺北市中等以下學校特殊教育相關支援 及工作職責要項》來看，一個特教組長必須具有執行特殊教育各項工作事宜、依特殊 教育學生需要規劃課程內容、編排課表及師資安排、辦理各項特殊需求學生鑑定、轉 銜工作及安置適當班級、提供教師、學生及家長特殊教育諮詢服務、協助處理特殊教 育學生突發狀況或緊急事件、採購教學所需設備器材、協助規劃校園無障礙環境及協 助更新校園無障礙環境網頁專區資訊的能力。 綜合上述，可知特教組長這一份工作，勢必是要由對特教有一定程度認識的人 來擔任較佳，亦即應以特教相關科系畢業者，或曾經修習過特教相關學分者優先擔 任。
參、行政經驗
王如哲（1998）曾以美國為例，提到在美國有許多州規定，教育行政人員一般 需具備兩年的教學經驗，某些沒有規定的州，也要求有相關的教育經驗。相類似地， 在鄒小蘭（2001）的研究中，其指出在擔任「特教組」的資格條件方面，在他的受訪 者中有高達 75.4%的人認為，應優先考量以兼具行政經驗與特殊教育專業知能者擔任。 雖然，謝惠娟（2004）研究中提到，目前國內在實務現場中，各校推舉特教組 長的原則，主要多採取特教班教師「輪流制」及「新人接任」兩種方式。但在吳明隆 跟紀有田（2004）針對高雄縣市國民中學之學校行政人員進行學校行政人員工作壓力 與學校效能關係之研究中，在其研究後發現中生代年齡之國中行政人員，久任行政， 在工作上的歷練已有相當程度的豐富經驗，對學校的認同也高 ，其他行政措施的配 合，更能合作無間，對學校效能的知覺較高。而且中生代資深行政人員無論在教學、 行政經驗或輔導學生，以及與家長互動方面，人脈經營，都有較佳表現，何況中生代 41-50 歲及 51 歲以上年齡之國中行政人員，在行政歷練、行政管理等各方面已相當資 深，對整體校務配合，均在最佳狀態之中，對學校效能的知覺自然較高。 由上可知，雖然目前國內在實務推動上的做法與研究結果的看法似乎有所差 異，但從研究結果看來，教師們若具有一定的教學或行政資歷再來擔任特教組長似乎 仍會比較好，因此行政經驗應該為擔任特教組長的優勢條件之一。肆、職後進修及訓練
吳婉? （2001）表示特教組長一直是個更換頻繁的位子，更換之原因除了個人 對行政工作缺乏興趣外，最主要的原因是因為特教組長工作量繁重，而且角色扮演上 較其他行政人員更見複雜；特教組長必須在工作上付出更多的心力、智慧及時間，才 能扮演好本身的角色，也因此更容易產生倦怠感。而在行政工作方面，因為常需出席很多會議，包括行政會議、協調會議、鑑定安置輔導會議、升學安置會議等。有的會 議時間冗長而內容重覆，有的地點遙遠且交通不便，常常耽擱很多的工作時間。 林雅玲（2002 ）亦提出相同的看法，她說這幾年特教組長必須面對「日新又 新」、「日益增多」的特教業務，學校「特教組」卻仍依舊法規定（非三班不能設 置），「特教組長」的排課更是依照舊法，多數排至 12 節。難怪很多兼職「特教組 長」的特教伙伴紛紛求去。 黃淑馨（2003）認為，其實現任老師對於行政工作通常意願不高，學校只好往 往在甄試選新老師時，嚴明要有擔任行政工作之義務，有的擔任一年立即求去。如此 年復一年，週而復始，學校行政工作宛如新兵訓練所，誠如一位新任訓育組長表示， 常常面臨「還不會拿槍，就得上戰場」的窘境。此乃因為國內缺乏完整培育、儲訓與 任用過程及完整激勵條件，無法使學校行政專業化，促成生涯發展。 因此，吳明隆跟紀有田（2004）的研究中，就曾建議教育當局宜適時提供相關 行政知能研習與研討，透過資深行政工作者經驗分享、交流與互動，使資淺者早日熟 悉各項行政業務，對學校效能之提升很有助益。 依據上述，可以得知特教組長近年來在異動的比例上似乎真有給人明顯偏高的 感覺。正因為上述現象，目前各相關單位不時會舉辦許多進修研習，但可以發現相關 研習對特教組長的在工作適應的助益上應該沒有太大爭議，唯其較為人詬病的應該是 在數量及兼顧工作與教學方面的關係。
伍、統籌活動的能力
依據《台北市各級學校特教推行委員會之組織及執掌》，第一條即明確指出特 教組長的工作必須擬定行事曆及各項計畫與活動，第四條亦寫到其必須召開教學研究 會、個案研討會、家長座談會、行政協調會…等會議，第八條也提到其有邀請校外專 家專題演講，籌畫及辦理各項特教研習活動之責任，第十一條更說到其有提供特殊教育學生考場及監考之義務。從上述可以看出身為一個特教組長必須具有統籌活動的能 力。 民國 95 年 8 月 9 日由台北市教育局所修訂的《臺北市中等以下學校特殊教育相 關支援及工作職責要項》，其中的第一項擬定行事曆及各項計畫與活動、第四項辦理 特殊教育教學研究會、個案研討會、家長座談會及行政協調會等會議、第八項邀請專 家學者辦理專題演講，籌劃及辦理各項特教研習活動、第十項提供特殊教育學生特殊 考場及監考、第十一項協調相關處室規劃特教學生安置班級及教室位置、第十二項辦 理特殊教育宣導活動，提昇校園融合教育理念、第十六項採購教學所需設備器材尤其 是第十八項的引進相關專業資源並統籌規劃運用與第十九項的協助規劃校園無障礙環 境；亦在在顯示擔任一個稱職的特教組長勢必要具備統籌活動的能力。 因此，從上述法規及執掌可以知道，統籌規劃活動的能力為擔任特教組長應具 備的條件之一。
陸、溝通協調的能力
劉擇憲（1997 ）提到，在「特殊教育」逐漸從象徵性的口號成為落實的過程 中，各中小學特教組長實具有舉足輕重的影響。因為一個稱職的特教組長，必須在目 前仍不夠重視特殊學生權益的校園與大環境中，為爭取特殊學生和常人平等的就學品 質努力；除提供教師、特殊學生及家長必要的行政支援（資源）與服務，又得於學校 行政人員和師生家長間扮演居中協調、溝通的角色。而吳清山（1998）曾指出，學校 組織係由許多不同的單位或人員所組成，由於每個單位職司不同的業務，同時每個人 都來自不同的環境。所以，在業務的處理上，難免會產生誤會或形成歧見，導致業務 無法順利推動。 因此在吳婉? （2001）研究中就有類似的看法，其認為特教組長的壓力來源主 要來自行政工作、授課及人際協調三方面，而針對人際協調方面又可分為兩方面，一為團隊的維持另一個為溝通與協調。團隊的維持主要是在特教組內，特教組長必須與 若干位特教教師成為夥伴。他們對於教學及行政皆有個人之想法及意見，因此，整合 教師的意見，提供優質的行政資源，讓組內和諧共處，發揮團隊精神，特教組長的角 色就顯得非常重要。但是人事的處理非常複雜，容易受到批評而較少獲得讚美，資源 有限也容易遭到埋怨，有時各人處事的方式不同，也容易造成對事情認知上的差異， 加上在情緒激烈時的針鋒相對，容易破壞合 作夥伴間的感情。溝通與協調則是肇因於 特教業務跟其他處室關係密切，但多數行政人員對於特殊教育認識不深，或有錯誤的 認知，認為特殊教育不需使用太多資源，而且每個人站在自己立場做事，也容易產生 「各人自掃門前雪」的現象，造成「碩大的」處室資源豐富，而「弱小的」特教行政 則資源困難。更有一些同事在處理事情時不考量學生的需要，只求迅速結案，做事缺 乏彈性，甚至藉故不配合，常讓特教行政人員感到挫折與委屈。 陳建銘（2004）將學校正式行政組織及成員間的溝通障礙分為人際互動及組織 機制兩個層面，而人際互動方面又可劃分為個人知覺的殊異、語意表達的誤解與主從 關係的失調，組織機制方面則有權威階層的扞格、處室部門的隔閡、資訊過量的干擾 與時間壓力的窘迫。由上述可見，溝通不僅是學校行政業務推動中成功與否的一個重 要關鍵，工時也需要投注許多時間與精神去經營。 而在因應方面，林昶菁（2006）在綜合學者專家的意見後指出，學校特殊教育 行政單位與一般行政單位是不可分離的，服務對象、範疇及行政運作均重疊及同步， 但特殊教育與普通教育仍有許多相異之處，須要透過溝通協調、協商妥協才能更順暢 地推展。 承上述，並依《臺北市中等以下學校特殊教育相關支援及工作職責要項》來 看，一個特教組長的工作需包含辦理特殊教育教學研究會、個案研討會、家長座談會 及行政協調會等會議、與行政單位、普通班教師協調特教相關事宜、依特殊教育學生 需要規劃課程內容、編排課表及師資安排、辦理各項特殊需求學生鑑定、轉銜工作及
安置適當班級、協助處理特殊教育學生申訴案件 、提供特殊教育學生特殊考場及監 考、協調相關處室規劃特教學生安置班級及教室位置、辦理特殊教育宣導活動，提昇 校園融合教育理念、提供教師、學生及家長特殊教育諮詢服務、協助處理特殊教育學 生突發狀況或緊急事件與提供特教教師各項行政資源…等，我們都可以看到身為一個 特教組長，有很大的一部分工作比例要花費在溝通協調上。 由上述研究可知，人際溝通與事務協調確實在特教組長的工作上佔了一個很大 的比例，所以此能力應為特教組長應具備的條件之一。
柒、危機處理能力
林亮伯（2002）曾針對特教組長專業素養提出以下看法，其認為國小特教組長 需具備法令運作、行政管理、經費編列與設備規劃、師資整合與鼓勵研究、具有課程 規劃與教學的能力、IEP 的制訂協調與落實還有其他方面等七個面向的能力。 相類似的，在《臺北市中等以下學校特殊教育相關支援及工作職責要項》中亦 有提示，但當中亦提及特教組長必須要有協助處理特殊教育學生申訴案件 、提供教 師、學生及家長特殊教育諮詢服務、協助處理特殊教育學生突發狀況或緊急事件…等 任務。因此研究者認為一位特教組長應具備的條件，除林亮伯（2002）所說的七個面 向外，仍須再具有危機處理的能力。第三節
特教工作在實務推動的狀況
依據上一節所述，「特教組長」在法源上已經明確的說明其角色定位，並已規 範出其應盡的角色責任；但我們知道法律與現況間，似乎總是不能如理想般的完整契 合，難免會有一些落差，以下就依制度及法令制訂與團對整合…等面向，來對特教工 作推動的實務現況做分析。壹、制度及法令制訂方面
鄒小蘭（2001）指出，現今國小特教組長在法定的條約上有其合法地位；但在學 校組織中卻常因某些因素，其重要性因此被忽視或不被彰顯。而目前特教組長的角色 定位存在以下問題：（一）資優班與特教班的組長應分開設立或由一人承擔？（二） 特教組長設立應隸屬於教務處或輔導室？此乃因資源班課務牽制於普通班所致（三） 特教組長因業務範圍，是否擔任特殊班課務？這牽涉到學校規模與人事安排，也直接 影響到特教業務推動與教學的品質。（四）特教組長的工作職責應比照其他組長，以 處理業務為主，亦或應擔負、涉入特殊教育較專業的部分，參與教學、研究、評鑑等 工作。這部份則牽涉到特教組長應否具備特教背景的問題。 謝惠娟（2004）針對臺北市國中特教組長異動情形偏高的問題進行研究後亦指 出，其乃因目前多數學校對於特教組長的銜接制度未能確實尊重接任意願 ，常採取 「輪流制」及「新人接任」的作法，因而導致異動情形普遍。而魏俊華（2005）的研 究也指出，特殊教育法的頒佈與修訂無非是冀求特殊教育學生得以達到「接受適性教 育，充分發展身心潛能，培養健全人格，以及增進服務社會能力、等理想，只是法規 的制訂，雖及眾人之智慧，仍難免有思慮為詳或思考盲點之處，尚亟待教師、家長與 諸專家學者們重新省思檢視。綜合上述，可知在目前的教育現場中，不論是法令的制訂或制度建立仍尚有待改 進之處，而各校特教制度的建立上也是有待加強。
參、特教組長工作業務方面
吳婉? （2001）指出特教組長在行政工作方面，因為特教組長要負責學校內所有 跟特殊教育有關的行政業務。加上特殊教育對象的多樣性，行政業務因學生障礙不同 而衍生出許多不同類型的行政工作，像不同障礙的調查表、獎助學金、課程安排、宣 導活動、諮詢服務等。另行政工作常需出席很多會議，包括行政會議、協調會議、鑑 定安置輔導會議、升學安置會議等。有的會議時間冗長而內容重覆，有的地點遙遠且 交通不便，常常耽擱很多的工作時間，做不完的工作只好加班完成，影響家庭生活及 生活品質，長時間的工作更使人吃不消。 授課方面，特教組長不僅在繁重的行政工作中要兼顧教學，還常因開會或緊急事 情耽擱教學，雖然可以請公假和代課老師，但更換不同的教師，徒增學生學習適應上 的困難，而接手教學的教師也難以實際掌握學生該科的學習能力。此外，特教組長的 授課時數方面，有些主任或校長會不顧學校學生人數眾多而要求特教組長排最高鐘 點，造成組長行政業務及教學負擔過重。行政與教學無法完全兼顧，更增加特教組長 工作上的倦怠感。 人際協調方面，(一)團隊的維持：在特教組內，特教組長必須與若干位特教教師成 為夥伴。他們對於教學及行政皆有個人之想法及意見，因此，整合教師的意見，提供 優質的行政資源，讓組內和諧共處 ，發揮團隊精神，特教組長的角色就顯得非常重 要。但是人事的處理非常複雜，容易受到批評而較少獲得讚美，資源有限也容易遭到 埋怨，有時各人處事的方式不同，也容易造成對事情認知上的差異，加上在情緒激烈 時的針鋒相對，容易破壞合 作夥伴間的感情。 (二)溝通與協調：特教業務跟其他處室 關係密切，但多數行政人員對於特殊教育認識不深，或有錯誤的認知，認為特殊教育不需使用太多資源，而且每個人站在自己立場做事，也容易產生「各人自掃門前雪」 的現象，造成「碩大的」處室資源豐富，而「弱小的」特教行政則資源困難。更有一 些同事在處理事情時不考量學生的需要，只求迅速結案，做事缺乏彈性，甚至藉故不 配合，常讓特教行政人員感到挫折與委屈。 林璣萍（2003）的研究中說道，目前國內的特殊學校在與日本特教機構兩相比較 後，發現在課程整合、醫療設備、公營的輔具研發機構、教師與保育員人數等方面的 表現仍都遠遠不及日本。鄭麗月（2004）研究亦指出教育行政的領導者能掌控經費， 才有力量執行教育的政策。教育經費充足與否以及運用是否得當，都足以影響特殊教 育的發展。多年來，我國特殊教育經費與預算的分配隨著文化、經濟與政治理念的演 變已經有大幅度的變化。目前，中央或地方政府在特殊教育法定修訂後，已漸漸能達 成法定預算的目標，但是仍有許多特殊學生未能獲得適切經費的補助。主要原因是因 為，國家的財稅結構不同。全國的歲入，由中央政府徵收，再依照一定的比例分配經 費給地方縣（市）政府。地方縣（市）政府再按比例編列教育預算，其中包括特殊教 育預算。其歲入與支出均採取統籌統支方式，即是所謂的公訂價格，對於個別差異甚 大的特殊教育學生，顯人缺乏彈性與實用性。而除此之外，特殊教育經費雖強調專款 專用，但因回歸主流及融合教育的普及，致使現今有許多特殊兒童就讀在普通班；但 現今教育主管機關每年支付國立特殊學校及部屬校務基金的經費仍占最大比例，實與 融合教育背道而馳。 由上述可以知道，我國特殊學校佔了我國及大部分的特殊教育經費；亦即，特殊 學校在經費、設備與人力等，各項條件都遠優於一般的學校特教班，而整體表現仍都 遠遠不及日本。因此，國內一般學校的特教班，在經費遠不及特殊學校的情況下，工 作推動上勢必是更佳艱困；而肩負學校特教工作推動的特教組長，在經費、設備、人 力都不足的狀況下，要力求工作品質的提升勢必是相當困難。
除上述外，胡雅各（2004）在高職特教班的教育行銷研究中認為，特教組不僅要 做好一般的事務，更應該主動開放與社區建立溝通管道、了解與接觸社區環境還要主 動參加特教相關組織，認為特教組長的工作不應再僅侷限於校內，更要有向外開拓的 雄心。但是，在考量行政業務與教學現況後，我們不禁要想，現今教育現場中的國小 特教組長在分內工作做完後，是否還會有餘力去進行類似剛才所說的各項行銷工作， 這是一個很值得商榷的地方。
肆、校內專業團隊整合方面
許天威與吳訓生（1999）為了解身心障礙者教育的實施現況及未來發展途徑做相 關的研究，並發現下列幾項問題：1.各縣市之特殊教育的鑑輔會功能有待加強 2. 障礙 幼兒的早期教育制度亟待建立 3.特殊教育師資的培育課程未完全符合實際需要，教師 在職進修亦應加強 4.教育安置上的「特殊班」與「資源班」仍具備有相當的隔離性質 5. 障礙學生缺乏適當的轉銜制度 6.為結合各有關專業人員與各有關復健體系的合作，障 礙者的教學應朝專業人員團對互動的方向改進，同時研發科技輔助器材，以增進學習 效果。Andrews & Lupart（2000）指出專業團隊的主要基本精神和理念主要來自於對服務 個案進行專業的合作（professional collaboration）。張蓓莉（2000）也認為，由我國特殊 教育法及相關法規的訂定，可知中央對特殊教育專業整合的重視及需求。針對身心障 礙兒童所需要的各項服務內容，專業團隊的整合更是不容置疑的重要。 王志全（2003）即針對專業團隊及資源整合上的困境進行分析，並針對問題提出 幾點看法：（1）專業團隊間成員立足點不同，（2）專業團隊間成員的結構與權力有 異，（3）專業團隊間成員間刻板印象，（4）專業團隊兼程原工作項目優先順序不 同，（5）缺乏專業間的共同訓練，（6）專業團隊間溝通專業用語上之差異…等等。
莊育芬（2004）更進一步指出國內專業團隊服務及運作的困難，主要在「溝通問 題」與「行政支援」這兩點上，且認為目前國內的專業團隊相關專業人員的專業不 足、服務成效不佳且沒有完整的服務計畫及建議。而國內目前的特教專業整合模式， 可由陳素苓（2004）修改自廖華芳（1998）的圖 2-2 修正式跨專業整合模式一窺究竟。 圖 2-2 修正式跨專業整合模式 資料來源：出自陳素苓（2004） 有關於專業整體，陳素苓（2004）認為為因應身心障礙兒童的個別差異，及對不 同專業領域的需求，由兩位或兩位以上，擁有個別專業的人士，相互合作、溝通，分 享訊息及專業知識，提供兒童、家長及專業人員彼此間正向促進、成長的合作方式， 即為專業整合。而李重毅（2005）也曾清楚指出專業團隊合作係指接受過不同專業訓 練的人員所組成的團隊，以合作的方式協調彼此間的專業，提供身心障礙學生整體性 的服務，解決其所面臨的問題。 從上述資料顯示，雖然已經有不少的研究針對特教專業團隊做研究且明確指出其 應改進之處，但根據柯平順（2005）的看法，其認為從團隊合作的角度看當前的特殊
教育工作，其實還有很多成長的空間。若要求政府單位一下子全面改善，仍有相當程 度的困難存在。因此，目前學校的專業團隊要達到有效整合，還有一段相當漫長的路 要走。
第四節
特教組長異動之成因
Dworkin （1997）曾說到教師的壓力多半與倦怠連結在一起，然而壓力本身不一 定會引起倦怠，因為假如他們對工作有高度的認同度與價值感，壓力就將不會造成倦 怠。但是，過度的壓力必定會降低教師效能與士氣，進而產生工作倦怠。有此可之， 教師的工作倦怠與工作壓力有密切的關係。因此，在本節將以三個部分來做探究，第 一部分重在現實層面的呈現，第二個部分為「工作壓力」定義的探討，最後一個部分 再從定義中回過頭來檢視現實中的待解決現象。段落名稱依序為：特教業務龐雜造成 特教組長工作壓力與職務異動、工作適應困難導致「工作壓力」與造成特教組長異動 的「工作壓力」成因來源多元。壹、異動與特教業務龐雜造成的工作壓力有關
Hinshaw, Smeltzer 與 Atwood（1987）的研究認為工作壓力對離職有高度的預測力。 李德治（1995）根據企業內的人員異動時間長短，區分為臨時、附期限之人員異動， 與恆常、未附期限之人員異動。在臨時、附期限之人員異動方面，包括派遣至其他崗 位的業務支援，還有職種不變但至事業單位之外工作場所工作之出差。而恆常、未附 期限之人員異動則有晉升、職種變更等。而根據林千惠（2000）研究指出，教師興起 離職的意念通常非導因於單一因素，而是多重因素互相影響而成。 吳婉? （2001）指出，特教組長一直是個更換頻繁的位子，更換之原因除了個人 對行政工作缺乏興趣外，最主要的原因是因為特教組長工作量繁重，而且角色扮演上 較其他行政人員更見複雜；特教組長必須在工作上付出更多的心力、智慧及時間，才 能扮演好本身的角色，也因此更容易產生倦怠感。特教組長要負責學校內所有跟特殊 教育有關的行政業務。加上特殊教育對象的多樣性，行政業務因學生障礙不同而衍生 出許多不同類型的行政工作，同時也常需出席很多會議，有的會議時間冗長而內容重
覆，有的地點遙遠且交通不便，常常耽擱很多的工作時間，做不完的工作只好加班完 成，影響家庭生活及生活品質，長時間的工作更使人吃不消。而且在繁重的行政工作 外仍要兼顧教學，但常因開會或緊急事情必須耽擱教學；授課時數方面，特教組長授 課時數也常是排最高鐘點，造成組長行政業務及教學負擔過重。行政與教學無法完全 兼顧，更增加特教組長工作上的倦怠感。 而林雅玲（2002）也提出相同的看法，她說這幾年特教組長必須面對「日新又 新」、「日益增多」的特教業務，學校「特教組」卻仍依舊法規定（非三班不能設 置），「特教組長」的排課更是依照舊法，多數排至 12 節。難怪很多兼職「特教組 長」的特教伙伴紛紛求去。因此她針對特教組長的壓力與困難的成因進行分析，歸結 出理念與師資、配合與分工及經費與人數等三個要素，更一步指出因為以上種種因 素，造成了這份工作的流動率較其他組別高。 從謝惠娟（2004）研究中更指出，因為目前特教組長公文量大、鑑定安罝工 作、特教老師專業能力不足，所以他們正承受著極大的壓力。 承上述，可以得知目前 在學校擔任特教工作推手的特教組長，在工作上業務龐雜，同時工作上也不斷的面臨 各種考驗與挑戰。 由上可知，特教組長的工作業務龐雜，造成他們在工作上有不小的工作壓力， 並且也導致了他們高流動率的現象。然研究者認為，異動問題是當前實務現況中的當 務之急似乎已無庸置疑，但有關異動的看法過去似乎多單純集中在工作的負荷量而 已；但依林千惠（2000）的研究所言，研究者認為造成特教組長們壓力與異動的成因 應該非導致於單一因素，因此本研究在進行時似乎不應該再只侷限於工作本身而已。
