社會企業經營模式與成長策略之個案分析：以黑暗對話社會企業為例 - 政大學術集成
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(2) 摘要 社會企業有理想與現實兩面，如同手心和手背般無法切割。當社會企業找到 想解決的社會問題（手心）後，也必須找到可以持續運作的商業模式（手背）， 包含獲利的來源、形式、比例等，才能夠支撐手心那面理想。日前社會上仍有許 多社會企業是靠著各方金援或政府的補助款苦撐存活，其中能夠自給自足，甚至 達到持續獲利目標的社會企業並不多。根據本研究發現，陷入此等營運困難的社 會企業往往是過於著重解決「社會」問題，而忽略「企業」管理之重要性。 目前台灣有近六萬人領有視障手冊，其中有近五成從事按摩業。在台灣，失 去視力就代表失能的刻板印象，讓許多視障者多元的天份被埋沒，因此本研究選 定以協助弱勢就業之社會企業為研究標的。如同一般企業，社會企業在營運各階 段時期也需要「策略」的轉換，初期著重釐清自己的價值定位，以及後續的市場 測試、品牌經營、商品與服務的精進及各方社會資源的鏈結等，致力於降低交易 成本進而解決交易問題，使得消費者願意選擇該公司的產品或服務。 為了檢視社會企業營運模式可能的運用或學術研究價值，本研究採用 Osterwalder & Pigneur 等人所提出的商業模式圖，作為對研究個案的分析工具， 進而利用邱志聖（2005）的策略行銷分析 4C 探討黑暗對話和各價值交換對象之 間的關係，以及交換對象彼此之間的關係。並據以探討此一個案的營運成果及評 價。本研究結論有幾點結果歸納如下： 1.. 企業從草創期步入成長期之關鍵策略，必須破除顧客對於公司的不信任，此 時社會企業經營者如何連結不同的社會資源，及善用社會資本以創造服務機 會，進而影響顧客對於產品或服務的信任程度，以降低買者道德危機成本 （C3）為策略運用重點。. 2.. 建立信任關係是獲得及持續累積社會資本的關鍵，尤其是可見的社會績效及 認同的願景，有助於強化外界對於社會企業的信任，更可結合經營者或創業 家的個人吸引力，有效建立與累積社會企業的社會資本。. 3.. 社會企業經營者可經由其社會網絡獲取創業資源，幫助掌握創業契機；而社 會資本可以做為其重要的資源稟賦，長期社會資本的發展有賴共享願景所建 立之關係，並幫助創造社會企業二次成長動能。. 4.. 社會企業應建立危機處理能力與回應機制，避免辛苦建立的商譽、品牌及社 會資本，因一時關係的處理不當而付諸流水。 關鍵字：社會企業、商業模式、社會資本 1.
(3) 目錄 摘要................................................................................................................................ 1 目錄................................................................................................................................ 2 表目錄............................................................................................................................ 4 圖目錄............................................................................................................................ 6 第一章. 緒論............................................................................................................ 7 研究背景與動機 ............................................................................... 7 研究目的與問題 ............................................................................... 9 研究流程與架構 ............................................................................. 12. 第二章. 文獻探討.................................................................................................. 14 非營利組織發展與內涵 ................................................................. 14 社會企業的演進與發展 ................................................................. 17 社會資本之理論與內涵 ................................................................. 24 營運模式與挑戰 ............................................................................. 27 4C 策略行銷分析............................................................................ 40. 第三章. 研究方法與對象 ..................................................................................... 46 研究架構及方法 ............................................................................. 46 研究對象.......................................................................................... 52. 第四章. 研究結果與分析 ..................................................................................... 53 研究對象描述 ................................................................................. 53 經營模式分析 ................................................................................. 64 經營成果描述 ................................................................................. 81 各階段商業模式圖分析 ................................................................. 84 各階段時期之策略行銷分析 ......................................................... 89. 第五章. 結論與建議 ............................................................................................. 94 2.
(4) 研究結論.......................................................................................... 94 研究限制與後續研究建議 ........................................................... 104 第六章. 參考文獻................................................................................................ 105. 3.
(5) 表目錄 表 1 學者及各國對社會企業定義與指標彙整表 .................................................... 19 表 2 協助特定族群之社會企業案例分類整理 ........................................................ 23 表 3 2005 年 Osterwalder & Pigneur 等商業模式元素 .......................................... 31 表 4 2012 年 Osterwalder & Pigneur 等商業模式元素 .......................................... 33 表 5 商業模式圖分析表 ............................................................................................ 50 表 6 黑暗對話企業介紹 ............................................................................................ 58 表 7 黑暗對話企業歷程整理 .................................................................................... 58 表 8 黑暗對話產品研發時程整理表 ........................................................................ 59 表 9 黑暗對話工作坊歷年參與人次、場次、營收整理 ........................................ 60 表 10 黑暗對話客戶類型分析 .................................................................................. 61 表 11 黑暗對話培訓師訓練人數整理 ....................................................................... 63 表 12 黑暗對話對於內外部顧客傳達價值之整理 .................................................. 64 表 13 黑暗對話 2012-2015 年度客戶分析表 ........................................................... 66 表 14 黑暗對話之內外部顧客區隔比較表 .............................................................. 66 表 15 黑暗對話之配銷通路整理表 .......................................................................... 68 表 16 黑暗對話之內外部顧客關係比較表 .............................................................. 69 表 17 黑暗對話之關鍵活動整理表 .......................................................................... 73 表 18 黑暗對話改善流程之策略整理 ...................................................................... 74 表 19 黑暗對話之關鍵合作夥伴整理表 .................................................................. 76 表 20 黑暗對話之收益流整理表 .............................................................................. 80 表 21 草創期-內部顧客策略行銷分析表 ................................................................. 89 表 22 草創期-外部顧客策略行銷分析表 ................................................................. 90 表 23 成長期-內部顧客策略行銷分析表 ................................................................. 90 表 24 成長期-外部顧客策略行銷分析表 ................................................................. 91 4.
(6) 表 25 黑暗對話商業模式分析整理表 ...................................................................... 94. 5.
(7) 圖目錄 圖 1 研究流程表 ........................................................................................................ 12 圖 2 Innosight 商業模式架構圖 ................................................................................ 28 圖 3 Osterwalder & Pigneur 商業模式四要素 ........................................................ 32 圖 4 Osterwalder & Pigneur 商業模式圖 ............................................................... 35 圖 5 社會企業的經營模式 ........................................................................................ 36 圖 6 維持交換成本模型 ............................................................................................ 42 圖 7 AIETA 五階段買者行為過程 ............................................................................ 43 圖 8 研究架構圖 ........................................................................................................ 46 圖 9 黑暗對話工作坊課程介紹 ................................................................................ 56 圖 10 黑暗對話工作坊課程項目內容 ...................................................................... 57 圖 11 黑暗對話工作坊歷年參與人次、場次、營收整理 ....................................... 61 圖 12 黑暗對話客戶類型分析 .................................................................................. 62 圖 13 黑暗對話客戶產業種類分析 .......................................................................... 62 圖 14 黑暗對話客戶來源分析 .................................................................................. 62 圖 15 黑暗對話 2013 年支出項目 ............................................................................ 77 圖 16 黑暗對話營運策略轉折圖 .............................................................................. 83 圖 17 黑暗對話草創期之商業模式圖分析 .............................................................. 85 圖 18 黑暗對話成長期之商業模式圖分析 .............................................................. 86 圖 19 商業模式與策略分析圖 .................................................................................. 87 圖 20 商業模式與策略行銷分析對照圖 .................................................................. 92. 6.
(8) 第一章 緒論 研究背景與動機 我國近三十年來無論在政治、經濟、人口結構、社會需求都面臨快速的轉變， 而各式各樣的志願性、非營利組織也在這種環境的催生之下，日趨增多與成長。 但由於組織間資源的競逐日趨明顯，以及政府補捐助的金額逐年減少，國內非營 利組織在財源籌措上無不感到莫大的壓力。因而近年來，許多台灣的非營利組織 在實踐其社會公益目標之際，也不斷地朝著市場化與產業化的方向發展，試圖透 過創新的商業模式來解決社會問題，並將盈餘主要用來扶助對象與投資社會企業 本身，繼續創造社會價值，因此「社會企業」一詞也就應運而生。 就此描述來看，早在社會企業一詞出現之前，非營利組織面臨服務或財務困 境、市場失靈的解決途徑之一，便是改採商業模式，不論是創新服務或是開創財 源，藉此提高組織效率以及持續發展。 大抵而言，社會企業與一般私營企業或非營利組織最大的差別在於，它必須 在解決社會問題的同時，透過企業家精神、創新、市場機制等商業技巧來運作並 達成財務上自給自足的結果。 不過，社會企業並非萬靈丹。它的發展不論是非營利組織商業化、企業非營 利化、或是成為公共服務的提供者，如此像是變形蟲般具有彈性與多元的特性， 反而使得社會企業在永續經營時面臨本質上的挑戰：必須平衡社會目標與經濟目 標；必須具備與市場競爭的企業經營管理知能、服務或產品的市場價值與利基； 必須擁有足夠維持營運的資本；必須獲得利害關係人的認同，以建立足夠社會資 本（包括購買服務或產品、贊助金錢或時間、參與營運）；深受法令或制度環境 對於營運優惠及限制的影響；必須保有與其他非營利組織、政府、企業的夥伴或 競合關係等。. 7.
(9) 因此，非營利組織轉型為社會企業模式經營並非獲利保證。若沒有一定的競 爭優勢，就算是有著公益目的而進行營利的社會企業，亦無法於市場上立足。根 據學者官有垣及陳錦堂等人（2007）的研究報告指出，在台灣發展的多數社會企 業皆未能達成自給自足的財務目標，約 50%處於虧損狀態；30%達到損益平衡； 僅約 20%有盈餘。 由此可見，具備一定程度的競爭優勢是社會企業穩健成長與持續經營所不可 或缺的。而這樣的競爭優勢可能來自於商業模式的創新或社會企業經營能耐（楊 銘賢、吳濟聰、蘇哲仁、高慈薏，2009）的拓展，如：價值主張、經營策略、營 收機制、資源部署、價值網絡、永續能力等六大項架構中顯現。 另根據官有垣、王仕圖等人（2013）的研究報告調查結果指出，臺灣社會企 業成立的目的依序為「創造弱勢團體就業機會」 （70.9％） 、 「充實機構自給自足的 能」（62.7％）、與「提升弱勢團體就業者的收入」（60.9％），另外也有五成以上 的受訪者填答「提供職業訓練」（56.4％）和「增進弱勢團體的社會適應能力」 （55.5％）。 由上述可知，臺灣的社會企業中有極大的比例是針對就業問題而設立的，特 別是以促進弱勢團體就業，從而適應及重新融入主流社會為成立之首要目標。故 臺灣的社會企業大部分屬於所謂「積極性就業促進的社會事業」，旨在透過提供 工作機會及職業訓練，以促進弱勢群體融入社群。 本研究以弱勢就業型社會企業－黑暗對話社會企業股份有限公司的個案分 析為主，就個案本身而言，探討如何在非營利組織愛盲基金會的協助下逐漸建立 起企業營運的脈絡、流程與初步的規模，並在站穩腳步後，如何善用社會資本以 提高營運績效；如何適應各種不穩定的內、外在環境，並運用經營技術與管理流 程再度創造第二次成長動能，由草創期邁入成長期。透過此個案分析，從中了解 此類社會企業運作狀態並整合其商業模式、經營能耐之優越構成要素，進而提供 其他社會企業經營與發展規劃時的參考。 8.
(10) 研究目的與問題 一、. 研究目的與問題. 根據台灣社會企業創新創業學會對於社會企業的定義如下：「社會企業乃兼 顧社會價值與獲利能力的自主性組織。」經濟合作暨發展組織（OECD）將社會 企業之基本概念定義說明為：「社會企業在不同國家有不同的合法組織形式，但 皆須具有創業精神，以及追求社會與經濟二目標之達成。」 對一個營利事業體來說，經營技能本來就是公司存續發展的必要能力，但社 會價值卻未必是企業目標的一部分。然而，社會企業對其社會價值的堅持，則有 如事業組織的基本道德，而非僅專注於追求最大的企業營利。近年來，社會大眾 對於社會企業這個組織實體的存在並不陌生，但因為組織型態較特殊，較少人可 清楚瞭解社會企業的營運狀況為何，且根據官有垣、王仕圖（2009）調查結果， 以台灣社會企業成立目的為區分，其中佔最大比例的是以創造弱勢團體就業機會 為主的社會企業，約有 67.5%。而此類社會企業所創造的弱勢就業新職種就目標 族群的照顧與經營結構面來說，應是對弱勢族群最直接且影響力最大的社會企業 類型，故本研究選擇「弱勢就業型社會企業」為研究標的。 而黑暗對話（DiD）是弱勢就業型社會企業領域一個絕佳的社會創新個案， 它巧妙地將視障者與正常人的強弱勢，因環境與角色的轉變而互換，讓視障者在 黑暗環境中的高適應能力，成為協助正常人在黑暗環境下發展團隊協同能力，進 而產生自我覺察影響的導師，從而建立視障者除了按摩之外另一個獨特的專業服 務模式。換言之，此一創新模式不僅開創了視障者新的就業機會，更提供了讓視 障者發展高附加價值服務能力的途徑，而這也正是社會企業努力追求社會與經濟 目標實現的代表性案例。. 9.
(11) 另外，由於以往以黑暗對話為研究個案之文獻研究，研究內容多為社會企業 之成立動機及草創期所面對的挑戰困難，或以多種領域之社會企業為比較標的探 討其商業模式之異同，未見有關聚焦於弱勢就業型社會企業從草創期步入成長期 之研究，因此本研究希望就其公司發展歷程，在各階段所採取的策略轉變，有更 深入之討論，並探討其如何因應社會企業所處的外部環境、國情或內部資源不同， 善用社會資本並擷取足夠資源繼續有效地實踐創立宗旨的成功營運模式。以期找 出現今國內弱勢就業型社會企業適合發展的脈絡，提供給後續涉入的社會創業家 或團隊參考。 再者，近年來各國有越來越多的公益創投針對有發展潛力的社會企業提供資 金與營運的協助。據 J.P. Morgan 於 2013 年所公布對於 2200 多位投資者及 52 位 具影響力的投資者所做的調查（Yasemin Saltuk，2013：2）指出，社會影響力投 資已經在世界各地引起風潮，受訪者總計在 2012 年已投入 80 億美元於社會與環 境方面的投資，且在 2013 年計劃要增額繼續投資該領域。而此一發展趨勢對於 社會企業的募資幫助甚大，尤其各類公益創投與天使投資人會從多元面向及評估 工具針對投資標的進行考核。一般來說，除了個別的財務報表與經營計畫外，個 別社會企業的商業模式規劃為其主要關注重點。而此類投資人通常會使用 Osterwalder & Pigneur 等人所提出的商業模式圖來做為了解投資標的的分析工具。 故本研究擬採目前一般風險投資機構或天使投資人經常採用的營利機構經 營評估工具-商業模式圖，輔以邱志聖（2005）的策略行銷分析 4C 架構探討黑暗 對話和各價值交換對象之間的關係，以針對個案公司進行其商業模式的研究。而 本研究希望透過此一概念工具之分析，從中了解個案公司運作狀態並整合其商業 模式的優越構成要素。由各層面不同角度切入實務現象，給予業者與後續研究者 對社會企業營運方針及發展規劃的參考。. 10.
(12) 綜上所述，本研究之研究問題分述如下： 1.. 個案公司之經營模式特性與內涵？. 2.. 個案公司在不同成長階段，如何透過經營模式的調整，優化交易環境並 提高交易效率，達成企業成長的目的？. 11.
(13) 研究流程與架構 一、. 研究流程. 確立研究動機與目的. 文獻與理論探討. 研究架構設計. 蒐集研究個案資訊. 深入訪談. 商業模式圖繪製. 資料綜合分析. 建議與結論. 圖 1 研究流程表 (本研究自行繪製). 12.
(14) 二、. 論文架構. 本研究共分為五個章節，各章內容要旨簡述如下。 第一章為緒論，描述執行本研究的背景、動機，以及希望達到何許目的、回 答哪些問題，並提出研究流程與論文架構，使讀者得於一開始即對本研究有一概 括性之了解。 第二章為文獻探討，旨在彙整相關文獻，將針對非營利組織發展與內涵、社 會企業的演進與發展、社會資本之理論與內涵、營運模式及挑戰、4C 策略行銷 分析等議題進行文獻回顧，以作為研究個案的背景知識。 第三章為研究方法與對象，本章將介紹本研究所採取之研究架構、方法，並 說明選擇黑暗對話社會企業為研究標的之原因及資料蒐集之過程。 第四章為研究結果與分析，先依據所蒐集之資料，介紹黑暗對話社會企業此 一個案。再依據文獻探討及訪談內容分析黑暗對話社會企業的運作情形，在個案 鋪陳的過程中，分析其如何善用社會資本以提高營運績效；如何適應各種不穩定 的內、外在環境，並運用經營技術與管理流程再度創造第二次成長動能，由草創 期邁入成長期。 第五章為結論與建議，本章將根據前述之研究結果對所提出之研究問題做成 結論，最後解釋本研究限制為何，並給予後續研究者對弱勢就業型社會企業營運 方針的參考依據。. 13.
(15) 第二章 文獻探討 本章將分為六小節，分別針對非營利組織發展與內涵、社會企業的演進與發 展、社會資本之理論與內涵、營運模式及挑戰、交易成本理論、策略行銷分析 4C 等議題進行文獻回顧，以作為研究個案的背景知識。. 非營利組織發展與內涵 一、. 非營利組織定義. 所謂非營利組織（nonprofit organization） ，意指「不以營利為目的之組織」 。 而既名為組織，就必須符合法律規定的組成結構，以確保其服務公眾利益的宗旨 會受到監督。而上述不以營利為目的的涵意並非意味著所有的服務或產品皆是免 費提供，有些組織會收取合理的費用以維持組織營運的需要。同時，這些組織不 以獲取利潤為主要經營目標，即使有盈餘，其盈餘也多用於擴充組織或其他服務， 不以分配盈餘為原則。 Wolf（1990）所歸納的五項特質作為非營利組織的定義： (一) 以服務大眾為宗旨 (二) 不以營利為目的之組織結構 (三) 有一個不至於讓任何個人利己營私的管理制度 (四) 本身有合法免稅的地位 (五) 具有可提供捐助人減（免）稅的地位 過去的非營利部門都是靠著政府的經費補助及民眾的捐款，可以有足夠的經 費去舉辦各種服務活動，然而幾年前遭逢國際經濟的不景氣後，許多國家的政府 預算緊縮，減少對非營利部門的支援，而民眾和企業也因為收入減少，捐款也減 少，在缺乏經濟收入的壓力下，許多非營利組織只得自尋生路、自謀財路，不得 已走向營利的途徑。 14.
(16) 根據研究顯示我國民間社會福利機構在經費來源方面，非營利組織主要有來 自政府的補助、社會的捐款、或自行提供服務所獲取的收入及基金的孳息等。其 中，來自政府補助的部分，所佔比例有 28.7%，僅次於社會捐款的 39.9%（江明 修，2001b：24） 。因此，此現象可驗證我國非營利組織重度依靠政府補助與社會 捐款，且除經費之外，人事安排、實體設備等資源亦對政府有極高的依賴性。面 對如此財務危機，多數非營利組織只得減薪、裁員甚至少辦活動，但這些皆是短 期節流的辦法，更重要的是如何開源。因此，改變經營型態，從事營利活動將成 為無法避免的方式，而這也是近年多數非營利組織逐漸轉型的途徑。 然而，如果非營利組織不斷的往商業化發展，以賺取更多收入時，社會大眾 對其存在的意義將會產生質疑。瑟拉蒙的研究指出，非營利組織太成功的轉變成 類似企業的組織，會造成失去民眾支持及政府特殊優待的危險（Salamon, 2001； 轉引自陳金貴，2002：39-40） 。因此，面臨此一兩難之困境，如何兼顧社會信念 與營收獲利將成為非營利組織未來發展定位的首要考量，而採用日前國際盛行的 非營利組織社會企業化模式，將是可參考的發展路徑。. 15.
(17) 二、. 非營利組織社會企業化. 根據蕭盈潔（2002）研究指出「非營利組織社會企業化」意即非營利組織運 用企業化的精神與方法，為組織創造經濟上及使命上的價值。如前所述，非營利 組織採取企業的手段，來實現社會的目的，將是未來非營利組織無法避免的現象。 （轉引自陳金貴，2002：43 ） 對照當今的社會情形，非營利組織社會企業化是一個新的趨勢，對於整體社 會與經濟發展的幫助具有正面影響力。不論是美國、英國、歐洲乃至亞洲地區的 日本、韓國、新加坡、香港甚至中國皆對社會企業的發展投注極大的關注。從國 內外的文獻研究中亦可歸納出，非營利組織透過社會企業化可以獲得財務自主、 發揮作業效能、增進組織發展並實踐社會使命。同時，社會企業化也有助於服務 對象的自立與成長發展、有效解決貧窮、失業與社會排除的問題。 而針對本研究之標的「弱勢就業型社會企業」，在其成立之初雖有非營利組 織的母體協助，但因社會企業的發展較一班企業發展困難，故其在成立初期及後 續的成長階段皆面臨許多不順遂的情況。根據鄭勝分（2012）研究指出，社會企 業化過程中，非營利組織易遭遇許多問題與挑戰，而不同型態社會企業化方式， 問題也各不相同。非營利組織原本具備社會使命，但社會企業卻是兼具社會與經 濟目的，因此非營利組織在轉型過程中如何促進經濟目標的實踐才是真正的挑戰。 綜上所述，對非營利組織而言，如何能夠轉換過去的組織營運思維，進而在 內部治理、人力資源調配及財務控管方面適時調整，將社會目的透過營利行為落 實，並對其商業模式進行評估及修正，以達到社會及經濟目標，將是非營利組織 社會企業化過程中的重要發展關鍵。. 16.
(18) 社會企業的演進與發展 一、. 社會企業定義. 社會企業結合企業部門與非營利部門的元素，整合社會公益使命與企業經營 管理，形成以企業經營的方式來達成社會公益和經濟利益的新組織型態。Mair and Marti（2006）整理不同學者的看法，將社會企業分為三類。第一類，從非營利組 織的角度出發，將社會企業視為非營利組織籌資策略的方式之一，或是一種以創 造社會價值為目的的管理架構；第二類，從企業的角度出發，認為社會企業是企 業實踐社會責任所進行的跨企業部門與非營利部門的合作計畫；第三類，社會企 業做為減緩社會問題或催化社會轉型的一種手段。Peredo and McLean（2006）指 出，只要是為了社會目的的追求，而願意犧牲某個程度以上的利潤的企業，即是 社會企業。 社會企業最重要的特質在於，它具有結合商業和公益元素的能力，然而這樣 的結合能力也代表著，定義社會企業是一件困難的事。由於各國政經環境的差異 其對社會企業之定義不盡相同，我國也無統一的定義。不同環境脈絡各自引導不 同社會企業視野，卻也導致定義模糊問題，長久以來成為爭議不斷之議題。為解 決此社會企業定義模糊問題，國際重要組織與相關研究社群、學者競相為社會企 業尋找精確定義分述如下： 經 濟 合 作 暨 發 展 組 織 （ Organization for Economic Cooperation and Development，OECD） （1999）所出版的《社會企業》(Social Enterprises)中指出， 「社會企業是指任何能產生公共利益的私人活動，它擁有企業精神策略，以達成 特定經濟或社會目標，非以追求利潤極大化為目的，而這樣的組織型態有助於解 決社會排斥及失業的問題。」，並歸納社會企業具備的 11 項特色如下： (一) 可採取各種不同的合法組織型態（例如合作社或社團） (二) 富含企業精神的組織 (三) 盈餘不得分配之限制，但可重新投入於企業本身以實踐其社會目標重視 17.
(19) 利害關係人而非股東，強調民主參與的過程和企業化的組織型態 (四) 兼具經濟及社會目標 (五) 主張經濟及社會創新 (六) 參與市場法則運作 (七) 具備經濟持續性能力 (八) 擁有高度的財源自主性 (九) 重視回應未經滿足的社會需求 (十) 勞力密集的活動。 （ OECD，1999： 11；丘昌泰，2000：366；鄭勝分，2005）. EMES（EMES European Research Network）歐洲研究網絡成立於 1996 年， 是歐洲研究社會企業的重要學術網絡。EMES 以三個面向的指標來界定社會企業： 經濟與企業面、社會面、參與式治理面（Defourny&Nyssens，2010）。 經濟與企業面： （1）生產或銷售服務的持續性活動； （2）具有顯著程度的經 濟風險； （3）支薪員工數最小化。社會面： （1）對社區做出貢獻的明確目標； （2） 由公民團體或民間社會組織倡議的方案； （3）有限的利潤分配。參與式治理面： （1）高度自主性；（2）決策權並非依據持股多寡；（3）組織的活動會影響不同 的群體，各群體皆有參與組織的權利。 根據 Haugh and Tracey（2004） ，社會企業是一個為了社會目的的企業，它結 合創新、創業精神、社會目的，並以獲取利潤的方式以使財務永續。社會企業的 社會使命優先於財務利潤，當有剩餘的盈餘，主要是用來進一步滿足服務對象或 社區的需求。Boschee and McClurg（2003）定義社會企業：非營利組織採取營利 模式或策略來創造營收，以達成慈善使命。 整理上列組織及學者對社會企業的看法，可以發現社會企業的構成元素有： 達成社會目的、解決社會問題、以營利模式獲取資金、經濟利潤不是首要目的、 創業精神、永續經營等。根據研究（吳佳霖，2012）彙整各國對於社會企業的定 18.
(20) 義與指標並提出社會企業有三大共同的特質，分別為社會目的、社會經濟與商業 運作，如下所示： 表 1 學者及各國對社會企業定義與指標彙整表 吳. A.社會目的. 佳 霖. B.社會經濟 C.商業運作 A.非以營利為目的之組織，致力於提供「社會財」（官有垣，2005）。. 台 灣. B.依據組織的任務和核心能力，來建立組織本身長期的能力，視營利為一 種手段，將獲利送回組織，以便服務更多目標對象並達到組織使命（陳金 貴，2002）。 C.在多元經濟中，協調市場與非市場的力量（陳錦棠等人，2007）。 D.非營利組織運用企業化的精神與方法，為組織創造經濟上與使命上的價 值（蕭盈潔，2002）。 A.可以有商業企業、營利和非營利的子公司等不同的形式（Dees，1999）。 B.以商業行為支持組織使命的運作（Young，2001）。. 美. C.透過任何賺取收入的生意或策略為非營利組織創造收入以支持其慈善使. 國. 命者（美國社會企業聯盟）。 D.由個別社會企業家、非營利組織或與營利組織進行具有任務導向的收入 與創造就業機會的計畫（社會企業網路雜誌）。 A.產生公益的私人活動，具有企業精神，達成特定經濟或社會目標，有助於 解決社會及失業問題的組織（OECD，1999）。 B.社會企業特徵包含： (1)生產財貨與銷售服務的活動。 (2)高度自主性。 (3)承受相當顯著的經濟風險。. 歐 洲. (4)至少聘最低數量支薪員工。 (5)服務及有益社區為組織目標。 (6)社區一群人發起的組織。 (7)決策權並非取決於出資多寡。 (8)參與的特質。 (9)有限度利潤分配。 C.社會企業是將盈餘用於主要社會目標的企業或社區，而不是利害關係人 與業主的最大利益。（DTI，2004） 資料來源：Kerlin（2006）；吳佳霖（2012）. 19.
(21) 二、. 台灣社會企業的演進途徑. 社會企業的背景和運作模式十分多元化，其中最主要的特點是同時追求商業 和社會目的。因此，依據歐美發展經驗顯示，全球越來越多人認同社會企業能為 社會帶來以下正面效益﹕ 第一、社會企業採取商業營運模式，為弱勢社群提供真實的工作環境，有助 逐步改變弱勢社群的心態，協助提高他們的現代技術能力，使其最終能自力生活， 讓弱勢社群真正融入社會真實的生產力。 第二、公益社團／社區組織透過經營社會企業賺取收入，會促使其不斷提供 創意發想和開發切合社會需求的產品或服務。 第三、當社會企業數量增多，社區網絡和跨界別之間的合作便愈緊密，有助 於社會企業創辦初期所面對的種種難題，並獲得所需要的資源和協助，包含經營 資金的勸募、人脈資源的拓展；這種情況顯然將有助於建立社會資本，鼓勵社會 創投事業的發展。 從另一個角度探討，社會企業的推動和實踐，也需要注意到可能出現的負面 因素；包含政府與第三部門給予太多的關注和財務支持，一方面會影響社會企業 過度的依賴而失去商業模式應有的競爭力；另一方面，必須避免中小型企業感受 到被取代的情況，進而對社會企業降低支持和合作的意願，甚至於可能採取敵對 的態度。 以本國對於社會企業的學術討論而言，多是以非營利組織轉型為社會企業的 角度出發，較少從一般企業跨足社會企業的角度來探討。根據官有垣（2007）， 台灣 NPO 式的社會企業，其興起因素可歸納為：. (一) 因應社會的需求 在台灣，提供社會福利服務的非營利組織，其所服務的對象通常是 所謂的「社會排除」(social exclusion)的弱勢者。這些弱勢者在求職或就 20.
(22) 業時，往往不容易被主流社會接納，因此提供福利服務的非營利組織即 以社會企業的模式來因應，例如設置符合使命對象需求的庇護工場。 (二) 尋求財務的自主與穩定 隨著台灣非營利組織數量逐年攀升，彼此在經費資源的競爭變得激 烈。再加上大眾捐款的不穩定狀態，當經濟景氣面臨變遷，社會大眾捐 款的能力與意願亦會有所變動。而在政府補助方面，由於政府預算的編 列與政策施行的優先次序，使得政府補助呈現不穩定的狀態。再者，接 受政府補助的非營利組織，必須符合政府對方案執行過程與結果的各種 標準與要求，如此將限制非營利組織的自由裁量權與組織發展。因此， 非營利組織開始致力於財務的自主與穩定。 (三) 社會福利民營化與購買式服務的促使 為節省成本與彌補在社會行政與社工人力的不足，政府從 1980 年 代開始推動社會福利民營化政策。向民間福利機構或非營利組織簽約購 買服務，以及興建硬體建設但由民間得標經營各項福利服務，是政府福 利民營化的核心途徑。購買式服務促使非營利組織開拓出福利使用者付 費的服務方案，因而形成福利產業或所謂社會企業的模式。 (四) 政府的政策誘發與經費補助 政府為降低失業率、拓展就業機會，仿效歐盟提出的「第三系統、 就 業 與 地 方 發 展 計 畫 」 (The Third System, Employment, Local Development Program)，透過各種非營利組織來開發工作機會，招募失 業人口就業，並藉此帶動地方產業的發展。政府透過各種政策、計畫、 補助的施行，促成了非營利組織從事商業營收的活動。 (五) 企業日漸重視社會責任的實踐 越來越多企業在公益活動的參與方面，逐漸朝向系統性、長期性， 並且樂於與政府或非營利組織建立夥伴關係，一起推動公益活動，而不 21.
(23) 只是短暫性的捐款或捐贈物資。企業運用組織整體的力量來支援慈善公 益活動，提供非營利組織管理方面的資訊與技術，並與非營利組織組成 策略聯盟。這種現象有助於非營利組織在開創社會企業時，能得到企業 組織的經費與商業運作相關知識技術的支援。 官有垣（2007）以業務發展將我國社會企業的形式分為五種類型： (一) 積極性就業促進型 (二) 地方社區發展型 (三) 服務提供與產品銷售型 (四) 公益創投的獨立企業型 (五) 社會合作社. 其中， 「公益創投的獨立企業型」以及「社會合作社」 ，這兩類社會企業組織， 處於起步的階段，後續發展如何，其組織特質如何演變仍有待觀察。「地方社區 發展型」的社會企業是極具台灣特色型態的組織，這類社會企業將地方的文化、 藝術與產業的發展結合，對形塑地方公民社會精神與凝聚地方社區力量具有相當 正面的影響。「積極性就業促進型」與「服務提供與產品銷售型」的社會企業， 則是目前台灣最為顯著的社會企業類型。陳金貴（2002）依商業化手段與獲取合 理利潤等兩面向，將台灣的非營利組織事業化類型區分為：向收益人收費、販賣 商品、庇護工廠的對外營業、以資源回收方式賺取費用、向第三者收費、直接經 營事業、運用組織聲譽收取贈款、辦理與任務相關的各種方案等八類。 林以涵等人（2014）歸納國內外知名社會企業協助特定族群案例，認為社會 企業可區分為四大類：採購特定族群的產品及服務、創造特定族群的工作機會、 提供滿足社會或環境需要的產品及服務與研發以求更有效運用資源等，相關內容 及對應社會企業實例分述如下：. 22.
(24) 表 2 協助特定族群之社會企業案例分類整理 類型 1. 說明. 社會企業實例. 採購特定族群的 產品或服務的製作者為較缺乏資源 產品及服務. 或資訊的族群，如小農、婦女、中 輟青少年、身心障礙者等，藉由建 立公平、對等的貿易關係賦權予生 產者，改善生產者所處的環境、經. Motherhouse 生態綠. 濟與社會發展。 2. 3. 創造特定族群的 透過設計創新的就業機制或職業種. 黑暗對話社會企業股. 工作機會. 份有限公司 勝利身心障礙潛能發 展中心. 提供滿足社會或 組織所提供的付費服務或銷售產 環境需要的產品 品，可回應社會或環境需要（可能 及服務. 4. 類，使原本較不易獲得就業機會的 族群，能擁有支持性、穩定性高的 工作環境，不僅獲得工作機會，更 能建立自己的專業技能。. 多扶接送 以立國際服務. 是未被充分滿足的既有需求，或因 社會變遷而產生的新需求） ，且能產 生營收作為組織永續經營的收入來 源。. 研發以求更有效 運用科學技術，更有效率與效能地 運用資源 整合、運用以往閒置或廢棄資源， 減少地球資源的消耗。. 大愛感恩科技 興采實業. 資料來源：林以涵等著，2014，P248. 雖然各種社會企業類型皆各有其影響力與社會目的，但因「弱勢就業型社會 企業」透過創造新的就業職種，打破過往對於弱勢族群僅能從事簡易、例常性職 務的觀念，亦符合社會企業追求社會效益的原則。舉例來說：黑暗對話將視障者 培育為專業的輔導培訓師，大誌雜誌則將街友轉變成為街頭的銷售員。此一類型 的組織不但成功創造穩定的營收，也培養其服務對象有自力更生能力且能受他人 肯定的新價值。故本研究綜合官有垣「積極性就業促進型」與林以涵「創造特定 族群的工作機會」之分類，將本研究對象限定於提供被社會排除的弱勢團體，以 及輔導身心障礙者就業之「弱勢就業型社會企業」。 23.
(25) 社會資本之理論與內涵 一、. 社會資本的理論內涵. 關於社會資本的定義及理論發展，目前呈現相當多元且複雜的態勢。根據研 究指出，最早使用「社會資本」這個詞彙的是 Hanifan，用以說明「影響人們大 半日常生活的有形資產，亦即是組成某一社會單位的個人與家庭之間彼此的善意、 交情、同感與社會交際（Halpern,2005：6）。」 社會資本鑲嵌在社會關係之中，沒有社會關係就無法形成社會資本 （Putnam,2000；Yang,2007） 。Uzzi（1997）認為適度鑲嵌能為決策者帶來利益， 即所謂社會資本，但過度鑲嵌則有不良影響。鑲嵌利益一般指的是從所建構之社 會關係網絡上取得之有價值的資源，因此多數學者將社會資本定義為行為者在其 鑲嵌的社會關係中可獲得的有形與無形資源之集合（Tsai&Ghoshal,1998；Adler & Kwon,2002）。 社會資本是一種管理資源的能力，能幫助企業取得、整合、重組以及移轉資 源（Blyler & Coff,2003）；或是一種透過社會關係所取得無形資源，來實現預計 目標的能力（巫立宇，2006）。而社會資本和其他資本的相同點在於多多益善， 但也必須透過適當的管理才能發揮其價值；不同點在於它無法在公開市場上交易， 並且會隨著關係的變化而改變（Carrie & Van buren,1999）。社會資本指的是個人 或組織在一個組織或社會結構裡，能夠利用自己特殊位置而獲取利益的能力，當 然其中包含了各種人際關係的互動（謝邦俊、蔣筱鈺，2014）。 綜上所述，我們可以將社會資本視為一種社會資源，它可能以任何的形式鑲 嵌於社會關係之中，並透過這個網路互動的實體來取得。簡言之，社會資本是一 種無形的資源，它存在於社會網絡中，透過人際間的關係與互動，促使社會資本 的累積，並促成不同資源間的轉化。. 24.
(26) 二、. 社會企業之社會資本轉化與組織變革歷程. Stryjan（2006）以社會資本觀點，認為社會企業之社會資本轉化歷程應包含 下列過程： (一) 貢獻期 從社會資本到經濟資本的改變，如：信用合作社是被廣為公認可以 直接將個人社會資本轉換成經濟資本的組織。當慈善活動的善款明顯偏 低時，社會企業可以運用信用合作組織，提升經費來源。 (二) 再製期 社會資本延伸到另一社會資本的狀態，即穩定的社會資本在相對適 用的環境網絡中，可以不斷地維持與再製，而這種支持關係能提升組織 活動的內在價值。為了要能得到持續性的關係，社會企業必須要證明該 組織對其夥伴的潛在意圖是存在著共同的利益。因此，為了要達到此目 的，組織可以透過長期持續性接觸，以獲得夥伴及贊助人之間良好的信 任感。 (三) 投資/再轉換期 從經濟資本到社會資本，捐贈及贊助一直是非營利組織最傳統經濟 資本交換型態，且經濟資源是藉由社會形式報酬之交易所獲取。此階段 對社會企業而言，很有可能是站在利益交換關係的接受者角色，其增加 或提升資金的型態，都與捐贈的方式迥異。其中，企業家精神的實踐能 幫助與資金提供者的關係更密切。 (四) 企業創投期 此時期重點為經濟資本的再製。. 25.
(27) 組織是由人與人之間的關係組成，當人們藉由互相連結與互動過程以達到目 標時，則產生組織的概念（Beatty and Gordan,1998） ，各類型組織在功能上雖然有 所差異，但也具共同的特徵；以非營利組織與營利組織為例，雖然其目標有所不 同，但是組織基本特徵是共通的，故轉化變革過程與營利組織相似，其皆具目標 導向、有特定結構與協調活動系統，以及與外界環境連結的變化歷程等。 綜上所述，非營利組織轉型為社會企業之歷程，即是其社會資本與經濟資本 轉換的運作歷程。故本研究據觀察其組織之服務方式的改變窺其脈絡，各階段則 因經營理念不同、外部環境影響因素迥異，而有不同的資源運用及配置。. 26.
(28) 營運模式與挑戰 一、. 營運模式. 營運模式（Business Model）是一個系統，描述組織各關鍵營運元素的內涵， 以及營運元素彼此之間的關係。Morrisa, Schindehutteb, and Allen（2005） ，整理歷 來學者對營運模式的研究，發現學者們對營運模式之定義分三個層面：經濟、作 業、策略。 以經濟層面來定義的營運模式，關心的是獲取利潤的機制和邏輯，相關的變 數有：收益資源、訂價方式、成本結構、利潤、預期銷售量。Stewart and Zhao（2000） 以經濟層面定義經濟模式：企業如何賺錢並持續獲利的一套陳述。 作業層面的營運模式呈現一套架構配置，重視企業的內部流程，以及有助企 業創造價值的基礎設施，相關的變數是：生產產品或提供服務的方式、一套管理 流程、資源流、知識管理、物流等。 策略層面的營運模式定義著重的是：企業在市場定位的整體方向、組織疆界 內外的互動關係、成長的機會。在此層面，營運模式涉及競爭優勢和永續課題， 相關的變數包含：辨識利益關係人、價值創造、差異化、願景、網絡與聯盟關係 等。 營運模式乃指企業如何營運其事業、在複雜而競爭劇烈的環境中尋找其利基 定位、擬定獲利的計畫方針、界定目標顧客、設計產品或服務之組合、選擇通路 銷售方式以及與合作廠商伙伴關係之建立等（Magretta,2002） 。簡言之，營運模式 及是企業創造價值的方式，包括：核心策略、策略資源、顧客及價值網絡四大部 分（Hamel,2000）。 Innosight 商業模式創新方法論（Johnson & Christenson & Kagermann,2008:4） 是承襲破壞式創新理論而發展出來，擁有深厚的理論基礎，且同時被 Innosight 顧 問公司運用於輔導其客戶，其中不乏許多成功的案例。根據其定義，商業模式是 描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的方法。此定義商業模式架構如下圖： 27.
(29) 圖 2 Innosight 商業模式架構圖. 顧客價值主張. 關鍵資源. 關鍵流程. 利潤公式. 資料來源：Johnson & Christensen & Kagermann,2008 根據 Innosight 的架構，商業模式是由四個相互影響的要素構成，其中各要 素之意涵分述如下： (1) 顧客價值主張：找出為顧客創造價值的方式，亦即，找到方法來幫顧客 把重要工作做好。工作是指，在某情況下，需要設法解決的根本問題。顧客價值 主張包含：目標顧客、待做工作、供應物件（offerings） 。待做工作是要解決目標 顧客的重要問題或重要需求，供應物件亦是用來解決問題或需求，不只指銷售的 東西，也包含怎麼銷售。 (2) 利潤公式：企業為顧客創造價值同時，也能夠為自身帶進利潤，如此才 能維持經營模式的持續運轉。利潤公式包含：收入模式、成本結構、利潤率公式、 資源動速。收入模式是指，能賺進多少錢，即價格與銷售量的乘積。成本結構涉 及成本如何分攤，包含：關鍵資產的成本、直接成本、間接成本、規模經濟。利 潤率預期每筆交易的淨賺值與利潤水準。資源動速意指資源要使用得多快，才可 達成目標數量和預期利潤，包括：前置時間、產出、存貨週轉率、資產利用率等。. 28.
(30) (3) 關鍵資源：為顧客創造價值所需用到的關鍵要素，及要素交互影響的方 式，例如：人員、技術、產品、資訊、設備、通路、夥伴與結盟關係、品牌等。 (4) 關鍵流程：實現價值主張所需進行的營運和管理流程，即是關鍵流程， 企業一再重複地執行各種作業，並提高規模。關鍵流程包含：流程、規定和評估 標準、準則。 簡言之，經營模式是：企業如何運用若干關鍵資源和關鍵流程，以能獲利的 方式，實現目標顧客的價值主張。而各要素間相互牽動，具有複雜的依存關係， 因此經營模式必須能夠整合協調各經營要素。這四個要素有如企業的基石，顧客 價值主張和利潤公式，分別定義了顧客和公司的價值；關鍵流程和關鍵資源則描 述如何為顧客和公司締造價值。 Timmers（2000）認為，經營模式是一個涵蓋產品流、服務流、資訊流的價 值創造系統，包含：價值、規模、收益來源、訂價、關聯活動、整合營運、能力、 永續性，經營模式呈現出企業現在的獲利方式與對未來的長期規劃，描述了各企 業參與者的定位及其所扮演的角色、各企業參與者的營收來源和潛在利益。 Slywotsky（1996）認為經營模式是一套整體架構，內容涵蓋：企業如何選擇 顧客、界定和差異化產品服務、界定出自行製造和外包的相關工作、配置資源、 市場策略、為顧客創造價值、創造利潤。 Morrisa, Schindehutteb, and Allen（2005）指出經營模式的四個關鍵要素：價 值主張、顧客與市場、內部流程與能力、營收機制。為了使這四個關鍵要素運作 良好，必須加入第五個元素：競爭策略，如此才能將核心資源和價值主張轉換為 持久的市場定位。 一個有效的經營模式架構，必須是對所有型態的企業都適用，並且能應用在 企業不同的成長階段、時程規劃、資源策略、退出機制等。因此，需要有第六個 元素：創業家對成長目標的設定以及時程考量。分述如下：. 29.
(31) (1) 價值主張：企業如何創造價值？ 首先必須探討企業要創造什麼價值。具體來說，則是包含以下的面向： 產品或服務的組合、企業在傳遞產品或服務時扮演的角色、企業如何使 顧客取得這些產品或服務。 (2) 顧客與市場：企業創造價值給誰？ 此要素關注的是企業所處的市場，其市場特質和市場大小。企業是要銷 售給誰？銷售活動位於價值鏈的何處？顧客類型、顧客的地理分佈狀況、 與顧客間必要的互動活動等，這些都會對組織的形構、組織所需資源產 生影響。 (3) 內部流程與能力：能力和優勢的來源為何？ 企業透過核心能力來創造競爭優勢。「核心能力」意指能力或技術的組 合，可使企業的表現優於其他對手。發展核心能力，是企業內部價值鏈 的關注重點，並可強化企業在外部價值鏈的角色重要性。 (4) 營收機制：企業如何賺錢？ 獲利方式探討的是企業如何持續性地創造利潤：成本結構、收益結構、 預期銷售量、市場需求量、企業的產能、企業獲取溢價報酬的能力、營 收來源的彈性、價格彈性等。 (5) 競爭策略：企業如何建立其在市場的定位？ 企業的核心能力是創造市場定位的基礎。建立市場定位的挑戰在於，企 業必須辨識出有能力達成的差異點究竟是什麼。企業須界定出一個獨特、 具防禦性、且難以模仿的定位。 (6) 創業家的目標設定：創業家對時程設定、競爭範疇、組織規模的看法是 什麼？每個創業家對組織的期待不同：有的創業家追求組織規模或市佔 率成長，有的追求永續發展，有的追求獲利，有的則是試市場水溫，如 此將造就出不一樣的競爭策略、組織結構、資源管理、經濟績效、核心 30.
(32) 能力之建立等。. Osterwalder & Pigneur 等人於 2005 年曾針對商業模式提出四大構面及九大 元素的參考模型(2005:1-25)，如下所示： 表 3 2005 年 Osterwalder & Pigneur 等商業模式元素 四大構面. 九大元素. 描述. 產品創新. 價值主張. 提出一個公司的產品和服務的整體觀點. (Value Proposition) 顧客介面. 目標顧客. 描述公司想提供給目標客群的價值. (Target Customer) 配銷通路. 描述公司如何接觸顧客的多種方式. (Distribution Channels). 基礎建設管理. 關係. 解釋公司與不同區隔的顧客所建立起來. (Relationship). 的連結. 價值配置. 描述活動和資源的安排. (Value Configurations) 核心能力. 描述公司在執行商業模式所需的能力. (Core Capacities). 財務方面. 合作夥伴網絡. 描述公司為了達到效益與商業價值，與. (Partner Network). 其他公司進行合作聯盟. 成本結構. 概括商業模型的財務結果. (Cost Structure) 收益模型. 描述公司透過那些途徑獲得營收來源與. (Revenue Model). 獲利. 資料來源：Osterwalder & Pigneur and Tucci (2005) 31.
(33) Osterwalder & Pigneur 等人認為商業模式主要為描述組織如何創造價值、傳 遞價值給顧客的手段與方法(Osterwalder & Pigneur，2012:14)。而根據此定義，商 業模式應可分解成四個要素，(1)為誰提供(2)提供什麼(3)如何提供(4)成本多少? 收益多少?，如下圖所示： 圖 3 Osterwalder & Pigneur 商業模式四要素. 資料來源：Osterwalder & Pigneur，2012:14. 而 Osterwalder & Pigneur 等人(2012:17-44)再根據先前理論基礎進一步提出 包含營利行為組織所具備的四大概念區塊及其所涵蓋之九大構成要素，進而所建 構成實務操作型的概念工具-商業模式圖如下表，分述如下：. 32.
(34) 表 4 2012 年 Osterwalder & Pigneur 等商業模式元素 四大構面. 九大元素. 描述 提出一個公司的產品和服務的整體. 服務內容. 價值主張(Value Proposition，VP) 觀點 顧客區隔(Target Customer 描述公司想提供給目標客群的價值 Segments，CS). 目標客戶. 行銷通路(Channels，CH). 描述公司如何接觸顧客的多種方式. 顧客關係(Customer relationships，. 解釋公司與不同區隔的顧客所建立. CR). 起來的連接 即企業同其他企業之間為有效地提 供價值並實現其商業化而形成的合. 關鍵夥伴(Key Partners，KP) 作關係網路。這也描述了企業的策 略聯盟(Business Alliances)範圍 描述公司要讓商業模式運作，最主 關鍵活動(Key Activities，KA) 服務傳遞. 要的活動 提供價值主張所需的重要資源，關 鍵資源可能實體方面、財務方面、才 關鍵資源 (Key Resources，KR). 智方面或人力資源方面，關鍵資源 可能是自有、向他人租賃或從關鍵 合作夥伴中獲得. 成本結構(Cost Structure，CS) 營運財務. 描述所有運作商業模式所需的成本 描述公司透過那些途徑獲得營收來. 營收模式(Revenue Stream，RS) 源與獲利 資料來源：Osterwalder & Pigneur，2012:17-44. 33.
(35) 商業模式九宮格架構的九大要項分述如下： A.. 價值主張(Value Proposition，VP). 公司透過提供產品或服務，所能向消費者提供的價值，要解決消費者什麼樣 的問題或滿足消費者的需求? B.. 顧客區隔(Target Customer Segments，CS). 企業所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共通性，從而使企業能夠針對 這些共通性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分。 C.. 行銷通路(Channels，CH). 公司用來接觸目標消費者的各種途徑，闡述了公司如何開拓市場，並涉及到 企業的市場和行銷策略。 D.. 顧客關係(Customer Relationships，CR). 其企業如何與其目標族群之間所建立的聯繫。 E.. 關鍵夥伴(Key Partners，KP). 即企業同其他企業之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關 係網路。這也描述了企業的策略聯盟(Business Alliances)範圍。 F.. 關鍵活動(Key Activities，KA). 公司要讓商業模式運作，最主要的活動。 G.. 關鍵資源 (Key Resources，KR). 提供價值主張所需的重要資源，關鍵資源可能實體方面、財務方面、才智方 面或人力資源方面，關鍵資源可能是自有、向他人租賃或從關鍵合作夥伴中獲得。 H.. 成本結構(Cost Structure，CS). 描述所有運作商業模式所需的成本。 I.. 營收模式(Revenue Stream，RS). 即企業通過各種營收模式(Revenue Flow)來創造財富的方式。 而上述的四大要素與九大要項將構成本研究的主要研究分析架構，如下所示：. 34.
(36) 圖 4 Osterwalder & Pigneur 商業模式圖 Key Partner 關鍵合作夥伴. Key. Value. Customer. Customer. Activities 關鍵活動. Proposition 價值主張. Relationship 顧客關係. Segments 目標客群. Key Resources 關鍵資源. Cost Structure 成本結構. Channels 通路. Revenue Streams 收益流. (資料來源：Osterwalder & Pigneur，「獲利模式」，台北市，早安財經，2012:44). 綜上所述，本研究擬採一般風險投資機構/天使投資人經常採用之營利機構 商業模式評估工具：商業模式圖，針對國內不依靠捐助便能自立營運的弱勢就業 型社會企業進行其商業模式的探究。 商業模式圖為學者 Osterwalder & Pigneur 從 2002 年起便開始針對商業模式 的理論與架構進行研究，研究過程中不斷的根據企業實務人士提供之各種最新市 場資訊與經驗進行修訂。此外，此研究架構透過 45 國，超過 470 位實務界之創 業家、投資者、社會企業家，經過簡化修正後協力完成。同時，此一工具亦已實 際應用於 IBM、德勤（Deloitte） 、加拿大政府公共工程及政府服務部門等各類組 織，並作為各國風險投資機構評價標的的應用工具之一。 而本研究希望透過此一概念工具之分析，從中了解個案公司運作狀態並整合 其商業模式的優越構成要素。由各層面不同角度切入實務現象，以給予業者與後 續研究者對社會企業營運方針及發展規劃的參考。. 35.
(37) 二、. 社會企業的營運成果描述. 營運模式乃為公司長期性的規劃，透過公司有系統、明確的規劃，可以讓企 業在所處的產業中取得競爭優勢並且能夠幫助公司賺取比競爭對手更高額的利 潤（Afuah & Tucci, 2004） ，然而除了企業盈利績效的達成之外，一個有效的社會 企業經營模式還需另一項重要功能，即為協助社會企業達成其主張的社會價值， 其中，經營元素中的價值主張、資源部署、價值網絡必須考慮到社會企業所關注 之弱勢群體的參與情況，其可能包括這些群體對象在價值傳遞過程中運用核心資 源、社會關係網絡等的情形，而其參與的廣度與深度則可能影響到經營成果中社 會價值的展現。因此，本研究將個案的營運成果分為社會價值與企業績效兩方面 分析。 圖 5 社會企業的經營模式 價值主張 經營策略. 經營 元素. 營收機制 資源部署. 經營 成果. 社會價值 企業績效. 價值網絡 永續能力 資料來源：楊銘賢等（2009）. 36.
(38) 三、. 社會企業發展的障礙與挑戰. 呂朝賢(2008)在研究中指出社會企業的成長深受以下四項因素影響： (一) 福利國家的變遷 (二) 服務或財貨供給的市場失靈現象 (三) 鼓勵社會與經濟領域經營者合作的新誘因機制被創造 (四) 社會與社區服務需求增加 於現今環境及市場條件下，社會企業逐漸步入傳統上被視為是政府或市場專 擅的領域，並被譽為兼具三大部門優點的巧妙組織型態，具有彌補政府失能與市 場失靈的能力。但在這樣的處境之下，社會企業並非解決社會問題的萬靈丹，其 未來的發展仍面臨許多內外在限制與障礙。一如其他以社會為名的議題般，例如： 社會資本、社會排斥、社會凝聚等，社會企業與創業精神同樣地陷入論述紛雜語 意分歧的情況；即便忽略此些歧見，單就如何使社會企業實現其社會使命的方式， 仍有許多挑戰需克服；許多理念疑慮需澄清。台灣社會企業所面對的挑戰與限制 歸類為以下四項困境分述如下： (一) 外在環境的限制 台灣法令對於以「商業手段」達成「社會目的」的組織並無特別定 位，目前我國的社會企業政策仍屬於混沌萌發期，無明確的專責單位。 在 2013 年的五月及七月行政院勞委會職訓局先後提出兩個立法草案， 在台灣的社會企業實務界中引起頗多震盪與疑慮，主要原因出於草案中 濃厚的防弊思維與依法行政的困厄，以致逐漸出現越來越強烈「台灣究 竟有無在現階段蒙昧狀況下針對社會企業草擬特別法之必要」的聲音。 因此，若欲使台灣的社會企業能健全發展，則政府當仔細修訂相關法令， 以創造有利社會企業成長的環境。. 37.
(39) (二) 制度趨同與維持組織特色的挑戰 除了前述所言之環境限制外，社會企業還有其它內在的挑戰需因應。 許多社會企業是在缺乏適當法律與政策的生存環境中自發性成長，雖然 在此模糊的狀況下仍有社會企業經營的很成功，但這種成功模式卻相當 破碎，難以複製。因為這些組織裡的成員，通常具有高度互信，及對社 會與再分配目標有共識；但組織卻缺乏定義明確的規則與管理模式，甚 至是靠創業家個人的努力與魅力而成功的。這類缺乏適當的管理模式與 組織型態的社會企業，使若干已成功的經驗模式難被複製／學習。 而若干合法性較強、社會接受性高、較清楚界定，但卻未保持和發 展創新特質的組織形式，逐漸發展成為社會企業的組織形式主流，如： 許多社會企業轉型為聯合工作者公司──僅專注於就業議題；但卻忽略 與社區的連結，及社會資本使用的能力，使社會企業組織形式朝向趨同 的現象。不僅侷限了社會企業應具有的彈性特質，亦與社會企業在理念 上的功能與角色相背離，無益於社會企業發展。. (三) 維持競爭優勢的挑戰 社會企業發展的另一項挑戰則是，如何維持組織在慈善市場中的競 爭優勢。社會企業在組織治理結構與治理策略上有幾個明顯弱勢：（1） 缺乏明確的所有權者，以致組織的治理成本很高（2）規模太小，以致 無法達到生產的規模經濟，以降低生產成本，這亦阻礙他們對於較大社 會需求的反應能力，及在地方性社區外建立信譽的可能。 （3）社會企業 彼此間混濁的與模糊的關係網絡，使得社會企業無法有效地分享資源、 分享知識、及克服規模太小等等內在限制；而這亦侷限了社會企業採取 創新策略，主動地因應社會需求的可能性。 簡言之，雖然社會企業具有貼近服務使用者的優點，但如何持續維 38.
(40) 持服務品質，仍是一大難題。為達此目的，社會企業需要持續提昇其人 員的專業技能、投入大量資源在服務的研究與發展、需要與其它組織建 立合作互惠的網絡；且唯有如此，社會企業才可能克服規模經濟上的限 制、服務輸送上的不足，和降低從事創新活動的風險。再者，為了管理 組織的人力資源和累積專業知識，社會企業亦需有良好的管理專家，須 設計一套好的治理機制，以便調處多方的需求（服務使用者、組織的贊 助者、組織內部人員等等），降低治理成本，減少代理問題。. (四) 組織決策、行為與文化的挑戰 對社會企業而言，除需面臨上述三項挑戰外，尚需考慮涉入營利活 動時，對組織決策、行為與文化的挑戰。此項挑戰，若以組織屬性蛻變 的向度來說，即是組織中商業氣息由無至有、由淡轉濃的變化歷程。而 所謂的社會企業的商業氣息（business-like）則可由：方案目標、服務輸 送、組織管理、組織辭令等四個層面來觀察（Dart,2004）。總而言之， 前揭所示的種種限制，說明了社會企業的理想與實踐間仍有段落差，若 社會企業欲實現其社會使命，則前述所列問題皆將成為社會企業無可迴 避、需積極面對解決的事項。. 39.
(41) 4C 策略行銷分析 4C 策略行銷分析架構是由邱志聖（策略行銷分析，2005）根據「行銷交換 理論」、「交易成本理論」、以及「代理成本理論」為基礎所發展出來的四個成本 概念，藉以解釋行銷的功能及目的。此三項理論基礎分述如下： 1.. 「行銷交換理論」是根據社會學家布羅（Peter M Blau）的結構交換理 論所發展出來的。布羅認為，交換的產生源自於交換雙方均期待該交換 行為是對自己有利的，因此交換雙方都會尋找對自己最有利的對象來進 行交換活動。當需求方要追求某種效益時，他必須付出某些成本以取得 該效益，只要他所追求的效率大於所付出的成本，需求方就會有意願進 行交換。若不涉及其他交易成本及代理成本問題，需求方會選擇成本除 以效益較低者來進行交換，Cost/Utilization（C/U）表示，需求方將會選 擇在同樣效益下，成本較低者或是在相同的成本下，效益較大者。二者 狀況都可將交換成本降低，或取得較大之效益，使得需求方願意選擇。. 2.. 「交易成本理論」是 Williamson（1975）集其他交易成本相關內容所發 展出之理論架構。其認為以下幾個主要影響因素並非獨立存在，而是以 一個錯綜複雜的關係互相影響。這些因素互相影響，提高了交易成本， 形成一個 Williamson 所稱的「組織失靈架構」，並造成市場的失靈。 Williamson（1975）提出組織失靈架構時，特別將「有限理性」與「環 境不確定性/複雜性」 ； 「投機主義」與「少數交易」以配對方式提出。其 中「有限理性」與「投機主義」屬於人性因素；而「環境不確定性/複雜 性」與「少數交易」屬於環境因素。當人性因素與環境因素共存時才會 產生組織失靈的情形，才會產生交易成本，兩者之間存在著互動的關係。 此外，「資訊不對稱」和「交易氣氛」亦會影響交易成本。. 3.. 「代理成本理論」源自於 60 年代經濟學家所提到之不同個體間風險承 擔問題，特別是委託人與代理人間的目標不盡相同，代理成本便會成為 40.
(42) 委託人及代理人之間的潛在風險。代理成本對後來管理學術研究最大的 影響，是其逆選擇（Adverse Selection）及道德危機（Moral Hazard）的 觀念。逆選擇指的是因為交換雙方的資訊不對稱，而產生劣幣驅逐良幣 的現象；而道德危機指的是代理人是否會遵守與委託人所訂的承諾而衍 生出來的風險。. 在邱志聖（2005）的「策略行銷分析 4C 架構」中說明，社會整體的經濟活 動是藉由供給及需求雙方的一連串的交換活動而完成。而由於交換的過程並非單 純透明，不僅需求方面的多樣及複雜，供給方也同樣多樣及複雜，而導致雙方的 交換過程更加地複雜而產生許多交換問題，而交換問題的產生為阻礙經濟活動的 一大主因。因此，行銷的功能便是在供給及需求的非常複雜的狀況下，促成買賣 雙方能順利完成交換過程的方法，進而完成整體經濟活動。而行銷的重點是以買 者需求為主來發展供給（或產品）的基礎，並使買者達到最大的滿足，而非傳統 以生產或是銷售為導向的行銷觀念。. 邱志聖（2005）的「策略行銷分析 4C 架構」乃以前述三項學術理論為基礎， 發展出四個成本概念–外顯單位效益成本（Buyer Cost / Utility） 、買者資訊蒐集成 本（Buyer Information Search Cost） 、買者道德危機成本（Buyer Moral Hazard Cost） 、 以及買者專屬限入成本（Buyer Asset Specify Cost）。外顯單位效益成本為交易活 動之外部成本，而另外三項則為交易之內隱成本。茲將「策略行銷分析 4C 架構」 分述如下：. 41.
(43) 圖 6 維持交換成本模型. 資料來源：邱志聖，2005，策略行銷. 一、. 外顯單位效益成本（C1）. 指在不包含其他三個內隱成本所得效益的影響下，買者取得產品或服務所需 支付的總成本，在除以買者從該產品或服務所得到的總效益。對買方而言，在同 樣效益下，總成本較低越好；或是在相同的成本下，效益越大越好。. 二、. 買者資訊搜尋成本（C2）. 指買方對交換標的物不熟悉，而所需投入時間及金錢蒐集資訊，以減少交換 過程因資訊不對稱所產生的資訊蒐集成本。通常買者在購買物品或服務之前，他 會對標的物做以下的資訊搜尋： （1）標的物的功能、特徵、成本、效益。 （2）標 的物與其他競爭廠商在功能、特徵、成本、效益的差異。 （3）標的物的取得方式。 （4）標的物的使用方法。在此我們用買者涉入程度來說明以上的資訊搜尋行為。 所謂買者涉入程度是指買者對於標的物的發掘、評估、取得、消費或去除等行為 之關心程度。涉入程度越高，則買者對標的物的評估程度越高；反之，若涉入程 度越低，則買者對標的物評估程度越低。而形成涉入程度高低的因素則取決於三 42.
(44) 項主要的風險：（1）經濟風險：指買者對取得標的物所須支出之成本風險。（2） 功能表現風險：指買者在取得標的物前後的過程中，對於標的物所宣稱的功能是 否可完全一致所承擔之風險。 （3）社會心理風險：是指買者對取得某標的物若錯 誤而產生的附帶影響，此影響並非僅止於個人，也可能影響團體或組織。因此， 買者會就標的物之上述三類風險（經濟風險、功能表現風險、社會心理風險）之 高低，來決定對標的物涉入的程度，最後決定是否要取得該標的物。在此可以就 古典行銷理論中的 AIETA 模式（Rogers，1962）的五買者涉入程度的五個階段， 來探討各利害關係人和社企流之間的交換關係，並進而探討如何降低買者資訊搜 尋成本。 、產生興趣（Interest） 、評 AIETA 模式主要是用來說明買者從知曉（Aware） 估（Evaluation） 、試用（Trial） 、到最後採用（Adoption）之行為過程。不論標的 物是屬於高涉入或是低涉入性質，都必須經過此五階段（見圖 2） 。對買方而言， 此成本越低越好。 圖 7 AIETA 五階段買者行為過程. 資料來源：邱志聖，2005，策略行銷 43.
(45) 三、. 買者道德危機成本（C3）. 指買者擔心對產品是否符合交易完成之前所宣稱的規格及功能而衍生出之 成本，因為就算交易前買賣雙方對交易目標物的內容都瞭解非常清楚，但交易後 賣方是否能夠遵守原先承諾之內容仍存在有違背之風險。因此買者認為交易存在 有道德風險時，便會採取適當監督方法（合約或保險）來降低被欺騙風險，而這 些因為監督過程所產生的成本就是道德危機成本。通常道德危機成本可分為下列 幾部份： （1）買者對產品性能及規格之疑慮。 （1）買者對於賣方保障售後服務之 疑慮。 （3）買者對於賣方保障買方產品或營業機密之疑慮。 （4）買者對於賣方 維護買方權益之疑慮。對買方而言，此成本也是越低越好。. 四、. 買者專屬陷入成本（C4）. 指買賣雙方因交易後所產生有形或無形的特有資產，此資產僅在交易行為持 續進行時才具有價值，當任何一方終止交易行為時，此資產便會消失或是降低價 值。而造成專屬資產產生的陷入成本，則為「專屬陷入成本」。此成本之產生有 時對買者有利，有時候對賣方有利；但也有時後此成本對買賣雙方而言都是越低 越好。. 專屬陷入成本觀念在近代行銷理論越來越重要。據統計觀察發現，要開發一 個新客戶所需花費的成本，較維持一個舊客戶的成本高出五至六倍；同時，舊客 戶所能貢獻的利潤，也遠高於新客戶所貢獻的利潤。因此，如何藉由專屬陷入來 留住舊客戶便成為一項重要的行銷方法。而且，有時買者不一定對產品或是賣方 本身有很高的滿意度，而是雙方已建立很高的專屬資產，並具有極大的轉換風險 及轉換成本，而使得買方不願意終止與賣方之合作關係。專屬資產的種類可分為 下列幾種： （1）特有使用知識的專屬資產。 （2）特有實體設備、軟體或服務專屬 資產。 （3）忠誠客戶優惠專屬資產。 （4）人員經驗專屬資產。 （5）心理認同專屬 44.
(46) 資產。（6）無形社會壓力專屬資產。對買方而言，此成本越低越好。. 於是此四種成本架構了一種以解決成本問題為基礎的行銷策略，因此稱為 「策略行銷 4C 架構」 。而在四種成本中，C1（外顯單位效益成本）是行銷成功 的基礎，賣方必須確實瞭解目標市場買方需求，並在此成本上力求優勢，才有成 長的機會；而 C2、C3、C4 是必須長期有目的地建立。邱志聖認為，大部份的 交換問題來源皆是來至此四個成本，只是因產業不同，解決這些問題的方法不同 而已。. 此外，透過策略行銷 4C 分析，可以幫助公司聚焦如何降低交易成本進而解 決交易問題，使得消費者願意選擇該公司的產品或服務。. 45.
(47) 第三章 研究方法與對象 本章將說明研究方法與對象，共分為兩節。第一節，說明本研究所採取之研 究架構及方法為何，並解釋選擇此研究方法之原因；第二節，則闡明研究標的之 篩選標準及結果，確立此研究對象符合研究之目的。. 研究架構及方法. 定義、 設計. 蒐集、 分析. 結論、 建議. 公司背景蒐集 文獻與理論探討. 個案公司訪談. 整理分析內容. 訪談資訊整理 選擇個案公司. 以商業模式圖分析. 研究結論與建議. 以策略行銷架構分析 圖 8 研究架構圖 （本研究整理）. 46.
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