領導行為、組織學習與組織認同關係之研究

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中華民國九十八年三月 Mar. , 2009 第45 頁 – 第 67 頁 pp. 45 ~ pp. 67 通訊作者：曾榮豐，高雄市楠梓區高雄大學路700 號，國立中山大學人力資源管理研究所。聯絡電話：(07)5919024 E-mail：rofeng@nuk.edu.tw

領導行為、組織學習與組織認同關係之研究

杜佩蘭* 曾榮豐** 黃英忠*** 施瑞峰**** *國立金門技術學院 **國立中山大學 ***國立高雄大學 ****國立嘉義大學

摘要

在研究組織行為的領域裡，領導行為、組織學習與組織認同被認為是很重要的議題，甚至於被視為組織競爭優勢的基礎來源。以往研究領導行為對組織認同之影響已獲得證實，但本研究發現組織學習在兩者間扮演中介的角色，此為過去少有之論述。本研究以實證方式驗證領導行為、組織學習及組織認同的關係及其影響，另以結構方程模型 (SEM)探討整體模型配適度。資料來自臺灣國立大學的 342 位正式員工，研究發現，1. 領導行為對組織學習和組織認同有正向影響；2.組織學習對組織認同有正向影響；3.領導行為透過組織學習的中介效果，進而影響組織認同。另外，針對研究結果在管理上的意涵加以討論。 關鍵字：領導行為、組織學習、組織認同

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The Relationships among Leadership Behavior, Organizational

Identification and Organizational Learning

Pey-Lan Du* Jung-Feng Tseng** Ing-Chung Huang***

Jui-Feng Shih****

*National Kinmen Institute of Technology **National Sun Yat-sen University ***National University of Kaohsiung

****National Chiayi University

Abstract

For the last two decades, in the field of studying organizational behavior, organizational learning and organizational identification are regarded as very important issues and even be considered as the basic source of the competition advantage of organizations. This research proves the relationship and measure the fitness of leadership behavior, organizational learning and organizational identification by using Structure Equation Modeling. The 342 formal staff samples were chosen from the national universities in Taiwan. The results showed that leadership behavior has a positive effect on both organizational learning and organizational identification. In addition, organizational learning has positive effect on organizational identification. The mediating effect of organizational learning is also found to be signification between leadership behavior and organizational identification.

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壹、緒論

面對國際化及知識經濟時代，內外在環境的變化讓大學的經營必須更加重視行政生產力。高等教育被視為全球經濟市場的一種服務性、企業性的產品或生產性組織(Deem, 2001)，使得國際間大學的競爭更加劇烈。在大學服務的人力屬於知識工作者，知識工作者特性是具備高度專業知識，他們的價值並不在於個人在組織中扮演甚麼角色，而是在於他們所具有的專業知識；在知識經濟時代，知識代表影響力，知識工作者因而擁有比較高的自主性，組織希望這樣的員工願意為組織自發性的貢獻心力，必須激發他們來自內心的認同組織，才能為組織創造附加價值(Albert, Ashforth, & Dutton, 2000；溫金豐，2005)；近幾年，許多學者認為組織認同，不僅是一個能夠反應環境變化的概念，也能夠用來解釋不同層次間，工作動機與工作表現的差異(Golden-Biddle & Rao, 1997; Elsbach & Bhattacharya, 2001; Ellemers, Gilder, & Haslam, 2004)，所以「組織認同」 (organizational identification, OID)的相關議題在研究組織行為的領域裡就顯得很重要。過去二十幾年，西方學者不斷討論及研究組織認同這個議題，但是隨著企業經營環境與組織管理趨勢的轉變，組織認同的相關議題卻變得越來越重要(Albert, Ashforth, & Dutton, 2000)。環境瞬息萬變而影響組織之變革因應，組織成員對組織之認同程度亦受內外在動態環境之影響。另外，國際著名管理期刊Academy of Management Review(AMR) 在2000 年的第一期特別規劃專刊討論組織認定與組織認同方面的課題，可見組織認同議題在目前及未來管理領域的重要性。相較於其他組織理論的相關議題而言，組織認同的重要性不容忽視，它是企業掌握競爭優勢的重要法門(Foil, 2001; Melewar & Jenkin, 2002)。 Dodgson (1993)認為組織學習是組織透過架構之設計及策略之應用，以有計畫的方式來激勵學習的行為。在現今科技急速進步、企業經營競爭激烈的生態環境中，組織及個人唯有透過學習才是成就企業成功之道，倘若能夠進一步將組織內的知識予以累積及應用，則將更強化組織之競爭優勢。因此，在注重學習性組織的時代當中，企業善於知識的創造、獲取及轉換，並藉此作為行為修正的依據，以因應環境急速變遷的組織學習則更顯現其重要性。Garvin (1993)認為可透過組織學習過程之探討來了解組織學習的構成要素，而組織學習的過程包含知識的取得、轉換及應用，也就是學習者透過學習而將學習過程當中所取得的結果轉化到行為表現上，而組織亦可透過此一過程來建立持續改善的基礎，倘若外顯行為並未因此而有所改變則代表組織學習的過程並未完成。過去對於組織學習或學習型組織亦多所討論及研究，但對於組織認同及組織學習之關係則少有發現或論述。雖然Andrew and Starkey (2000)有些理論性的探討，但這方面實證上的研究則相對稀少。

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課題。邁入二十一世紀的今天，無論在生態環境、科技研發、經濟及社會變遷等議題上，人類面臨了前所未有的挑戰，此時，組織常會期待聰明睿智的領導者出現，帶領組織邁向另一個高峰；因此，領導理論相關領域的研究一直受到實務界及學術界的重視，其中在領導型態對組織認同方面的研究方面亦有所探討，領導行為對組織認同及組織學習有一定之影響力(Bennington & Ashley, 2000; Kerfoot, 2003; Vera & Crossan, 2004; Olga & Robin, 2005)。領導者對於環境的看法不同會引發不同的因應行動，因此，管理者所知覺到之環境中驅動組織學習的力量不同，將會引發不同的組織學習行動(Weick, 1979)。綜上所述，本研究的主要目的是在探討 1. 領導行為對組織學習及組織認同的影響；2. 組織學習對員工組織認同的影響；3. 領導行為是否透過組織學習的中介效果而影響員工對組織的認同程度。另外，本研究亦探討領導行為、組織學習與組織認同三者間整體模型配適度，及其在管理實務上之意涵。最後，針對研究結果提出建議供國內大學在相關議題上之參考。

貳、文獻探討

一、領導行為

Heresy and Blanchard (1977)定義領導(Leadership)是指群體中某一特定成員，對群體所要解決的課題、群體目標達成機能和群體過程的維持機能，比其他的成員更為顯著的某種持續而又積極的作用。Yukl (1994)認為領導是個人特質、領導行為、互動方式、角色關係和組織目標之整合。Robbins（李青芬等譯，2000）認為領導是影響團體達成目標的能力。柯進雄（1997）將領導定義為誘導人類行為的技巧、管理群眾的才能，是一種藝術，也是一種科學。謝文全（1998）則定義領導為在團體情境中，藉著影響力來引導成員的努力方向，使其同心協力齊赴共同目標的歷程。領導是在一個過程中提供正確的方法引導，而「領導者」則是具有命令權威或影響的人。領導就是把潛力變為現實的催化劑。有關領導的定義大同小異，較完備的界定認為，領導是一種互動行為和影響系統，是領導者在與被領導者、環境相互作用的過程中，掌握環境情勢、適應部屬心意與需要，運用思想溝通、人格感召及權力，以協同一致的努力，完成組織目標與任務的行為過程。因此，領導可說是組織人員在交互行為下所產生的影響力，使之努力達成共同的目標和任務。早期對領導理論的觀點大多傾向特質論(Trait Theory)與行為論(Behavior Theory)，研究焦點集中在有效與無效領導特徵的區別，或是探討領導者的行為當中具有那些獨特的性質。Yukl (2001)研究指出，自 1980 年代後有關領導的研究中，多數以轉換型領導(Transformational Leadership)與交易型領導(Transactional Leadership)為核心概念。

（一）交易型領導

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求之滿足，其關係建立在契約上，而目的在於維持組織的安定性。Bass (1985)指出交易型領導者與部屬彼此為實現各自的目標，而互換彼此的需求，此乃基於政治、經濟、心理的交換價值，領導者使用磋商、妥協的策略，來驅使部屬工作並滿足其需求。亦即領導者對部屬的努力給予肯定與獎勵，滿足其相關需求，並藉此來取得部屬的尊重與支持，而當部屬有不當的行為時，則予以糾正處罰，給予立即的回饋。Gustafson (2001) 認為交易型領導是領導的一種基本概念，領導者透過工作角色、期望表現與工作績效等三構面的確認，並透過有效的管理而達成組織的遠景及目標。廖國鋒、王湧水和戴坤輝 (2004)指出交易型領導的重點在以價值交換來進行領導工作，也就是領導者與被領導者彼此為了實踐各自基於政治、經濟或心理的目標，而互換彼此的需求，進而給予對方相當之滿足，並以此建立獎賞關係以激勵部屬，亦即以獎勵換取工作績效，當然，若被領導者有不當的行為時，則須立即予以懲處，給予及時性的回饋。（二）轉換型領導 Downtown (1973)指出領導者對於被領導者的影響力乃建立在交易或承諾等不同層次上，進而提出針對部屬心理層面的領導行為，此可視為關懷、體制型領導的源頭。 Burn(1978)以政治領導者為研究對象，輔以 Maslow (1954)所提需求層級理論的觀點，對於關懷、體制型領導的概念有明確界定；Pounder (2003)將其內容加以修正後，提出其主要內涵增列為：正直、創新、印象管理、個別化的關懷、心靈的鼓舞及智力的啟發。 Burns (1978)指出轉換型領導是將組織員工的需求提昇至更高的層次以激發員工潛在的能力，使部屬能承擔更大的責任而成為自我引導及自我增強者，進而達成組織的目標和自我的實現。Bennis and Nanus (1985)將轉換型領導定義為轉換意圖成為實際並維持的領導型態。將轉換型領導定義最詳細的是由 Tichy and Devanna (1986)所提出，Tichy and Devanna 認為轉換型領導者先認知到組織須改變的需求，進而創造出改變的願景，並在改變的過程中獲得組織的支持，因此Bennis 在 1994 年的研究中，將轉換型領導者定義為「創新者」。Daft (2001)對此進一步的解釋是：轉換型領導者不僅是激勵其部屬跟隨領導者的命令，更要部屬堅定的相信組織轉換的願景、瞭解組織需要新生的需求，和組織共同建立願景，並在組織轉變的過程中全力的支持與協助。Johnson (2002)整理出轉換型領導者的七項特質：將自己定義為改變的中介者，並對改變負責；有勇氣並好冒險；信任組織成員；有清楚的價值觀，且為價值導向；是終生的學習者；有能力處理複雜、不確定性高的問題；是具有遠見，並分享其願景的人。（三）願景型領導轉換型領導與交易型領導並非是完全對立的領導型態，轉換型領導應以交易型領導為基礎(Robbins, 1990)。交易式領導者是經由幫助部屬達成物質的與心理的需求，交換某些雙方心理默契下的服務，以獲致預期目標的完成。轉換型領導者則以提升部屬更高層次需求的滿足，並激發其達成超過原先預期的目標，來獲致影響力。而轉換型領導者

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較交易式領導者受到部屬的支持，且部屬的工作績效較佳、工作滿足感較高、工作效能也較佳。另外，Sashkin（轉自唐永泰，2001）認為願景領導(visionary leadership)是一種建立並清楚說明一個實際可靠和改善現況之未來願景能力；願景式領導是一種才能，它可以為組織或組織中的單位建立並表達一個現實的、可信的以及吸引人的未來美景，而這遠景以現在為根基，也積極改進現況。（四）學校領導大學為服務性之教育機關，與行政或企業機關之性質有別，其主要功能為提供學生專門知識的有效服務。而提供知識的專業人員則為教師，無論在學術造詣、價值標準、人格修養、事業觀念，以及社會對他們的角色期望，與其他組織的從業人員大不相同。一般而言，大學領導可分為學術領導與行政領導。目前大學中以教師的專家系統與行政者之官僚體系為兩大團體（曾千薰，2003)。由於師資培育的多元化，所培育的師資大致學有專攻，因此認為大學的領導宜由具有專精知識的教授自我決定，已達教授治校之精神；而非教學系統，包括教務、學務、總務、圖書、資訊、人事、會計等行政系統則由校長控管；對此情勢，校長的領導方式就必需靈活彈性運用，以收提高行政效率。因此本研究之領導行為包含交易型領導、轉換型領導及遠景型領導。雖分為三類，但在內容上則著重在領導者或部門之直屬主管能有效的型塑願景並引導努力方向、有效的激勵員工高昂的工作士氣、及引導員工勇於嘗試革新與業務改良等方面，並以其領導行為作為本研究外因潛在變項之上層構念。 二、組織學習 針對組織學習的各項探討，長期以來學者各有不同的闡釋，經歸納後可發現到組織學習與政治學、經濟學、社會學、心理學、策略管理、創新管理、生產管理、組織理論、組織行為、資訊系統及人類學等構面之間，都有其關連性。Senge (1990)認為在學習型組織當中，組織成員之互動乃透過彼此信任、截長補短等特質，朝共同目標邁進，進而共創企業與個人之豐碩果實。Huber (1991)依據 Levitt and March (1988)對於組織學習的闡釋為基礎進而提出組織學習的四項主要構念及過程。1.知識的獲取(Knowledge Acquisition) ； 2. 知識的轉換 (Information Distribution) ； 3. 知識的應用 (Information Interpretation)；4.組織記憶(Organizational Memory)。Daft (2001)認為組織內部不同的溝通與合作模式，可促使組織成員針對問題有更深之了解並予解決，而組織亦能夠因此而增加其競爭優勢。

學者對於組織學習之定義與理論研究文獻頗多，但目前尚無定論(Dodgson, 1993; Garvin, 1993; Huber, 1991; Popper & Lipshitz, 1998; 2000)，甚至對組織學習與知識管理、人力資源發展、組織變革、組織發展、終身學習、策略核心能力建構等之差異性亦仍待釐清(Cohen & Sproull, 1991a; Easterby-Smith, 1997; Argyris & Schon, 1996; Lipshitz &

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Popper, 2000)。在目前組織學習的研究中，較缺乏實證研究(Popper & Lipshitz, 1998)，而且對於如何導入組織學習的介入理論與模式也相對稀少(Lipshitz, Popper, & Oz, 1996)。Crossan, Lane, & White (1999)提出組織學習架構，認為學習是一種動態的過程，不只是隨時間在發生，而且會在探索新學習與利用既有學習之間創造一種張力。Sanchez & Heene(1997)與 Cross & Israelit (2000)強調，組織學習的管理是要與組織的策略進行緊密的連結，並可透過策略性核心能力(core competence)之構念來連結；策略性學習的目標是要增加組織的核心能力，或者提升核心能力的精熟程度(level of mastery)。綜上，本研究之組織學習內容著重在(1)服務機關能瞭解同仁的業務需要，並安排訓練課程或推薦同仁參加訓練；(2)機關積極獎勵對於創新提案建議者；(3)積極鼓勵協助員工學習；及(4)同事間會彼此分享知識與工作心得等。 三、組織認同

Miller & Vassilev(2000)提出，組織認同是指「員工是否將自己認為是組織的一份子，進而認同組織的使命、價值觀及目標，並將組織的利益納入各項管理決策之中」。而Dotton, Dukerich, & Harquail (1994)認為，組織認同是員工對公司在意識形態上的知覺認知與歸屬感，係自我知覺與組織認知上的連結。近幾年，許多學者認為組織認同，不僅是一個能夠反應環境變化的概念，也能夠用來解釋不同層次間，工作動機與工作表現的差異。組織認同的功能可分為對內凝聚與對外擴張。組織認同的層次有自我認同、群體認同、組織認同三個層次。(Golden-Biddle & Rao, 1997; Elsbach & Bhattacharya, 2001; Ellemers, Gilder, & Haslam, 2004)。徐瑋伶和鄭伯壎(2003)提及過去二十年來，組織認同在西方已是個極受重視的課題，以其為主題的研究橫跨了組織行為及行銷二大領域。然而，在台灣的組織行為領域中，卻幾乎未見組織認同研究之身影，而僅僅在企業形象設計上略有積累。

（一）組織認定與組織認同

根據Dutton, Dukerich, and Harquail (1994), 及 Pratt (1998)等學者分別提出，組織認定(organizational identity)會透過自我定義三個原則的過程，而影響組織認同：1.自我延續(self-continuance)、2.自我強化(self-enhancement)、及 3.自我區辨(self-discrimination)。組織認定除了具有動態性外，組織所具有的特徵系統也可能是非單一的，亦即，如同一個人可以擁有不同層次的認定（如個我的與社會的、私我與公我的），組織亦可以擁有多重的組織認定(Albert & Whetten, 1985; Ashforth & Mael, 1996; Pratt & Rafaeli, 1997)。隨著組織認定的發展，許多研究者開始認識到組織認定在策略管理上的角色，尤其在組織競爭優勢的維持方面，組織認定更顯重要(Stimpert, Gustafason, & Yolanda, 1998; Gioia, Schultz, & Corley, 2000; Scott & Lane, 2000; Foil, 2001)。Albert, Ashforth, and Dutton (2000)提出，認定和認同是組織開始發展強而有力的要素，因為它們對努力建立一個實

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務團隊和社會化實體有很多的意涵及部份的策略意義。簡而言之，認定和認同是組織行為建構組織現象的根本意涵。Elsbach and Bhattacharya (2001)證明組織成員所知覺的「組織認定」內涵，如果與其自我概念相差太遠，則會產生去認同化(dis- identification)的情況，並導致負面的行為出現。賴志超、鄭伯壎和陳欽雨（2002）在研究組織認同的來源及其效益，以社會認定理論與團體價值模式來探討台灣企業員工的組織認同。組織認定的形成方面，Melewar and Jenkins (2002)曾提及組織的四大功能（溝通、其他成員的行為、文化及市場狀況）會影響組織認定的形成。Dukerich et al. (2002)認為，當個體認為組織認定具有吸引力時，將會影響組織認同的產生，由此可知組織認定將對組織認同產生決定性的影響。

（二）組織認同與組織承諾

有部分學者將組織認同視為組織承諾的一部份，兩者具有高度相關性(O’Reilly & Chatman, 1986; Hunt & Morgan, 1994)，另有些學者卻認為組織認同與組織承諾是不同的構念(Abrams, Ando & Hinkle, 1998)，或將組織認同視為組織承諾的一個組成構念，但是根據社會認同理論，許多研究者認為組織認同和組織承諾為不同的構念(Ashforth & Mael, 1989; Bhattachary, Rao, & Glynn, 1995; Dutton, Dukerich, & Harquail, 1994; Mael & Ashforth, 1992)。因此，由管理的觀點，組織認同的概念是非常重要的，其重要性應該超過組織承諾，因為有高度組織認同的員工會對組織做最符合組織利益的決策，即使在沒有監督的情況下也一樣(Miller, et al., 2000)。綜上，本研究之所探討之研究構念變項為組織認同，其有別於組織認定及組織承諾，其組成構念之要素包含有(1)員工以身為服務機關的一份子為榮之價值觀、(2)服務機關的發展與個人生涯的發展間是相輔相成的雙贏關係、(3)員工未來是否願意繼續在現在的組織服務、(4)員工願意為做好所擔任的工作而全力以赴、及(5)願意承擔新的工作挑戰等要項為內容。 四、領導行為與組織學習

Levitt and March (1988)認為傳統的領導者多半採用高壓式的管理方式，然而，組織若希望能夠向上提升並且邁向成功，領導者則必須具備以身作則領導風格，身兼老闆、老師、同事、朋友等角色，強化組織成員的參與感，激勵組織成員與組織一起實現共同之目標。McDermott (1987)以研發團隊的領導者為研究對象，探討領導者的特質對於知識應用及學習成效及組織績效有無影響，而其研究結果顯示民主式的領導風格對於組織學習與組織績效產生正向影響。Gilbert and Gordey- Hays (1996)認為在學習型的組織中，組織成員是需要被激勵與獎賞的，並藉以強化組職成員面對環境與挑戰的意願，因此可發現獨裁式的領導風格則較不適合。Kerfoot (2003)提出領導者要和員工及組織一同成長，並認為一個領導者必須身兼學習者以及教導者，顯示領導者對於組織學習有顯著

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影響。Shikhar and McDermott (2003)發現一個較民主式的領導風格、由團隊領導者發起的目標結構和其位階都會對組織團隊學習造成正向影響。Vera and Crossan (2004)以策略領導型態的觀點認為領導者須警惕自己不斷學習，並促使組織共同學習成長，才能構面對產業激烈的競爭。綜合相關文獻及本研究之架構與目的，本研究提出以下的假說：假說一：領導行為對組織學習具有顯著地正向影響 五、領導行為與組織認同 公司內主管的領導方式相當重要，若員工經常感受到主管的關懷和體諒，覺得自己受到重視，則會更加的認同主管也認同組織，相對而言，一個好的主管比起好的公司還來得重要。此外，同事之間的互動關係，也是影響成員認同感的要因，由於和同事相處的工作時間很長，當員工看到同仁努力工作的模樣，或同仁對於公司投入的態度，自然的也會跟進，以期望得到群體的認同，並獲得肯定。Tajfel (1978, 1981)提出當人們對某種團體認定有所知覺並將自我與其加以強烈連結，亦即對其加以認同時，會同時產生去個人化(depersonalization)、與團體有命運共同感(common fate)等感受，且會有內團體偏私的行為(Turner, 1987; Hogg & Terry, 2000)。Albert and Whetten (1985)主張組織認定具有時間上的連續性，但他們也認為組織認同並非不可變，而是會隨著組織的生命週期，或是組織重大事件的發生（如領導階層之轉換、企業購併、階段使命的完成等）而變化。因此，現今企業若要在變動環境下追求成功和優勢，必須不斷的保持彈性和創新，此時組織認同的概念則更形重要，企業內的人力資源運用重點，應是如何使員工留在組織的時候，能為組織盡心盡力，如何激發員工對於公司的投入程度，而非只是將員工留在組織內愈久愈好（溫金豐，1997）。對於組織本身來說，擁有一批高度認同組織的員工，將有助於推動組織的決策。針對領導型態與組織認同相關研究方面，Runyon (1973)以製造廠的計時工為研究對象，結果發現參與式的領導風格與告知式的領導風格分別對組織認同有顯著正向影響； Bennington and Ashley (2000)的個案研究調查結果分析顯示領導實務和組織認同之間有顯著的關係；陳瑞忠（2003）以軍隊組織為研究對象，發現領導型態對組織認同具正向影響。Ellemers et al. (2004)則發現，透過「組織認同」過程中的自我歸類與社會認同，能夠讓個體與群體表現對目標的共識、合作表現、環境適應力、較佳的士氣等，同時也讓領導者的領導效能變的更好。大學的領導，除校長領導尚有行政及學術主管領導，國立大學校長是經由選舉產生且採任期制，所有行政主管則由校長指派，所以領導型態及性質不似一般企業或行政機關，定期會有所變動，故領導行為應會影響員工對組織之認同程度，是以本研究提出第二個研究假設：假設二：領導行為對組織認同具有顯著地正向影響

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六、組織學習與組織認同

Redding (1997)認為組織學習乃是整個組織的學習，絕非單一組織成員的學習，而在面對不同的企業環境變遷程度，組織亦會有呈等比的學習程度。組織認同乃指個人對於所屬的組織產生感情上的連結，願意認同組織的文化、價值和目標，並將自己視為組織內的一份子，忠心的為組織付出和貢獻，並產生休戚與共的牽連感。組織認同之產生乃是由於個體接受了組織的價值及目標。Andrew and Starkey (2000)，提出當組織變革對他們產生不利影響時，會發生一些不正常的抵制。組織有自我防禦傾向，例如否定、合理化、理想化、幻想和象徵性符號以維持自尊和持續性認定的存在。適應不良的認定維護機制可透過組織學習獲得重要的自我反思和認定焦點的過程以促進才能智慧。 Garmon and Michael (2004)為了生存問題，組織必須學習在高度競爭和複雜的商業環境下，學習如何採取更有效動態策略、快速的移動以適應環境，在過去二十年組織學習迅速的成長以回應這些需求(Crossan & Guatto, 1996)。

部份研究者將「組織認同」當作一個中介變項，進一步影響到個體的工作態度與行為表現(Dutton et al., 1994; Ellemers et al., 2004; Elsbach & Bhattacharya, 2001)。一般而言，領導者的領導行為對員工的態度與行為，或者向心力是會有影響的。Gioia, Schultz, and Corley (2000)認為，組織為適應外界環境需求的轉變，其認定應該會具有某種程度的非穩定性，亦即，當外界對組織所形成的印象是負面的，或組織環境已經改變，而既有的組織認同已不符所需時，組織認同必然會有所調整，故組織認同會進一步對組織成員的態度與效能產生重要的影響。是以，組織的領導行為會影響組織學習，而透過組織學習會增強員工對組織的認同度。綜上，本研究認為組織學習對組織認同有影響力。另外，本研究亦認為組織學習對領導行為與組織認同具有中介效果，遂提出第三及第四個研究假設：假設三：組織學習對組織認同具有顯著地正向影響假設四：領導行為會透過組織學習的中介效果，進而影響組織認同

參、研究方法

一、研究架構 本研究根據相關文獻整理分析，提出本研究之架構圖，如圖1 所示。本研究以「領導行為」為自變項，「組織認同」為依變項，並以「組織學習」為中介變項，分別探討領導行為與組織學習的關係；領導行為、組織學習對組織認同的影響，最後探討組織學習對領導行為與組織認同的中介效果。

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圖1 本研究架構圖

二、研究對象及分析方法

本研究以臺灣區國立綜合型大學內的正式編制公務人員為樣本，研究範圍包含臺灣的北、中、南部，學校規模有所謂研究型大學及一般教學研究型大學，期能兼顧所得研究結果的客觀性。本研究問卷回收後，即進行資料篩選、編碼、登錄及統計分析工作，並採取線性結構方程式(Structural Equation Model, SEM)進行資料統計分析（以 SPSS 12.0 版及 LISREL 8.54 版軟體進行）。 三、變項衡量、信度與效度 本研究問卷之設計係根據行政院人事行政局研擬之「公務人力資本衡量問卷調查表」為基礎，擷取本研究所欲探討之相關構念題項，為進一步增進問卷之信效度，經由項目分析刪除部分不適宜之題項後所得之問卷，其在研究變項與衡量構念上應具有一定之效度。本研究的主要變項包括領導行為、組織學習及組織認同。1.領導行為包含領導者或部門之直屬主管能型塑願景並引導努力方向、激勵員工高昂的工作士氣、及引導員工勇於嘗試革新與業務改良等方面。2.組織學習方面包含服務機關能事先瞭解同仁的業務需要，安排訓練課程或推薦有需要的同仁參加訓練、對於創新提案建議者會給予積極的獎勵、積極鼓勵協助員工學習、及同事間會彼此分享知識與工作心得等。3.組織認同方面包含員工是否以身為服務機關的一份子為榮、服務機關的發展與個人生涯的發展間是相輔相成的雙贏關係、未來是否願意繼續在現在的組織服務等題項。各構面之 Cronbach’s α 值分別為 0.90, 0.90 及 0.89，表示內部一致性達到可接受水準。其次，本研究對內在結構適配之檢定結果，其個別觀察變項之信度大於0.20；個別潛在變項（領導行為、組織認同及組織學習）的建構信度(Construct Reliability, CR)分別為0.69, 0.78, 與 0.83，及整體建構信度值為 0.77，皆在標準值 0.60 以上。另外，潛在變項的平均萃取變異量(Average Variance Extracted, AVE)分別為 0.43, 0.54, 及 0.56，整體平均萃取變異量為0.51，此結果接近 0.5 之標準值。整體而言，本研究主要變項之建 H4 H3 H1 組織學習 H2 領導行為組織認同

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構信度與萃取變異量具有良好的聚合效度(Convergence Validity)與內部模式品質，詳如表1。表1 Cronbach’s α、R2、建構信度與平均萃取變異量變項 Cronbach’s α R2 建構信度萃取變異量 Total .90 0.77 0.51 領導行為 .90 0.69 0.43 交易領導(X1) .91 0.76 轉換領導(X2) .90 0.87 遠景領導(X3) .89 0.45 組織學習 .90 0.83 0.56 安排訓練(Y1) .91 0.83 激勵創新(Y2) .90 0.67 鼓勵學習(Y3) .88 0.82 知識分享(Y4) .91 0.53 組織認同 .89 0.78 0.54 價值認同(Y5) .91 0.65 互補雙贏(Y6) .90 0.71 留任意願(Y7) .88 0.65 四、共同方法變異 彭台光、高月慈、林鉦棽（2006），以自陳式(self-report)量表蒐集單一受測者的認知資訊，極可能導致共同方法變異(Common Method Variance, CMV)的偏誤，共同方法變異會不當地膨脹，也有可能減弱了變項間的關係，致使統計上的顯著性增高或降低，影響了所欲檢驗的假設之成立或拒絕。本研究以 Harman’s 單因素檢定法(Harman’s one-factor test)進行研究變項共同方法變異的檢定(Podsakoff & Organ, 1986)。單因素檢定法的基本假設為，當一個主要因素可以解釋所有變項間的多數共同變異時，則意味變項間存在著共同方法變異的問題。本研究把問卷資料28 個題項一起做因素分析，在未轉軸(un-rotated)情況下，抽出 6 個特徵值大於 1 的因素，累積解釋變異量為 64.3%，第一個因素的解釋變易量為 16.96%。其基本原理是，未旋轉的第一個主成份(first principle component)最適於反映 CMV 的量。如果此一測試僅得一因子，或得到數個因子，但其中第一個是“綜合”(general)因子，也就是說，它解釋了自變項和依變項的主要變異量，則此研究有嚴重的 CMV，因為人為的共變具體存在。因此本研究採用自陳式量表來蒐集單一受測者的認知資訊並無嚴重的共同方法變異問題。

肆、研究結果

一、基本資料及敘述性統計分析 本研究以臺灣區國立綜合大學為研究範圍，並以北、中、南之綜合型大學內的正式

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編制公務人員為樣本，依學校之規模大、中、小之原則比率抽樣調查。本研究共發放 800 份問卷，透過各校之人事單位之協助及催收，扣除無效問卷外，有效問卷計回收 342 份，回收率約42.75 %。研究樣本大多數為女性有 229 人(67%)、男性 113 人(33%)。年齡方面以30 到 49 歲為主(73.1%)。教育程度以大專院校程度為多有 199 人(58.2%)。現任機關任職年資1-10 年者有 165 人(48.3%)為最多。所擔任之職務，以資深非主管人員居多有218 人(63.7%); 另外，本研究各研究變項間之平均數、標準差與各變項之相關係數如表2。各變項間之皮爾森積差相關係數(Person’s Correlations)皆達顯著水準（詳如表 2）。表2 平均數、標準差與相關係數表變項 Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 交易領導 3.49 .983 - 2 轉換領導 3.67 .864 .810** - 3 願景領導 3.64 .915 .748** .754** - 4 價值認同 4.10 .716 .352** .368** .368** - 5 互補雙贏 3.91 .848 .307** .349** .352** .608** - 6 留任意願 3.89 .857 .279** .302** .268** .583** .511** - 7 安排訓練 3.35 .954 .359** .348** .291** .383** .408** .394** - 8 激勵創新 3.22 .858 .343** .322** .261** .363** .411** .403** .605** - 9 鼓勵學習 3.53 .925 .427** .372** .290** .406** .434** .430** .622** .622** - 10 知識分享 3.75 .785 .327** .331** .241** .357** .355** .390** .452** .412** .501** *p<.05, **p<.01 ； N=342 二、線性結構關係模式(LISREL)適配度分析 本研究以結構方程模式分析檢定整體模式之各假說路徑關係。結構方程式模式 (Structural Equation Modeling, SEM)是以迴歸為基礎的多變量統計方式，其目的在探討潛在變數之間的路徑關係。利用結構方程模式來探討各變項間的因果關係時，其因果關係早已預先做好假定，統計方法只是在此因果模式之下，驗證施測所得之觀察資料適合度，若所假設之因果模式未適合施測所得之觀察資料，則應改用另一種因果模式，直到找到一個最合適的模式為止。SEM 與 Path Analysis, Casual Modeling, Linear Casual Analysis 等都是社會及行為科學研究中常常用來探討因果模式的工具。利用 SEM 來探討變項間的因果關係時，其因果模式早已預先做好假定，統計方法只是在此因果模式之下，驗證施測所得之觀察資料適合度(Fit)，研究者所假設之因果模式未適合施測所得之觀察資料，使用者應改用另一種因果模式，直到找到一個最合適的模式為止。SEM 除了考慮到測量誤差之外，另外提供了適合度指標(Index of Goodness of Fit)與修正模式指標(Modified Index) (Bagozzi & Yi, 1988; Joreskog & Sorbom , 1989)。

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經由LISREL 軟體來求解模式的係數及相關檢定指標，並由絕對性適配指標、相對性適配指標及簡效性指標等三方面來衡量模式的配適效果。本研究之絕對性適配指標: χ2 值為68.28(P<0.001)、RMSEA = 0.058（配適標準接近於 0.05）；SRMR = 0.036（配適標準小於0.05）；GFI = 0.96（配適標準大於 0.9）。相對性適配指標: CFI = 0.99（配適標準大於0.95）；NNFI= 0.98（配適標準大於 0.9）。簡效性指標: PNFI = 0.69（配適標準大於0.50）；CN = 270.86(> 200)； χ2/df = 68.28/32 = 2.12（配適標準小於 3），整體模型配適度良好（如表3）。表3 整體模型配適度整體模式適配 SEM 適配指標判斷準則檢定結果 χ2 _{越小越好 68.28} RMSEA < 0.05- 0.08 0.058 SRMR < 0.05 0.036 絕對性適配指標 GFI > 0.9 0.96 CFI > 0.95 0.99 相對性適配指標 NNFI > 0.9 0.98 PNFI > 0.50 0.69 CN > 200 270.86 簡效性指標 χ2_{/df <}₃_{2.12（68.28/32）} 三、檢驗假設及結果 本研究之整體模式路徑如圖2 所示。另外，本研究亦驗證假設之參數估計值須達到顯著水準，這幾項檢驗結果亦通過考驗，而各研究變項模式分析之參數值λ、標準差及 t 值如表 4 所示。本研究完全標準化係數影響效果敘述如後： 0.41 0.88 0.62 0.74 0.79 0.85 0.76 0.83 0.84 0.75 價值認同互補雙贏留任意願安排訓練知識分享創新激勵鼓勵學習 0.70* 0.18* 交易領導轉換領導領導行為學習組織 0.49* 認同組織願景領導圖2 本研究線性結構關係路徑圖

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（一）外因潛在變項「領導行為」對內因潛在變項「組織學習」之直接影響效果為 γ1 = 0.70，且 t 值為 11.48，達顯著水準，故領導行為對組織學習有正向影響。而參數 λ1 =0.75(14.68*); λ2 = 0.88(17.64*);λ3 = 0.41(7.34*)；殘差參數值 δ1 = 0.43; δ2 = 0.23; δ3 = 0.83。（二）外因潛在變項「領導行為」對內因潛在變項「組織認同」之直接影響效果為 γ2 = 0.18，且 t 值為 2.08，達顯著水準，故領導行為對組織認同學習有正向影響。而參數λ4 = 0.83; λ5 = 0.76(15.18*); λ6 = 0.85(17.38*); λ7 = 0.62(11.83*)；殘差參數值 ε1 = 0.29， t 值為 7.13; ε2 = 0.38, t 值為 8.99; ε3 = 0.46，t 值為 10.20; ε4 = 0.31，t 值為 9.06。（三）內因潛在變項「組織學習」對內因潛在變項「組織認同」的β1= 0.49 且 t 值為 5.48，達顯著水準，故組織學習對組織認同有正向影響。而參數 λ8 = 0.84; λ9 = 0.79(14.64*); λ10 = 0.74(13.79*)；殘差參數值 ε5 = 0.43，t 值為 10.73; ε6 = 0.29，t 值為 8.60; ε7 = 0.62，t 值為 11.99。（四）領導行為經由組織學習至組織認同之路徑（領導行為→組織學習→組織認同）其乘積為0.0882 (0.18×0.49)，且 t 值為 5.16，達顯著水準，顯示領導行為透過組織認同之部分中介效果對組織學習有正向之影響力。表4 各變項之參數值(λ)、標準差及 t 值變項觀察變項參數值(λ) 標準差 t 值領導行為 X1 X2 X3 λ1 = 0.75 λ2 = 0.88 λ3 = 0.41 0.05 0.05 0.06 14.68* 17.64* 7.34* 組織學習 Y1 Y2 Y3 Y4 λ4 = 0.83 λ5 = 0.76 λ6 = 0.85 λ7 = 0.62 ---- 0.04 0.05 0.04 ---- 15.18* 17.38* 11.83* 組織認同 Y5 Y6 Y7 λ8 = 0.84 λ9 = 0.79 λ10 = 0.74 ---- 0.05 0.05 ---- 14.64* 13.79* *p<.05 （五）綜合上述分析，本研究之完全標準化係數影響效果，如表5 所示，假設驗證結果如下： H1：領導行為對組織學習具有顯著地正向影響，驗證結果獲得支持。 H2：領導行為對組織認同具有顯著地正向影響，驗證結果獲得支持。 H3：組織學習對組織認同具有顯著地正向影響，驗證結果獲得支持。 H4：領導行為透過組織學習的中介效果，進而影響組織認同，驗證結果獲得部份中介效果。

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表5 完全標準化係數影響效果組織學習組織認同依變項→ 自變項↓ 領導行為 Effect t 值 Effect t 值直接效果 0.70 11.48* 0.18 2.08* 間接效果 --- --- 0.34 5.16* 總效果 0.70 11.48* 0.52 8.26*

伍、結論與建議

一、結論 本研究從變項之間的效果關係，歸納出下列幾項重要的發現：一、本研究發現領導行為對學校組織學習有顯著的直接效果，此結果與 Leithwood, Tomlinson and Genge (1996)及 Leithwood et al. (1998)的研究結果一致。二、本研究結果驗證領導行為對組織認同學習有顯著的關係，此與 Kerfoot (2003)認為一個領導者必須身兼學習者以及教導者，顯示領導者對於組織學習有顯著影響，亦前後呼應。而這正符合當代的各種管理思潮，如參與管理、全面品質管理、團隊管理及授權賦能等，將決策權力盡量下放到第一線的人員身上，當然，前提是員工必須具有高度的組織認同（溫金豐，2005）。三、本研究探討領導行為、組織學習及組織認同三項變數之關係及影響，不論在學術上或實證研究方面，將這三個構面一起整合討論者，皆較少觸及。本研究結果驗證所有假設，其中發現，組織學習對領導行為與組織認同具有部分中介效果，此結論在管理意涵上有其意義。一個組織的領導行為對組織認同的影響，學者相關研究已有證實，但透過組織學習的中介效果，進而影響員工對組織認同的成效則是本研究重要的發現。主管之領導行為會影響組織的學習成效，組織學習會促進員工對組織認同之提昇。組織要增進其人力資源管理上的競爭優勢，要能留得住人才並讓他們能為了公司整體的利益，全力付出，需要增進員工知覺受到公司的器重，並且為公司重要的一份子，組織認同是很重要的一個影響因素。組織面對複雜多變、價值多元及意識自主的環境，學校領導的功能愈來愈難發揮，學校領導者愈來愈難為。未來大學面臨的更大挑戰及沉重的壓力，因此，面對今後多變複雜的時代，「改變觀念、求新求變」，學校領導者「自我成長、自我調適」，更是學校經營「突破困難、提升效能」的關鍵所在。學校領導面臨的困境愈來愈多，面對的新挑戰更是層出不窮，身為學校領導階層，必須突破領導的困境。組織的領導行為會影響組織學習的成效，進而影響員工對組織認同的強度。這個研究結果亦顯示領導者領導行為的重要性，其對組織認同及組織學習有一定的影響力。另外，要提升組織學習的動力，加強員工對組織的認同度是必要的措施，以提高員工的向心力，繼而增進整體競爭能力。

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二、建議 （一）有關領導行為方面，本研究實證結果顯示領導行為對員工組織學習及組織認同有顯著影響。此與Pounder (2003)以實證研究方式探討轉換型領導型態對於品質管理發展上的貢獻有異曲同工之妙。綜觀我國行政機關的領導方式，大部分屬於家長式或權威式的領導，領導者握有絕對的決策權，國立大學雖是教授治校之理念，但因校長須經選舉方式產生，在領導行為方面或與一般行政機關之首長性質上有些差異。一個優勢的領導，必須能善盡督導之責，並且能在管理技巧、專業能力、道德上都作表率。大學為服務性之教育機關，與行政或企業機關有別，其主要功能為對被服務的人群為學生，提供專門知識的有效服務事項。而提供知識的專門人員即為教師，在人格修養、學術造詣、價值標準、事業觀念，以及社會對他們的角色期望，與其他機關的從業人員大不相同。另外，現代公務人員由於教育水準提高，學習能力較強，故傾向於平權主義，較難接受權威式的領導，而較以往要求在組織的決策過程中，機關首長應建立參與式領導風格，讓員工有更多的參與。所以提昇領導行為使管理者運用其思想溝通、人格感召、知能表現，並適應部屬的心意與需要，以使部屬努力奉獻心力，達成組織目標。（二）有關組織學習方面：係指促進知識分享、開放性的組織氣候及促進持續的學習與創新行為。本研究建議，1.學校應依「型塑學習型政府行動方案」所列之具體步驟與措施，建立學習型組織，以提昇組織與個人學習能力及競爭力。2.學校應替內部員工審慎規劃適當之進修管道及訓練課程，以提供員工自我超越之機會，同時有關訓練資源之配置，並應將訓練成效列入績效評估，以強化機關內部員工之學習成果。3.學校藉由適當機制之設計，如參與建議制度、改善提案制度、工作圈、品管圈等，以增加員工對政策之參與度，並透過團隊學習之方式，有效建立機關共同願景。4.學校得運用知識管理方法，組成知識社群，建構知識平台，並輔以管考、評比、競賽與獎勵措施，以有效建置、運用、分享及管理知識。（三）有關員工組織認同方面：增強員工認同感及員工敬業程度，使員工對組織之認同感、工作態度及積極性能有所提昇。本研究顯示員工對組織之認同感及對工作投入之積極度，多持肯定、正向之態度，其對業務之推動亦有正面之貢獻。如能持續對其內部員工運用有效之激勵管理方式（如模範公務人員、績優人事人員選拔等及陞遷、行政獎勵、績效獎金、文康活動、公開表揚…等），並強化員工對組織之認同感及工作之接受度及積極度，將可獲致更高效益。 三、研究限制 本研究雖力求嚴謹，但還是存在某些限制。1.本研究所採樣本係以國內大學內的正式編制公務人員為樣本，雖樣本分布在臺灣的北、中、南部，已經盡量分散，但學校性

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質均屬國立綜合型大學，尚未涉及其他性質如教育型大學、技職體系大學等學校以及其他行政機關公務人員，本研究所得結論是否能推論至其他私人企業，尚待驗證。2.本研究之資料雖無嚴重CMV 問題，但資料來源均為同一受測人答覆，客觀性較為不夠，建議後續研究可以多層級分析方法驗證分析，並作比較，也許能得到較為客觀之研究結果。 四、管理意涵 首長及各階層主管是否支持與鼓勵學習活動，往往影響該機關及單位的參與學習人數，建議加強鼓勵措施，如為業務所需或為增進工作知能者，多予以公假或補助鼓勵學習，並針對各層主管加強宣導，就所屬的學習行為積極支持，以建構完善的學習環境。建立學習型組織，以提昇組織與個人學習能力及競爭力，並透過團隊學習之方式，有效建立共同願景並提升員工對組織之認同感，透過組織認同進而影響組織學習。一個卓越的學校領導者應具備高超的領導智慧、優良的人格特質、卓越的領導能力。同時能以民主型的領導風格，愛護、激勵部屬，邀請部屬參與決定，並加強對部屬的平時考核。其次，能以情境領導的觀點，適應部屬的個別差異現象，並發展部屬的工作能力和意願。最後，必須具有遠見，善於溝通，堅定立場，不畏失敗，勇於授權。相信這樣的學校組織領導者，定能提升組織的效能，確保組織成員的福祉，奠定組織萬年不朽的根基。在全球化及知識經濟的時代，政府為回應內、外在環境的變化與需求，須不斷的調整組織結構、回應公共價值；大學也一樣，在面對激烈的競爭、出生人口數劇減、政策的改變以及臺灣學生大量往海外移動的現狀，為求提升大學競爭力，大學裡的公務員須不斷的提升工作能力、調整工作態度及價值觀，才能符合未來的需求。國立大學為了能在這場競賽中搶得先機、拔得頭籌，學校的管理需將焦點放在建立員工良好的工作態度及正確的價值觀，加強關心員工的學習需求，建構完善學習機制。經過員工及學校雙方面的努力，方能營造學習型組織及相互信任的組織文化，進而提升組織整體之競爭能力。

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