我國地方機關中高階主管培訓之探析--標竿學習的觀點

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我國地方機關中高階主管培訓

之探析－標竿學習的觀點

孫本初 ■國立政治大學公共行政學系教授趙美珍 ■國立政治大學公共行政學系博士候選人劉奕宏 ■國立政治大學公共行政學系博士生

壹

前言

隨著科技的進步與全球化的來臨，各國所面臨的公共問題與公共事務日趨複雜，導致國家的治理模式、國家與公民社會的關係、國家在社會與經濟的角色產生改變，國家運作出現新的治理制度、規範與價值。將此治理制度放置政府層次中，意味著政府的府際關係（Intergovernmental Relations， IGRs）將會進行轉型，因應眾多社會與國家的公共挑戰（public challenges），並影響中央與地方政府及地方政府之間的互動關係（呂育誠，2007：17）。 1980年代新公共管理的思潮興起，政府之間的府際關係已從傳統強調的中央集權轉換成地方分權，地方機關在現今國家的治理制度中，扮演相當重要的角色，地方機關在執行公共政策與處理公共事務上的重要性日趨增加，單單依賴中央政府的力量無法處理龐大的公共問題與需求。因此，地方機關必須要增加組織的能力來因應治理環境改變所產生的挑戰與任務。組織是由人所組成的，一個組織的人力資源能力優劣與否，影響組織的運作與發展，所以人力資源能力的提升是地方機關最重要的任務之一，尤其是地方中高階主管能力的提升最為重要，因為中高階主管是領導組織與團隊運作的重要人物，決定了組織績效與政策執行的結果。誠如日本真人真事改編的小說《官僚之夏》中的描述，1955年至1970年代，一群中高階的事務官在為日本打拼，而這些中高階事務的努力影響日本的發展，顯示出政府中高階主管對組織與國家的影響力。因此，中高階主管的培訓是國家需要加以重視的課題，組織內部

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中高階主管的能力，深深影響組織與政策成果。「他山之石，可以攻錯」，本文主要以標竿學習的觀點來探析我國地方機關中高階主管培訓狀況，將介紹美國、英國、日本、韓國與新加坡等五個國家中高階公務人員培訓的經驗，並由他國培訓經驗與優點作為我國地方機關中高階主管培訓未來參考建議與方向。

貳

標竿學習的意涵

全球化導致全球經濟、政治與治理模式的改變，使得傳統資本主義強調的競爭觀念開始被合作聯盟、學習師法所取代（Finnigan，1996），組織之間開始合作，或是學習其他績效良好的組織，使組織能持續發展。1990年代在歐美等國興起一股「標竿學習風潮」（benchmarking boom），對於西方的企業在管理上造成很大的影響，組織若要創造成功的未來與利基，標竿學習（benchmarking）提供了向「最佳實務」（best practice）學習的觀念，組織向實務上最優良的組織進行學習，增加組織能力與績效，使組織能在快速變遷的環境中存續（孫本初，2010）。標竿學習除了在企業中廣為運用，增加企業的績效外，由於新公共管理思潮的興起，許多企業管理的技術與觀念進入了公部門中，使得標竿學習的觀念開始被政府管理所運用，本文以標竿學習的觀點探悉我國地方機關中高階主管培訓的狀況，故以下對標竿學習的定義、核心價值與優點進行介紹。

一、標竿學習的定義

標竿學習的定義為何？目前並沒有明確的定義，因為各個公司的需求不同，每個管理者對標竿學習的定義也會不同（孫本初， 2010）。另外，標竿學習的概念抽象複雜，有如美國有位最高法院的法官曾說過：「我無法定義色情，但是當我看到它，我知道那是色情。」（Sider & Unruh，2004：109-110；Jeavons，2004：140）。也就是說，標竿學習若從字面上解讀看似容易，但是要加以定義卻並不容易。然而，本文嘗試從不同學者對標竿學習的定義加以歸納，勾勒出標竿學習的定義。 McNair與Leibfried（1992：1- 2）認為標竿學習是「向外師法」（external focus），向外部組織學習，從學習的過程中關注組織內部的運作與狀況，進行持續性的改善；Bendell、Boulter與Kelly（1993： 7）則指出，標竿學習是尋求組織心態與流程改善的過程，借用流程與績效最好對象的經驗；Fitzenz（1993：26-27）認為標竿學習是藉由學習對象的選取，經由比較後確認自身組織實務運作可成為領域最佳（Best-In-Class）組織的方式；Andersen與Pettersen （1996：4）認為標竿學習是組織不斷地和其他組織的流程進行測量與比較的過程，使組織在學習比較的過程中獲得改善組織的資訊與方法；孫本初（2010）認為標竿學習重視流程、學習與持續的改善，是一個系統化地與結構化的活動，學習最佳對象的流程與組織運作方式的過程。

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綜合歸納上述學者對標竿學習的定義，可以大致勾勒出標竿學習的定義：標竿學習藉由對外部最佳的組織進行學習，學習其流程、運作與優點，在學習的過程中不斷地改善，使組織獲得可改變的資訊與方法的過程。

二、標竿學習的核心價值

在運用一項管理觀念之前，勢必要對該管理觀念的核心價值有所理解，方能將其觀念運用臻至完善。標竿學習的主要核心價值是由「全面品質觀」、「流程觀」與「學習觀」所組成，這3個核心價值建立了標竿學習的觀念，並且這3個核心價值各有其特點， 3者之間共同呼應與彌補對方的缺失，使標竿學習的觀念能順利運作於實務上，以下分別對「全面品質觀」、「流程觀」與「學習觀」等3個標竿學習的核心價值進行介紹（陳衍宏，2000；孫本初，2011：565-566）： (一)全面品質觀全面品質觀是受到「全面品質管理」（Total Quality Management，簡稱TQM）影響所發展而成，全面品質管理著重顧客導向、持續改善、團隊合作與品質等面向，尤其是品質面向是全面品質管理最為重視的部分，而品質的優劣則以顧客滿意度來評斷。因此，標竿學習的全面品質觀主要以達成顧客全面性滿意為基礎，並搭配流程觀與學習觀，作為標竿學習的基礎。 (二)流程觀從前述標竿學習的定義可以瞭解，標竿學習相當強調學習標竿對象的流程，使組織流程改變，增加組織績效，也突破產業與部門上的限制與差異，意味標竿學習的對象不僅限於同部門與產業。另外，標竿學習亦重視組織自身內部的流程管理，無論是部門或產業運作的流程，或是推行標竿計畫的流程，都同等重視。 (三)學習觀標竿學習的學習觀強調向他人學習與自我學習兩部分。向他人學習主要和該領域或實務中最佳實務（best practice）學習；自我學習則是強調自我超越，希望組織藉由學習，使組織更加進步，超越其他競爭組織，進而轉換成為其他組織的學習標竿，也就是說學習觀不僅強調組織要和他人學習，亦要不斷自我學習，超越自我。一言以蔽之，標竿學習的核心價值中的全面品質觀強調達成對內部服務與產品的標準與顧客需求；流程觀則強調標竿學習的方向與組織內部運作的改進；學習觀則強調組織內部的組織文化與人員心智模式的改變， 3者著重不同面向，合力建構標竿學習的價值。

三、標竿學習的優點

為何標竿學習的觀念能廣為企業組織運用，並且隨著新公共管理思潮的興起運用至公部門中？表示標竿學習的觀念有許多優點可以為組織帶來改變，使組織更加進步，以下為標竿學習的優點，分述如下（Cohen &Eimicke，1998：74-76；孫本初，2011： 569-570）： (一) 形塑學習型組織文化，增加組織競爭力標竿學習在學習的過程中，經由對標竿組織的學習與模仿，增加組織的競爭力、學習力與榮譽感，使組織不斷追求卓越，形塑出樂於學習、追求卓越的組織文化。

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(二)建立團隊，建立績效評估為基礎的共識標竿學習的重點在於回應顧客需求，增加顧客滿意度，基於達成提升顧客滿意度的目標，標竿學習會促進組織建立團隊，並且增加團隊合作的能力。另外會鼓吹組織重視顧客與服務的順序，藉以建立績效評估為基礎的共識。 (三)刺激思考，找尋最佳實務典範標竿學習的過程不會因為組織成就超越對手就進而停止，會藉由不同的思考角度與面向，不斷自我學習與改進，追求卓越並超越組織侷限，並且持續找尋最佳實務典範，進而持續學習並改變組織與員工的心智模式。 (四) 建構績效管理機制，作為資源配置與預算分配的基礎標竿學習所建立的績效報告著重在組織服務的責任上，並且聚焦在組織課責上，建構績效成果的管理機制。另外，績效報告可以作為組織資源配置與預算分配的基礎。 (五) 領航組織改變，創造並回應符合顧客滿意的價值標竿學習強調不斷持續的學習，進而避免組織因為夠好的（good enough）與最好只能這樣（all that it can be）的現況為滿意的心態，不斷領航組織進行改變與改善，重新評估品質與價值，創造並回應符合顧客滿意的價值。

參

美國、英國中高階公務人員培訓經驗

從公共行政發展的脈絡觀之，美國與英國無論在實務與學術上皆扮演重要的角色，尤其在實務上，英國與美國常常引領許多政府行政實務改革的風潮，像是1980年代所興起的政府再造的風潮，就主要從美國與英國開始展開，進而擴散到全球，因此在介紹與政府實務經驗時，美國與英國是不可缺少的國家。基此，本節將介紹美國與英國兩大西方先進國家的中高階公務人員培訓的現況與經驗，作為我國中高階主管培訓的學習基礎。

一、美國經驗

美國於 1 9 7 8 年建立了高階文官制度（Senior Executive Service，SES）後，進而開始重視中高階文官的培訓與發展，若依照美國公務人員的職位分類，第13職等到第 14職等的常任文官為中階公務人員，第16職等到第18職等為高階公務人員，也就是包含於高階文官制度（SES）層級中的常任文官，皆為高階文官（孫本初、黃煥榮、蔡志恒， 2010）。在文官核心能力方面，美國文官的核心能力依據職等可以分為基層能力、中層能力與高層能力，基層主管要具備基層管理能力，中層主管要具備基層、中層管理能力，高層主管要基層、中層與高層管理能力兼具方能勝任，也表示美國對高階主管人員強調通才全人的要求。美國文官的核心能力主要是建立在領導變革（Leading Change）、領導員工（Leading People）、結果導向（Results Driven）、企業洞察力（Business Acumen）和建立合作聯盟（Building Coalitions）等5大基礎上，再

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從中細分各種能力，各層級所需的能力有所不同。基層管理能力包含多元化工作能力、衝突管理、團隊建立、影響與協商、人力資源管理等能力等；中層能力包含創造性思考、規劃與評估、顧客導向、內部控制力與廉潔、財務管理與技術管理等能力；高層能力則須具備遠見與洞察外部環境等能力（施能傑，1999；孫本初、黃煥榮、蔡志恒， 2010）。在中高階主管訓練方面，美國東部與西部管理發展中心（Western & Eastern Management Development Centers）負責中階文官的培訓，聯邦行政研究院（Federal Executive Institute, FEI）則負責高階文官的培訓。目前上述幾個機構在課程上多著重領導者與管理者的訓練發展上，像是高階文官主觀核心條件訓練的課程設計，主要強調領導變革、領導員工、結果導向、企業洞察力和建立合作聯盟等能力培養。另外，像是進階式領導管理訓練，以受訓者需求基礎而發展出來的課程，亦為美國中高階主管訓練的課程之一，像是領導潛能專題（Leadership Potential Seminar, L P S ）、監督領導專題（ S u p e r v i s o r y Leadership Seminar, SLS）、新經理人專題（Seminar for New Managers, SNM）、管理發展專題（Management Development Seminar, MDS）、行政發展專題（Executive Development Seminar, DS）與民主社會的領導（Leadership for a Democracy Society）等課程，加強中高階主管的領導能力（孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010），由美國中高階主管培訓的課程可以了解，美國中高階主管的核心能力聚焦在領導與發展的部分，特別強調與重視中高階主管應該具備的領導能力。在培訓成效評量方面，美國對於中高階主管培訓評量主要採取多元評估的方式，主要將培訓的成績與評量配置到不同的學習與課程階段，像是在培訓時的個人成果報告與個人在課程學習規劃中的表現，而較少以紙筆考試的方式評量培訓的績效與成果（曹俊漢、仉桂美，2010）。除此之外，美國在評量中高階主管培訓成果時亦會使用 Kirkpatrick提出的四層次評估模型，分別從第1層次的反應層、第2層次的學習層、第3層次的行為層與第4層次的結果層等不同面向進行培訓成果的評估（孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010），使評量結果更有效度與廣度。

二、英國

1 9 9 6 年建立的高級文官團（ S e n i o r Civil Service，SCS）制度為英國文官體系中的領導階層，其地位僅居於政務官之下，可謂是離政務官最近的常任文官體系。英國的高階文官的甄補是以職位作為競爭的依據與基礎，對所有文官體系中的常任文官進行開放競爭，所以英國的中高階文官是以職位為基礎（position-based）的制度體系（曹俊漢、仉桂美，2010；孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010）。在文官核心能力方面，由於英國因為晉用機關類型較多，所以晉用機關挑選出適合的人選，並不會特別要求特定的職能。然而，由於英國文官有快速陞遷制度，導致部分文官的陞遷是相當快速，所以對於快速陞遷人員與中高階文官，從考選到日後培訓，

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都會要求核心能力的具備，尤其是要透過快速陞遷的人員，核心能力具備的程度才是陞遷的主要關鍵與重點（孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010）。快速陞遷人員必須具有技術組合（skill set），包含追求結果與學習改進的能力、傳輸技術（delivery skills）、知識能力（intellectual capacity），包含決策與建設與系統性思考的能力和人際能力（interpersonal skills），包含建立有生產力的關係（building productive relationship）與有效溝通（communication with impact）的能力。而中高階文官的核心職能則是須具備聚焦於傳送（focusing on delivery）、給予目的與方針（giving purpose and direction）、策略思考、產生個人衝擊（making a personal impact）與學習與改進等能力（彭錦鵬，2005）。另外，快速陞遷與中高階人員亦須具備結果導向（result oriented）、彈性思考（flexible thinking）、決策能力（decisiveness）、關係建立（relationship building）與產生影響力（making an impact）等五種核心能力（孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010）。在中高階主管培訓方面，英國特別重視中高階主管的管理能力與政策執行能力，國家政府學院（National Schools of Government，NSG）為英國主要負責中高階主管訓練的政府機構，主要提供策略領導（strategic leadership）、政策與政府、部長與國會、職業與專業發展和個人發展等五大類課程。此外，管理發展與企業技能亦是英國中高階主管所必須進行培訓的課程（陳國輝，2006：120；孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010）。從英國國家政府學院針對中高階主管培訓的課程可以了解，英國除重視中高階主管的管理與政策執行等核心能力外，對於領導、政府內外部溝通（對內：部長與國會，對外：企業）和個人發展亦相當重視，因為中高階主管是文官體系中重要的角色，影響文官體制的運作，亦是政務官與事務官之間溝通的橋樑，中高階主管勢必需要具有良好的管理與溝通能力。在培訓成效評量方面，英國亦有使用 Kirkpatrick的4層次評估模型，分別從不同面向進行培訓成果的評估。然而，英國有專為高階管理者設計的SCHOR360度評量法，分別由力爭上游（ S t r i v e s ）、溝通（Communicate）、幫助（Helps）、觀察（Observes）與成效（Results）等5個構面組成，可以分析高階主管在培訓後的績效，提供受訓者自我檢討的機會，並且可以激勵受訓者，使其能更加進步與卓越（劉坤億，2008：50），SCHOR360度評量法可說是 Kirkpatrick的4層次評估模型的深入運用（曹俊漢、仉桂美，2010），兩者相輔相成對英國中高階主管培訓進行評量。

肆

日本、韓國、新加坡中高階公務人

員培訓經驗

前述將美國與英國的中高階文官的培訓現況與經驗進行介紹，雖然美國與英國在公共行政的理論與實務的發展上時常為先驅，公共行政相關研究都相當專注兩國的發展，

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然而一個國家的發展不能忽略文化與歷史因素，美國、英國與亞洲國家的文化有所差異，使得公共行政的實務發展上有所不同，所以探究亞洲國家的中高階公務人員培訓狀況與經驗是有必要性，畢竟東亞許多國家的文化深受中華文化的影響，使得發展亦有可相似或是學習之處，更適合做為學習標竿。日本一直為亞洲經濟、政治與制度的標竿國家，作為亞洲最先進的國家，能在戰後快速復甦，其行政體制必定有可學習之處；韓國近年來進步迅速，尤其是在經濟方面，許多韓國企業在世界嶄露頭角，加上團結的民族性與韓國政府的積極性，使韓國的發展逐漸追上日本，過去在經濟、政治與制度上還落後於我國的韓國，近年來快速進步，必定有可學習之處；另外，新加坡一直為亞洲四小龍之首，其政府運作相當具有效率，可作為我國學習的對象。因此，本節要針對日本、韓國與新加坡3個亞洲先進國家的中高階公務人員培訓的現況與經驗進行討論。

一、日本

在日本的文官體制中僅有對高階文官進行定義，並未對中階公務人員進行明確定義與分類，日本的高階文官是意指「課長」、「部長」、「總處長」與「事務次官」等級的常任文官（胡龍騰，2006）。日本的行政部門各部會與各級地方政府在人事權與決策權上具有獨立性，並且在政策制定上，各部會與業務相關的利益團體、受益者與國會議員之間會建立長期的互助關係，並形成派別，在日本稱為「族」。這些派別之間的競爭相當激烈，有時會成為推動政策的阻礙，進而會導致部會間的先後與位階（顧慕晴， 2000）。日本高階文官體制的競爭在《官僚之夏》中有深刻的描寫，反對國際化派與擁護國際化派兩者在通商省（臺灣的經濟部）進行競爭，每次部長與次官的更換，往往造成該部會的政策變更，尤其在日本事務次官人事權力相當大，也代表著高階文官在日本的政府體制與國家中扮演重要的角色。在中高階主管人員培訓方面，日本在公務人員訓練制度有分為國家公務人員訓練制度與地方公務人員訓練制度，區分中央、地方與鄉鎮等層級，分別進行不同的培訓。日本的人事院公務人員研修所（National Institute of Public Administration）是日本高階文官的培訓機關，主要開設企業經營者學習、政策課題研究、行政模式、行政經營研究、古典學習的讀書研究、經營研究、文化與文明論、倫理、中國國家行政學院進修人員意見交換與語言等課程，另外還有國際化培訓課程，派遣中高階文官至海外進修等（孫本初、黃煥榮、蔡志恒， 2010）。日本高階主管培訓課程開設相當廣泛，表示日本強調高階管理者的通才能力。

二、韓國

韓國將公務人員分為9等級，1級為最高職等，9級為最低職等，9至6為一般職員，5 至4為股長，4至3為課（科）長，2級為高級公務人員，1級為長官與次官。在中高階文官方面，韓國只要是5職等以上的常任文官級為中高階文官（胡龍騰，2006）。在核心能力方面，韓國政府透過學者專家的討論，共同認定中高階公務人員與主管要具備績效導向管理、變革管理、認識問題、策略思考與管理、人際能力與協調統合

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能力等6項核心能力。此外，韓國政府在進行中高階主管實務能力的具備與培養，所以在中高階主管的培訓課程會以個案教學的方式進行，以實際案例的學習，進而提高中高階主管的政策與業務處理能力，由此可知韓國特別重視中高階主管的問題解決能力與管理能力。在培訓成果評量方面，評量內容會融合各機關的訓練目標、訓練內容與對象而加以規劃評量制度，訂立一套公平且標準的培訓評量機制（孫本初、黃煥榮、蔡志恒， 2010）。在中高階主管培訓課程方面，韓國開設高階主管訓練計畫、高階主管候選人發展訓練計畫、新任領導者發展訓練計畫、新陞遷 G5領導者發展訓練計畫、變革管理、領導能力、專門訓練、外語訓練、E化學習課程等。另外，韓國在中高階管理者培訓相當重視國際化培訓課程，主要提供韓國中高階主管至鄰近國家進行培訓，課程內容包含國際行政資訊管理課程、國際公部門訓練發展課程、國際行政發展課程與韓國－東南亞國協會員國人力資源發展課程等（胡龍騰，2006；孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010）。

三、新加坡

新加坡的文官制度分為超類、第1類公務人員與第2類公務人員，中高階主管係指第2 類以上的公務人員。第2類公務人員多為基層官員與中階非主管官員，第1類公務人員則為高階非主管公務人員與中階主管，而超類則為具有主管職務的高階公務人員，也就是說新加坡中高階文官是屬於超類與第1類公務人員的範疇之中（胡龍騰，2006：9）在中高階主管核心職能方面，新加坡中高階主管必須具有治理能力、領導力、個人效能、21世紀公共服務與管理卓越協會的行動能力和公共行政能力。在中高階主管培訓方面，治理能力方面主要包含公共政策課程；領導力方面主要包含了LEAD里程碑、進程課程與公部門領導與管理等課程；在個人效能方面包含生活的色彩、自我發展與自我改善等課程；在21世紀公共服務與管理卓越協會的行動能力方面包含創新與冒險精神、開放性、回應性、參與、組織整體卓越等課程；公共行政能力方面則包含溝通、財務管理、人力資源管理與發展、組織發展、基本法律與財務管理等課程。由此可知新加坡政府對中高階主管所使用的培訓課程相當多元，並且對於知識管理、創新與創意管理與公務人員的身心管理的成長或能力相當重視，希望中高階文官能成為具有通才的完人外，亦希望中高階主管能具有創意與知識，使組織能快速適應外在變遷快速的環境，引領組織更加進步與卓越，並且透過對自己的瞭解，提升激發個人與組織的創新能量，讓國家與政府能永續的發展（胡龍騰，2006；孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010）。

伍

我國地方機關中高階主管培訓狀況

中高階主管為機關組織中重要的職務與角色，其管理組織與領導組織，中高階主管能力的優劣，深深影響組織未來的發展與績效。新治理時代的來臨，國家政策與公共問題已不再是中央機關能一手包辦，地方機關

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在現今的治理模式中具有舉足輕重的角色，地方機關的能力將會影響公共政策執行的結果，甚至影響地方與國家的發展，因此地方機關要具備高度的能力，才能因應現今環境接踵而來的重大挑戰與問題。基此，地方機關的中高階主管的培訓是相當重要的環節，若地方機關中的中高階主管具備好的能力，必然能讓該機關邁向成功且高績效的陽關大道，本節將針對我國地方機關中高階主管培訓狀況進行探討。

一、我國中高階主管的範圍與核心能力

我國現行人事制度與美國、英國不同，美國與英國皆有獨立的高級文官制度，像是美國的SES和英國的SCS，而我國沒有獨立的高級文官制度，所以一般將第12職等以上的簡任官視為高階文官，也就是第12至14職等之簡任級常任文官。然而，參照中央及地方組織法的內容與規定，我國第12職等的職務大多配置於中央機關，地方機關除了直轄市政府府本部秘書長、副秘書長和部分顧問、技監與參議外，各縣市政府與縣市議會只有主任秘書為簡任官。我國於2003年實行的「行政院所屬中高階公務人員能力躍升計畫」，將行政院所屬中央機關第9職等主管以上的人員分為領導層級、管理層級與實踐層級，領導層級為第12職等以上的人員，管理層級為第10至11職等人員，實踐層級則為第9 職等主管人員，從上述分類觀之，我國中高階文官主要集中於第9至14職等（孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010）。然而，前述提到地方機關簡任官鮮少有第12至14職等，另外亦有第8職等擔任管理職務，故地方機關中高階主管主要範圍為第8至12職等具有管理職務之主管人員。在核心能力方面，依據我國相關規定，我國高階主管須具有前瞻、卓越理念與建立願景、洞察組織外在環境改變與掌握政府政策的能力，方能將政府施政強化於機關中，且將業務推行順遂，因此我國較為重視高階主管人員的策略思考與領導能力。在中階主管核心能力上，由於中階主管是機關中最接近基層與民眾的主管人員，其需具備業務操作能力、政策執行、管理實踐與人際溝通等核心能力（林靖，2003）。另外，我國行政院人事行政總處（以下簡稱人事總處）已建立中高階主管核心能力項目與評量機制，其中明訂高階主管必須具有國內外環境情勢分析、願景目標與策略思維、領導能力、協調合作能力、績效管理能力、政策行銷、風險與危機管理、法治素養與人文素養等核心能力；中階主管則需要具有目標與績效管理、創新服務與流程管理、問題追縱與解決能力、知識管理與經驗傳承能力、溝通表達能力、情緒管理與法治人文素養等核心能力（孫本初、黃煥榮、蔡志恒，2010）。

二、我國中高階主管培訓與評估機制

依據表1人事總處地方行政研習中心訓練課程架構可以瞭解我國地方機關中高階主管的培訓主要著重在領導、管理、核心能力與政策執行能力的培訓，尤其是針對領導與核心能力的培訓，此為我國地方機關中高階主管培訓的主要重視的部分。至於中高階主管培訓成效評估方面，孫本初、黃煥榮、蔡志恒（2010）的研究指出，我國對中高階文官培訓成效評估的研究很少，3人運用Kirkpatrick的4層次績效評估

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表1：人事總處地方行政研習中心訓練課程架構編號班別訓練對象主要班名開班依據 1 地方政務研究班地方機關第11職_{等以上主管} 同班別依人事總處97年核定之訓練體系表辦理 2 地方領導研究班地方機關第9至 10職等主管同班別 3 地方機關科長班地方機關第8至9_職等主管同班別 4 地方機關基層主_管班地方機關第7至8_職等主管同班別 5 地方機關基層主_管儲訓班地方機關第6至7_職等人員同班別 6 初任簡任官等主_管職務班中央及地方機關初任簡任官等主管人員同班別依公務人員陞遷法第十四條第二項規定辦理 7 初任薦任官等主_管職務班地方機關初任薦任及委任官等主管職務人員同班別 8 地方管理研究班地方機關第10職_{等以上非主管} 同班別 9 高階主管管理核_{心能力研習班} 地方機關第9職等及相當層級以上之主管、首長地方主管領導核心能力研習班－高階決策力班依據行政院訂頒中、高階主管職務管理核心能力項目，規劃具對應性之訓練課程 10 中階主管管理核_{心能力研習班} 地方機關第8職_{等以下主管} 地方主管領導核心能力研習班－中階_{創新力分班、領導力分班} 11 升職等核心能力_研習班地方機關第3至7_職等人員升任第5職等核心能力研習班_{升任第7職等核心能力研習班} 協助地方機關辦理_{知能補充訓練} 12 行政法制研習班地方機關第9職等以下主管及一般人員行政程序法研習班、行政罰法研習班、行政救濟法理與實務研習班、政府採購法研習班、政府契約性用人及勞動基準法實務研習班參酌地方政府建議及施政業務需要辦理 13 高階主管政策專_題研究班地方機關第10職_{等以上主管} 配合國家發展及中央政策需求選定專_題依據人事總處頒「地方行政機關高階主管觀摩研習實施計畫」、配合國家政策推動需要 14 政策執行研習班地方機關第9職_{等以下人員} 公務創新研習班、文化行銷研習班、節減碳研習班、廉政與服務效能研習班、社福營造研習班、兩岸關係研習班、策略規劃研習班、績效管理研習班、問題分析與解決研習班、績效與目標管理研習班、政策溝通與協調研習班、政策行銷與政府形象管理研習班、輿情回應與、政府志工組織與培訓研習班、性平小組專業研習班、性別主流化主管研習班、消費者保護研習班、出席國際會議英語研習班、外賓接待英語研習班、天然災害停止辦公及上課作業研習班、災害防救及緊急應變研習班等依據總統六國論願景及裁示事項、政府重大政策辦理

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編號班別訓練對象主要班名開班依據 15 簡任職能研究班地方機關簡任官等非主管職務人員開設與簡任職能相對應班別配合職能評鑑結果，納入100年訓練計畫中辦理 16 薦任職能研習班地方機關薦任官等非主管職務人員開設與薦任職能相對應班別配合職能評鑑結果，納入100年訓練計畫中辦理 17 委任職能研習班地方機關委任官等非主管職務人員開設與委任職能相對應班別配合職能評鑑結果，納入100年訓練計畫中辦理 18 專業能力研習班地方機關各官職_等人員公務人員專長轉換訓練、員額評鑑專班、人事人員核心能力班、混成學習規劃研習班、自製數位教材種籽班、宿舍管理實務研習班、其他各部會委託之專業訓練班次 1. 地方制度法第 18、19、20條地方自治事項（包括經濟建設、行政管理、社會文化、衛生環保、公共安全等 5 類專業研習） 2. 中央各部會施政業務需要 19 專業認證研習班地方機關各官職_等人員內訓講師培訓班、訓練發展師培訓班、班務經營管理師、專案管理師等培訓班本中心重點推動項目資料來源：基隆市中正國民中學網站，網址： w w w . c c j h . k l . e d u . t w / p u b / d o w n f i l e s . php?relpath=data/pub/...3。瀏覽與下載法對我國中高階文官培訓成效進行評估。姚淑瓊（2009）以電話訪談的方式針對94年到 97年上半年參與「高階主管管理核心能力研習班」結業人員進行中高階主管培訓成效評估，研究發現培訓對未來工作有所幫助。然而，我國尚未針對中高階主管培訓設立一套評估機制，也鮮少研究或實務針對地方機關中高階主管培訓成效進行評量。

陸

政策建議與結論

前述將美國、英國、日本、韓國、新加坡與我國的中高階主管培訓的狀況與經驗進行討論與介紹，雖然我國近年來對於中高階主管的培訓相當重視，但若以標竿學習的角度觀之，一個政策與制度是要不斷持續的進步與精進，因此，依據美國、英國、日本、韓國與新加坡中高階主管培訓的經驗與內涵，尋找可以提供我國地方機關中高階主管培訓機制與現況學習之處，以下嘗試提供幾點淺見作為地方機關進行中高階主管培訓過程的參考。

一、明確訂立地方機關中高階主管所需

之核心能力

我國人事總處雖明訂高階主管與中階主管需要的核心能力。但是地方機關的環境、業務內容與組織文化和中央機關有所不同，地方機關與中央機關中高階主管的範圍也有

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所不同，雖然中央和地方機關的中高階主管須具備一些共同的核心能力，像是領導、策略管理與協調能力等，但是需要依據地方機關的業務與環境性質，設定地方機關中高階主管所需的核心能力，方能使地方機關具有適合的中高階主管人員，能因地制宜的管理與領導組織。

二、

因多增加與國際接軌與接觸的相關

課程

從我國地方機關主管訓練架構的內容可以瞭解，我國地方機關主管培訓主要集中在領導、管理與核心能力的培養，不像韓國有許多與國際接軌的課程。全球化時代的來臨，地理疆界失去意義，導致國與國之間的接觸日漸頻繁，全球治理機制的出現，不代表只有國家中央政府之間的互動，現今許多各國地方政府之間的互動亦相當頻繁，故地方中高階主管人員的培訓課程應多增加與國際接軌的課程，或是相關語言培訓的課程，必要時可提供出國學習的機會，增加地方機關中高階主管的視野與國際觀。

三、增加培訓的時間與鼓勵終身學習

我國中高階主管培訓課程的時間大多為 1個月內，時間較其他國家短暫，且受訓不合格的淘汰機制（孫本初、黃煥榮、蔡志恒， 2011），往往導致培訓過程不夠扎實或是無法學習到足夠的內容，消化的時間也不夠，因此建議我國地方機關中高階主管培訓的時間可以拉長。此外，培訓不應僅限於政府所開設的課程，應該鼓勵中高階主管終身學習，學習與自身工作有關的技能，像是學習語言之類，對於額外花時間學習技能的人員給予鼓勵，例如擁有英檢、日檢或其他語文檢定證書的中高階主管嘉許或實質勉勵，提升終身學習的動機與意願。

四、培訓機構不加以設限

除了打破時間的限制外，我國地方機關中高階主管的培訓也應該打破區域的限制。目前進入了治理的時代，政府不再是管理社會的唯一權威單位，公共政策與公共事務的執行與管理，已經是由政府、企業、非營利組織與公民社會協同合作的方式進行，因此政府與民間單位接觸的機會大大增加，尤其是地方政府。基此，地方機關中高階主管與民間單位接觸與合作的機會大大增加，也因此在中高階主管培訓的地點，不應僅限於政府單位自辦的課程，可與企業與非營利組織合作開設相關培訓課程，讓地方機關中高階主管有機會到民間單位受訓，可以為組織帶來新的思維，並且理解民間單位的思維，使未來政府與民間單位互動或合作時能更加順利。

五、建立評量培訓成效機制

英國、美國與韓國等國針對中高階主管培訓的成果是有一套明定的評量機制，我國則是尚未建立一套培訓成果的評量機制，僅有學界在進行研究時進行培訓成效評估，實務上則未對培訓結果加以評估。由於實務上缺乏評量的機制，導致無法評估中高階主管在進行培訓後的成效是否對組織有所幫助，成為我國中高階主管培訓過程中的缺失。因此，我國應對地方機關中高階主管培訓成效建立一套標準化機制，方能瞭解地方機關中高階主管的培訓成果。

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