異動成因之因應策略

壹、異動的成因

由上述文獻中，可以知道目前國內對於特教組長的研究中，有許多研究多在探 討其工作狀況或工作壓力，且對異動的解釋多半也是持較負面的角度去探討。而研究 者在綜合諸多文獻後，推論得知現今實務現場中的特教組長異動頻繁不應僅是與工作 本身負荷量而已，而是多方面的影響所致。可是面臨實務現場中的異動頻繁問題要如 何因應呢？研究者認為必須先就了解成員為何異動開始。

Price（1977）曾將離職分成為以下兩種類型：（1）自願性離職：是由員工主動 終止雇傭關係，主要原因可能為員工考量自己的家庭因素、個人生涯發展或是對於組 織的滿意等而引發的離職行為。（2）非自願性職：是由企業雇主終止彼此之間的雇傭 關係，主要原因可能為企業經營不善縮小組織編制、組織轉型或員工表現不佳所致。

Abelson（1986）也曾針對是否自願離職與離職是否可以避免這兩個構面來看離職行 為，並將其分為以下四點:（1）個人因為組織的問題，而選擇離開該組織。如: 與主管 領導風格不合而離開組織。（2）個人因組織的強迫離開組織，而被迫離職。如: 解 僱、退休（3）因個人因素而選擇離開組織。如: 搬家、照顧家眷而離職。（4）非個人 自願且非組織因素所造成的離職因素。如：生病、死亡及兵役而離開組織。

陳玉珊（2004）提到，傳統理論將離職分為自願離職與非自願離職兩大類，而 任何有關離職方面的言論，均大多針對自願性離職的員工，直到 Robbins 於 1995 年時 才加入組織因素，認為「個人自願離職且為組織可避免之離職行為」才是研究者真正 研究的對象，而非自願離職的探討，則較為不多。而在其研究結果中顯示，員工離職 經驗與工作投入之關係受到員工離職自願性不同的干擾，且在自願性離職情況之下，

員工離職經驗與工作投入呈現負向關係；而在非自願性離職情況之下，員工離職經驗 與工作投入呈現正向關係。

洪維宏（2004）的研究中曾以非營利組織的全職員工為研究對象，研究結果顯 示，個人與組織適配度會透過員工的工作滿意度之中介再經由其組織承諾來間接影響 員工的離職傾向，但個人與組織適配度直接藉由員工的工作滿意度來影響其離職傾向 的效果並不顯著。其在研究中也指出，一般企業所關心的離職問題應為自願性離職，

而這些想要離職的人員對於組織而言是否具有其重要性，將會是一項非常重要的關 鍵。當員工的工作表現不如組織所預期，而該員工若仍繼續在組織內發展時，如此一 來反而會威脅組織的利益；反之，如果該員工的離職將會造成組織內部利益的損失 時，則雇主會希望能夠慰留該員工於組織內繼續效力。

由上可知，組織成員的離職或異動對組織的發展與其對工作的認同度都會有所 影響，而在過去的研究當中，針對異動或離職的研究多會以自願性離職者為研究對 象。

貳、面對異動之因應策略

Shinn（1984）曾針對解決工作倦怠的策略方面提出看法，其認為應該從個人、

同事及組織等三個策略著手。House與Wells（1978）則認為社會支持有助益人際間的互 動，其中包括情緒的關懷、物質的協助、資訊的交換與自我的評價，都可透過個人與 社會支持系統互動，來獲得各種支持性協助，以做為其調適及因應壓力的方法。Chuck 與Wong（1995）也指出，同事、長官、家人的支持可以減少工作壓力。施蕙華與曾麗 娟（2003）則進一步指出，社會支持的提供者可分為工作內提供者（如長官、同事、

下屬所提供的支持）和工作外支持（如家人、朋友、機關組織）。而其可以減少「潛 在」壓力源變成「真正」壓力源的可能，同時也可以直接作用於壓力後果上，社會支 持高的人，其社會融合好，受到周遭的人尊敬、肯定和關心，可能直接強化其身心健 康。而且社會支持還可改變壓力感受與壓力後果間的關係。

根據林夢儀（2002）整理中華人力資源協會理事長張瑞明的演講資料時也指 出，其認為員工之所以會提出辭呈，原因為發展受限沒有未來、公司或主管的管理不 當與公司薪資福利太差等。而其對辭職的看法上，則認為在國外做人多半習慣以辭呈 作為與公司談條件或提昇薪資福利的條件，而在台灣工作人提出辭呈通常是經過一番 思考，甚至往往都是已經收到其他公司聘書非辭不可了，所以是來真的，因此主管的 慰留通常不會成功。其也指出，縱使慰留不易，但仍可朝幾方面下手，首要為主管與 員工平日交情要夠、互動要深入，再來為針對辭職不利原因及早發現，並在清楚原因 之後對症下藥；同時慰留時要重誠意，要為員工前程著想，而不在話術與技巧。

丘美珍（2002）提到優秀員工在長期得不到合理激勵的狀況下，往往會含恨離 開，而善待優秀員工是留住他們唯一的方法。其策略包括，對待心就員工應態度一 致、金錢只是手段不能是目的、讓人資隨時掌握優秀員工近況與對待優秀員工以激勵 代替責罵。

《世界經理文摘》（2003）曾針對如何降低員工離職率做過一篇探討，該文章 中提到，公司在訂定相關策略可以依循以下五大步驟：1.收集內部資料2.分析資料，找 出問題3.針對問題找出答案4.參考外部資料5.形成有效的策略。而麥立心（2005）在中 信證券風險管理部協理董夢雲的演講資料中也記錄到，當公司裡優秀的同事都離職 時，公司首先必須好好慎重觀察自身產業是否產生問題，因為優秀的人才往往都看的 比較遠，甚至常會寧願放棄原有領域的優勢，而到其他產業重頭來過。另外，公司在 面臨優秀員工離職時，也需慎重檢視是否是公司的問題，即老闆是否投入…等，再來 就是要再去檢視是否是部門主管的管理或專業能力所引起。

綜合上述資料，研究者認為在面對臺北市國小特教組長異動頻繁的狀況下，首 先必須先去了解異動者的異動原因，以了解目前臺北市特教業務發展的問題，此即為 本研究的動機發展部分；緊接者研究者將在了解成因時提出因應策略建議，而建議會 包括三個部分，第一部份為推舉真正適合的人才來擔任特教組長，其次為上任後的支 持與協助，最後一部分異動後業務的延續。