特教工作在實務推動的狀況

依據上一節所述，「特教組長」在法源上已經明確的說明其角色定位，並已規 範出其應盡的角色責任；但我們知道法律與現況間，似乎總是不能如理想般的完整契 合，難免會有一些落差，以下就依制度及法令制訂與團對整合…等面向，來對特教工 作推動的實務現況做分析。

壹、制度及法令制訂方面

鄒小蘭（2001）指出，現今國小特教組長在法定的條約上有其合法地位；但在學 校組織中卻常因某些因素，其重要性因此被忽視或不被彰顯。而目前特教組長的角色 定位存在以下問題：（一）資優班與特教班的組長應分開設立或由一人承擔？（二）

特教組長設立應隸屬於教務處或輔導室？此乃因資源班課務牽制於普通班所致（三）

特教組長因業務範圍，是否擔任特殊班課務？這牽涉到學校規模與人事安排，也直接 影響到特教業務推動與教學的品質。（四）特教組長的工作職責應比照其他組長，以 處理業務為主，亦或應擔負、涉入特殊教育較專業的部分，參與教學、研究、評鑑等 工作。這部份則牽涉到特教組長應否具備特教背景的問題。

謝惠娟（2004）針對臺北市國中特教組長異動情形偏高的問題進行研究後亦指 出，其乃因目前多數學校對於特教組長的銜接制度未能確實尊重接任意願 ，常採取

「輪流制」及「新人接任」的作法，因而導致異動情形普遍。而魏俊華（2005）的研 究也指出，特殊教育法的頒佈與修訂無非是冀求特殊教育學生得以達到「接受適性教 育，充分發展身心潛能，培養健全人格，以及增進服務社會能力、等理想，只是法規 的制訂，雖及眾人之智慧，仍難免有思慮為詳或思考盲點之處，尚亟待教師、家長與 諸專家學者們重新省思檢視。

綜合上述，可知在目前的教育現場中，不論是法令的制訂或制度建立仍尚有待改 進之處，而各校特教制度的建立上也是有待加強。

參、特教組長工作業務方面

吳婉? （2001）指出特教組長在行政工作方面，因為特教組長要負責學校內所有 跟特殊教育有關的行政業務。加上特殊教育對象的多樣性，行政業務因學生障礙不同 而衍生出許多不同類型的行政工作，像不同障礙的調查表、獎助學金、課程安排、宣 導活動、諮詢服務等。另行政工作常需出席很多會議，包括行政會議、協調會議、鑑 定安置輔導會議、升學安置會議等。有的會議時間冗長而內容重覆，有的地點遙遠且 交通不便，常常耽擱很多的工作時間，做不完的工作只好加班完成，影響家庭生活及 生活品質，長時間的工作更使人吃不消。

授課方面，特教組長不僅在繁重的行政工作中要兼顧教學，還常因開會或緊急事 情耽擱教學，雖然可以請公假和代課老師，但更換不同的教師，徒增學生學習適應上 的困難，而接手教學的教師也難以實際掌握學生該科的學習能力。此外，特教組長的 授課時數方面，有些主任或校長會不顧學校學生人數眾多而要求特教組長排最高鐘 點，造成組長行政業務及教學負擔過重。行政與教學無法完全兼顧，更增加特教組長 工作上的倦怠感。

人際協調方面，(一)團隊的維持：在特教組內，特教組長必須與若干位特教教師成 為夥伴。他們對於教學及行政皆有個人之想法及意見，因此，整合教師的意見，提供 優質的行政資源，讓組內和諧共處 ，發揮團隊精神，特教組長的角色就顯得非常重 要。但是人事的處理非常複雜，容易受到批評而較少獲得讚美，資源有限也容易遭到 埋怨，有時各人處事的方式不同，也容易造成對事情認知上的差異，加上在情緒激烈 時的針鋒相對，容易破壞合 作夥伴間的感情。 (二)溝通與協調：特教業務跟其他處室 關係密切，但多數行政人員對於特殊教育認識不深，或有錯誤的認知，認為特殊教育

不需使用太多資源，而且每個人站在自己立場做事，也容易產生「各人自掃門前雪」

的現象，造成「碩大的」處室資源豐富，而「弱小的」特教行政則資源困難。更有一 些同事在處理事情時不考量學生的需要，只求迅速結案，做事缺乏彈性，甚至藉故不 配合，常讓特教行政人員感到挫折與委屈。

林璣萍（2003）的研究中說道，目前國內的特殊學校在與日本特教機構兩相比較 後，發現在課程整合、醫療設備、公營的輔具研發機構、教師與保育員人數等方面的 表現仍都遠遠不及日本。鄭麗月（2004）研究亦指出教育行政的領導者能掌控經費，

才有力量執行教育的政策。教育經費充足與否以及運用是否得當，都足以影響特殊教 育的發展。多年來，我國特殊教育經費與預算的分配隨著文化、經濟與政治理念的演 變已經有大幅度的變化。目前，中央或地方政府在特殊教育法定修訂後，已漸漸能達 成法定預算的目標，但是仍有許多特殊學生未能獲得適切經費的補助。主要原因是因 為，國家的財稅結構不同。全國的歲入，由中央政府徵收，再依照一定的比例分配經 費給地方縣（市）政府。地方縣（市）政府再按比例編列教育預算，其中包括特殊教 育預算。其歲入與支出均採取統籌統支方式，即是所謂的公訂價格，對於個別差異甚 大的特殊教育學生，顯人缺乏彈性與實用性。而除此之外，特殊教育經費雖強調專款 專用，但因回歸主流及融合教育的普及，致使現今有許多特殊兒童就讀在普通班；但 現今教育主管機關每年支付國立特殊學校及部屬校務基金的經費仍占最大比例，實與 融合教育背道而馳。

由上述可以知道，我國特殊學校佔了我國及大部分的特殊教育經費；亦即，特殊 學校在經費、設備與人力等，各項條件都遠優於一般的學校特教班，而整體表現仍都 遠遠不及日本。因此，國內一般學校的特教班，在經費遠不及特殊學校的情況下，工 作推動上勢必是更佳艱困；而肩負學校特教工作推動的特教組長，在經費、設備、人 力都不足的狀況下，要力求工作品質的提升勢必是相當困難。

除上述外，胡雅各（2004）在高職特教班的教育行銷研究中認為，特教組不僅要 做好一般的事務，更應該主動開放與社區建立溝通管道、了解與接觸社區環境還要主 動參加特教相關組織，認為特教組長的工作不應再僅侷限於校內，更要有向外開拓的 雄心。但是，在考量行政業務與教學現況後，我們不禁要想，現今教育現場中的國小 特教組長在分內工作做完後，是否還會有餘力去進行類似剛才所說的各項行銷工作，

這是一個很值得商榷的地方。

肆、校內專業團隊整合方面

許天威與吳訓生（1999）為了解身心障礙者教育的實施現況及未來發展途徑做相 關的研究，並發現下列幾項問題：1.各縣市之特殊教育的鑑輔會功能有待加強 2. 障礙 幼兒的早期教育制度亟待建立 3.特殊教育師資的培育課程未完全符合實際需要，教師 在職進修亦應加強 4.教育安置上的「特殊班」與「資源班」仍具備有相當的隔離性質 5.

障礙學生缺乏適當的轉銜制度 6.為結合各有關專業人員與各有關復健體系的合作，障 礙者的教學應朝專業人員團對互動的方向改進，同時研發科技輔助器材，以增進學習 效果。

Andrews & Lupart（2000）指出專業團隊的主要基本精神和理念主要來自於對服務 個案進行專業的合作（professional collaboration）。張蓓莉（2000）也認為，由我國特殊 教育法及相關法規的訂定，可知中央對特殊教育專業整合的重視及需求。針對身心障 礙兒童所需要的各項服務內容，專業團隊的整合更是不容置疑的重要。

王志全（2003）即針對專業團隊及資源整合上的困境進行分析，並針對問題提出 幾點看法：（1）專業團隊間成員立足點不同，（2）專業團隊間成員的結構與權力有 異，（3）專業團隊間成員間刻板印象，（4）專業團隊兼程原工作項目優先順序不 同，（5）缺乏專業間的共同訓練，（6）專業團隊間溝通專業用語上之差異…等等。

莊育芬（2004）更進一步指出國內專業團隊服務及運作的困難，主要在「溝通問 題」與「行政支援」這兩點上，且認為目前國內的專業團隊相關專業人員的專業不 足、服務成效不佳且沒有完整的服務計畫及建議。而國內目前的特教專業整合模式，

可由陳素苓（2004）修改自廖華芳（1998）的圖 2-2 修正式跨專業整合模式一窺究竟。

圖 2-2 修正式跨專業整合模式 資料來源：出自陳素苓（2004）

有關於專業整體，陳素苓（2004）認為為因應身心障礙兒童的個別差異，及對不 同專業領域的需求，由兩位或兩位以上，擁有個別專業的人士，相互合作、溝通，分 享訊息及專業知識，提供兒童、家長及專業人員彼此間正向促進、成長的合作方式，

即為專業整合。而李重毅（2005）也曾清楚指出專業團隊合作係指接受過不同專業訓 練的人員所組成的團隊，以合作的方式協調彼此間的專業，提供身心障礙學生整體性 的服務，解決其所面臨的問題。

從上述資料顯示，雖然已經有不少的研究針對特教專業團隊做研究且明確指出其 應改進之處，但根據柯平順（2005）的看法，其認為從團隊合作的角度看當前的特殊

教育工作，其實還有很多成長的空間。若要求政府單位一下子全面改善，仍有相當程 度的困難存在。因此，目前學校的專業團隊要達到有效整合，還有一段相當漫長的路

教育工作，其實還有很多成長的空間。若要求政府單位一下子全面改善，仍有相當程 度的困難存在。因此，目前學校的專業團隊要達到有效整合，還有一段相當漫長的路