平台企業成長策略之個案研究 - 政大學術集成
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(2) 誌謝 時光匆匆，隨著這篇論文遞交的那一刻，在政大科智所兩年的碩士生涯也將 告終，非常感謝這兩年來每位政大老師給予的教誨，作為我能書寫本文的基石， 尤其感謝指導教授 邱奕嘉老師對我的提點，老師對於策略教育有別於傳統的單 純模型介紹，而是鼓勵透過思考整理出自己的架構，也因此給予我機會得以針對 現行平台策略缺口做出創新的思考架構。 邱老師對於學生的指導不僅限於論文 研究，更包含求學經驗分享與職涯的諮詢，協助我穩健地向理想工作邁進。 撰寫論文的過程中，非常感謝科智所同學的陪伴與時不時的腦力激盪，讓研. 政 治 大 賽與實習，每一場的試驗對我都是很好的學習，也因為這些機會讓我有機會補足 立 究的過程並不無聊，也能更具深度。這兩年內除了課堂的訓練外，也參與不少競. ‧ 國. 學. 課堂教育之外的知識與經驗，才能將研究平衡於學術及實務之間，產出一份符合 自身期待的研究。. ‧. 我非常感謝在背後默默支持我轉學至政大攻讀科智所的家人與朋友，沒有你. sit. y. Nat. 們的支持我難以度過這麼充實的兩年，也無法熬過最煎熬的最後一學期，其中特. al. n. 一條條較難走的路。. er. io. 別感謝 母親對我每個選擇的包容，即便 她可能不理解我為何一向偏執的選擇. Ch. engchi. i n U. v. 並感謝每位或多或少，無論以何種形式協助我的夥伴，因為你們的幫忙，讓 這篇論文最終能順利完成。最後，我要感謝每一個凌晨與天明的自己，這兩年裡 較真的你犧牲了無數個夜晚，在 913、914、商學院、綜院、宿舍及家中為每一個 細節而奮鬥，最終形塑出一段不後悔的碩士生涯。. 何奕均 謹致 中華民國一零八年六月. ii. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(3) 摘要 平台企業已成為全球商業領域中不可忽視的一股力量，平台商業模式也不斷 在各行各業中顛覆既有商業模式，平台企業已逐漸成為學術界與實務界積極研究 的對象。諸多研究聚焦在平台企業如何顛覆既有商業模式、平台企業商業模式的 設計、平台企業如何透過補貼達成成長、平台生態系各階段理論等，但鮮有回應 平台企業從第一個細分市場成功後，該如何切入下一個細分市場。本文旨在呼應 覆蓋競爭，並提出一套有理論支持且得以落實至實務的方法，彌補現行研究的缺 口。. 政 治 大 四個新細分市場，分別是門戶網、網路遊戲、C2C 電商及電腦安全市場。並透過 立 本研究以騰訊作為個案，並採用騰訊在完成通訊工具市場壟斷後相繼聚焦的. ‧ 國. 學. 這四個事件驗證本研究提出的 MUS 架構與 3P 架構1。. 本研究最終結論為 MUS 架構確實能協助平台企業選擇合適的新細分市場，. ‧. 透過市場特性、用戶特性及服務特性三個構面解析挑戰者與既存者所屬之市場，. sit. y. Nat. 再搭配本研究提出的灘頭堡選擇策略與階梯策略，將能協助挑戰者找到最為合適. al. er. io. 的新市場。而 4P 架構也著實能夠協助挑戰者與既存者競爭，透過定位、利潤池、. v. n. 定價策略與寄生策略，將能幫助挑戰者找到合適的競爭手段。. Ch. engchi. i n U. 最後本研究嘗試連結舊經濟的競爭策略，透過 MUS 架構及 4P 架構的詮釋， 搭建舊經濟與新經濟思維的落差，選擇舊經濟競爭策略中的資源基礎論與動態能 力理論，連結 MUS 架構及 4P 架構的各項度，協助無論是舊經濟或新經濟的學 者都能透過此架構更好理解平台企業的覆蓋競爭。也解除長期有不少新經濟學者 對於舊經濟完全不適用於新經濟領域的謬誤，也為舊經濟因為多年研究積累而設 置出不少不必要的限制解套。 關鍵字：平台商業模式、覆蓋競爭、細分市場、騰訊. 1. 經過個案驗證後，調整為 4P 架構 iii. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(4) Abstract Platform companies have been a strong trend in the current global business domain. The platform business model has changed the normal business among many industries. Due to this reason, the platform business model has been studied by both academic and practical. There are so many researches about how platform enterprise disrupted traditional business model, how to design the platform business model, how to use subsidy strategy to grow the platform company or stages theory of ecosystem. However, there is barely research about how to get into a new market with the success. 政 治 大. of its own market. This thesis is trying to offset this gap.. 立. This thesis uses Tencent as the case study, focusing on the four following markets:. ‧ 國. 學. Portal website, Internet games, C2C e-commerce, and computer safety. In these four events, the thesis is going to use MUS model and 3P (after case analysis, then adjust to. ‧. 4P) model which are proposed by the author.. sit. y. Nat. In conclusion, MUS indeed can help platform enterprises to find out the suitable. al. er. io. new market by using three aspects: market feature, user feature, and service feature.. v. n. Also, collocating with stairs strategy and beachhead selecting strategy, platform. Ch. engchi. i n U. companies can find out the suitable new markets. Moreover, 4P model can help challenger platform enterprises find out the suitable competition strategy through position, profit pool, price strategy, and parasite strategy. Last, this research helps to connect with traditional economic thinking and new economic thinking. By connecting RBV, DCT and MUS model, 4P model. This can help to solve the bias that traditional economic theories cannot fit in new economic domain. Key words: Platform business model, Platform envelopment, market segment, Tencent.. iv. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(5) 目錄 緒論............................................................................................................... 1. 第一章. 研究動機................................................................................................... 1 研究問題................................................................................................... 4 論文架構................................................................................................... 6. 第一節 第二節 第三節. 文獻探討....................................................................................................... 7. 第二章. 平台商業模式........................................................................................... 7 平台企業的競爭策略............................................................................. 13 綑綁策略................................................................................................. 18 文獻小結................................................................................................. 25. 第一節 第二節 第三節 第四節. 政 治 大 個案研究法............................................................................................. 27 立 研究流程與架構..................................................................................... 30. 研究方法..................................................................................................... 27. 第三章. 個案介紹..................................................................................................... 35. ‧. 個案簡介................................................................................................. 35 中國第一門戶網..................................................................................... 43 騰訊遊戲的霸權時代............................................................................. 49 電商硬戰拍拍網..................................................................................... 60 中國互聯網顛覆之役：3Q 大戰........................................................... 63. io. sit. y. Nat. 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. al. er. 第四章. 個案分析..................................................................................................... 66. 第五章. n. v i n Ch 騰訊網..................................................................................................... 67 U i e h n gc 騰訊遊戲................................................................................................. 76. 第一節 第二節 第四節 第五節 第六章. 學. ‧ 國. 第一節 第二節. 拍拍網..................................................................................................... 86 QQ 電腦管家 .......................................................................................... 94 結論與建議............................................................................................... 102. 第一節、 第二節、 第三節、 第四節、 第五節、 第六節、. 研究發現........................................................................................... 102 研究命題........................................................................................... 110 結論................................................................................................... 115 研究貢獻........................................................................................... 119 研究限制........................................................................................... 125 研究建議........................................................................................... 126. 參考資料................................................................................................................... 128. v. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(6) 表次 表格 二-1 價格與挑戰者利潤表............................................................................... 22 表格 二-2 價格與既存者利潤表............................................................................... 22 表格 三-1 研究方法分析表格................................................................................... 28 表格 四-1 騰訊大事紀............................................................................................... 37 表格 四-2 騰訊六大事業群簡介............................................................................... 39 表格 四-3 騰訊歷年遊戲發展狀況........................................................................... 53 表格 五-1 門戶網 MUS 架構 .................................................................................... 69. 政 治 大 表格 五-3 通訊工具 MUS 立 架構 ................................................................................ 73 表格 五-2 門戶網 3P 架構 ........................................................................................ 71. ‧ 國. 學. 表格 五-4 通訊工具 3P 架構 .................................................................................... 74 表格 五-5 大型網遊 MUS 架構 ................................................................................ 77. ‧. 表格 五-6 大型網遊 3P 架構 .................................................................................... 79. sit. y. Nat. 表格 五-7 休閒網遊 MUS 架構 ................................................................................ 82. al. er. io. 表格 五-8 休閒網遊 3P 架構 .................................................................................... 83. v. n. 表格 五-9C2C 電商 MUS 架構................................................................................. 88. Ch. engchi. i n U. 表格 五-10C2C 電商 3P 架構 ................................................................................... 89 表格 五-11 電腦安全市場 MUS 架構 ...................................................................... 95 表格 五-12 電腦安全市場 3P 架構 .......................................................................... 96 表格 六-1 騰訊視角切入門戶網市場之 MUS 架構 .............................................. 103 表格 六-2 三大門戶網市場切入通訊工具市場之 MUS 架構 .............................. 103 表格 六-3 灘頭堡選擇表......................................................................................... 111 表格 六-4 寄生性思考架構..................................................................................... 114 表格 六-5 動態能力理論與 MUS 及 4P 架構連結 ............................................... 121. vi. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(7) 圖次 圖表 一-1 論文架構圖................................................................................................. 6 圖表 二-1 純綑綁示意圖........................................................................................... 20 圖表 二-2 挑戰者進入既存者市場圖....................................................................... 21 圖表 二-3 既存者與挑戰者利潤動態圖................................................................... 23 圖表 二-4 既存者利潤變化圖................................................................................... 23 圖表 三-1 研究架構................................................................................................... 34 圖表 四-1 騰訊年度營收........................................................................................... 35. 政 治 大 圖表 四-3 QQ 會員 .................................................................................................... 37 立. 圖表 四-2 騰訊營收結構........................................................................................... 36. ‧ 國. 學. 圖表 四-4 騰訊網路廣告營收................................................................................... 48 圖表 四-5 騰訊網遊營收........................................................................................... 53. ‧. 圖表 四-6 中國 C2C 電商市佔率 ............................................................................. 62. sit. y. Nat. 圖表 六-1 MUS 架構修正版 ................................................................................... 116. al. er. io. 圖表 六-2 MUS 架構使用流程圖 ........................................................................... 117. v. n. 圖表 六-3 4P 架構.................................................................................................... 118. Ch. engchi. i n U. vii. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(8) 第一章 第一節. 緒論 研究動機. 隨著平台企業與平台商業模式逐漸躍入世界舞台，學術界與實務界對於平台 的一系列商業模式及相關的延伸策略也有了深入的探討，但仍有待深入研究的空 間。Interbrand (2018)調查報告顯示：2018 年全球前五大品牌中的前四名皆涉及 平台商業模式2，凸顯出平台企業與平台商業模式對世界經濟的重要，也同時顯 示學界應對平台企業有更深入的著墨。. 治 政 大 在平台商業模式下，平台搭建者的精髓在於精準掌握核心互動的方式，獲得 立 使用者的注意力，並滿足平台上各用戶群的需求。其中要能達到精準的核心互動， ‧ 國. 學. 篩選機制便顯得特別重要，故平台發展時，一般會先聚焦於細分市場，以提供優. ‧. 良的篩選機制。相反，如果是不良的篩選機制，用戶將被不相關的價值單元騷擾， 最終選擇離開平台。. y. Nat. io. sit. 當平台企業成功在細分市場裡，解決雞生蛋還是蛋生雞問題時，平台將遇到. n. al. er. 平台成長策略層面的問題：平台企業該如何跨出既有的細分市場，進入下一個細 分市場？. Ch. engchi. i n U. v. 傳統上，企業在面對成長策略時，大多仰賴多角化策略矩陣，以「是否發展 新市場」與「是否發展新產品」為兩軸，開展出四種不同的多角化策略。若再按 照資源基礎理論，企業一般尋求內部核心能耐所能延伸的新市場，並判斷新市場 是否具有前景，再根據兩者的適配性，選擇最合適的新市場切入。. 2. 由 Interbrand 出版的 Best Global Brands 2018 Rankings，前五名分別為：Apple、Google、 amazon、Microsoft、Coca Cola。 1. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(9) 然而平台商業模式與傳統經營模式不同的地方在於：對於核心能耐的界定問 題。平台搭建者建造平台，並不實際提供平台上價值單元所需的直接資源，因此 按照既有的資源基礎理論較難作為平台經濟的成長策略的思考準則。 Gawer and Cusumano (2008)提出平台領導者最適策略： 1. 核心：創造一個新的平台。 2. 覆蓋：透過建立市場動能來贏得平台戰爭。 一個成功的平台在第一階段時，便以採用核心策略，成功在細分市場中取得 勝利，故在邁向成長時，應以覆蓋策略作為發想。如何透過覆蓋策略贏得平台戰. 政 治 大. 爭，切入新的細分市場，便是本篇論文想要探討的議題。其中最為關鍵的兩個問. 立. 學. ‧ 國. 題便是：. 1. 如何決定下一個細分市場為何？. ‧. 2. 挑戰者在下一個細分市場中勝出的關鍵成功因素為何？. sit. y. Nat. 本篇論文旨在提出一套覆蓋競爭下的平台成長策略，為日後平台企業在探索. al. n. 市場既存者的競爭策略。. er. io. 下一個細分市場時，能有一套獲理論支持的思考架構，並提供平台挑戰者與既有. Ch. engchi. i n U. v. 騰訊成立於 1998 年，為中國目前最大的互聯網企業之一，同時也是中國最 大用戶的平台企業。該公司於 2004 年在香港上市，經過二十年的光景，騰訊已 為全球知名且市值超過 3.7 兆元港幣（2019.04.29）的公司，其於 2016 年將旗下 QQ 音樂拆分，並與中國音樂集團合併，新成立騰訊音樂娛樂集團，並於 2018 年 底赴美國納斯達克上市，該公司市值約 300 億美元。 騰訊創辦人馬化騰，從深圳發跡，創立之初便面對美國 ICQ 與中國當時相 當知名的互聯網企業們在 ICQ 業務上的衝突，作為一間小型新創公司，本應遭 到各大企業夾殺而敗下陣的騰訊，卻奇蹟式地倖存下來，並將當時的 QICQ 轉型 成為如今全中國家喻戶曉的 QQ；在短信業務上，騰訊一開始得力於中國移動的. 2. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(10) 協助，隨後卻遭受中國移動的策略清洗，面臨營收上的重大衝擊，卻依然能在日 後繼續倚靠著通訊服務成為一方之霸；在通訊服務上，騰訊面臨國際級的挑戰者 MSN，在當時全球最大的互聯網企業 Microsoft 的競爭壓力下，騰訊在最終實現 了贏者全拿的結局；遊戲領域，騰訊面對當時中國遊戲產業霸主盛大及網易的競 爭，又與中國休閒遊戲領導者的聯眾直接衝突，毫無遊戲基礎的騰訊又是如何成 功找到突破口，並於競爭之下生存下來，如今成為中國最大的遊戲公司，並插旗 遊戲開發商 Riot Games，推出轟動全球的 League of Legends；於門戶領域，騰訊 則遇到新浪網、搜狐等門戶公司的排擠，但最終卻成功脫穎而出。騰訊在各領域. 政 治 大 例如著名的 3Q 大戰及拍拍網等。 立. 傑出的表現，都令人歎為觀止，但在競爭的過程中，騰訊也曾有不成功的時候，. 在覆蓋競爭之中，騰訊究竟是如何脫穎而出，取代既存者，成為新細分市場. ‧ 國. 學. 的市佔龍頭？而其背後獲勝是否有可以參考的可複製性思考架構？便是本篇論. Nat. n. al. er. io. sit. y. ‧. 文希望透過作者自行提出的思考架構嘗試解釋的。. Ch. engchi. i n U. v. 3. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(11) 第二節. 研究問題. 既然平台企業的最終發展方向為打造一個生態圈，其中如何從原有的細分市 場切入到新的細分市場，並於新的細分市場中獲勝，便是重要的課題。 平台企業若僅有單一的獲利來源，將帶來許多風險，尤其在面對競爭時，容 易遭受到挑戰者以創新的商業模式，或是針對利潤池進行毀滅式打擊，如免費的 定價策略。屆時企業將遭到被取代的命運，於是打造多環平台將是避免被顛覆的 良好手段，但同樣必須回應的是該如何從原有的細分市場切入到新的細分市場， 並從新的細分市場中脫穎而出，甚至是成功打造另一個利潤池。. 政 治 大. 此外，再回應此一系列問題時，尚有更根本的問題必須回答：如何選定下一. 立. 個細分市場？本研究選擇騰訊作為個案研究，深入探討如何從提供單一服務的平. ‧ 國. 學. 台企業，逐步透過競爭蛻變成為如今全球知名的平台企業，並以下列問題作為主 要的探討議題：. ‧. 1. 個案公司從既有細分市場到進入何種形態的新細分市場時，較容易成功？. y. Nat. er. io. sit. 礙於難以知悉當時騰訊公司是如何擬定企業發展戰略，且該公司創立之 初也一直沒有負責籌劃企業長期發展策略的角色，僅能從現在的角度倒回去. al. n. v i n Ch 看騰訊的發展脈絡，以知悉騰訊在發展初期是為何能重重突圍。 engchi U. 且目前尚無通曉於商業界或是學術界的平台覆蓋策略思考架構，故在探. 討此議題時，難以用演繹法的方式，而應使用歸納法整理出一套實務可行且 學術上有所本的平台覆蓋策略思考架構。 本篇論文嘗試透過學術整理與研究者所發現的觀點整理出一套平台覆蓋 策略思考架構，並透過於騰訊個案的競爭過程，得到驗證與修正。. 4. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(12) 2. 個案公司如何在新細分市場中獲勝？新細分市場的關鍵成功因素為何？ 在騰訊發起的多次覆蓋戰爭中，騰訊並非戰無不敗，這個競爭的過程中，應 有脈絡是能歸納出來的。最初騰訊公司以 ICQ 業務起家，提供 QICQ 即時通訊 工具，隨後逐漸在競爭中蛻變為 QQ，也是騰訊第一個成功壟斷的細分市場。然 而騰訊並未僅滿足於通訊工具上的成功，隨後騰訊往新聞門戶、遊戲娛樂、電子 商務等業務一步步發起進攻，如今騰訊在許多市場都擁有非凡的成就，如成功取 代盛大公司作為中國第一大遊戲公司、比 Spotify 更快實現獲利並於美國上市的 騰訊音樂、中國最大門戶網站騰訊網等。當然，騰訊也有失敗的經驗，在與阿里. 政 治 大 電子商務網站，並與騰訊並列為中國最具影響力的互聯網企業。 立. 巴巴的大戰中，拍拍網最終沒能勝出阿里巴巴，阿里巴巴依然作為全中國最大的. ‧ 國. 學. 基於上述之研究問題，期望能藉由文獻整理與分析以及個案分析的過程中， 提出一套較為可行的平台覆蓋策略思考架構，為未來平台企業在思考覆蓋競爭時，. ‧. 有一套能夠參照的競爭策略。並期許在全球經濟邁入平台經濟時代下，台灣能有. n. al. er. io. sit. y. Nat. 成功的平台企業孕育而生。. Ch. engchi. i n U. v. 5. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(13) 第三節. 論文架構. 本研究主題為「平台企業如何勝出下一個細分市場」 ，全文共包括六個章節。 第一章緒論，目的在於闡述本篇論文之研究動機與目的，且針對主要探討問題界 定研究邊界；第二章文獻探討，根據研究問題，回顧相關文獻，並將之整理；第 三章研究方法，該章節將描述採用個案研究法之緣由，並依據第二章的文獻整理 內容，統整出作者對於平台覆蓋策略的策略建議架構；第四章個案介紹，第一節 將簡介騰訊的發展史與商業模式，第二節將說明騰訊如何從 ICQ 工具切入至門 戶網，第三節則將介紹騰訊如何在遊戲產業裡脫穎而出，第四節則將介紹拍拍網. 政 治 大. 與阿里巴巴之爭，第五節將整理騰訊發展史上最為知名的 3Q 大戰；第五章個案. 立. 分析，將依據在第三章提出的架構分析第四章後四節的競爭過程；第六章將針對. ‧ 國. 學. 從第五章個案分析中所獲得的洞見，針對原架構進行調整，並最終提出一套平台 覆蓋策略思考架構。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖表 一-1 論文架構圖 資料來源：自製. 6. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(14) 第二章 第一節. 文獻探討 平台商業模式. 在探討本研究之前，須先界定何為平台企業？並瞭解平台商業模式的特色， 藉此也能找尋到整理出平台企業在應對競爭時，尤其該聚焦的幾項因數。. 一、 平台商業模式之定義 探討平台商業模式之前，須先理解何為平台？一般來說能將平台理解為有形. 政 治 大 件或框架，如汽車技術平台(龔麗敏 & 江詩松, 2016)。 立. 與無形兩種。有形指的是具體的物體，如跳水平台等；無形則是技術、共享的組. 管理學對平台的討論，約從西元 2000 年前後開始，其中 West (2003)表示平. ‧ 國. 學. 台應是由相關標準的架構組成，並由一個或多個贊助公司控制。隨後 Iansiti and. ‧. Levien (2004)則更細緻的將平台定義為平台為一個包裹，通過它能與其生態系統. y. Nat. 共享價值。Eisenmann, Parker, and Van Alstyne (2006)更加明確的將平台定義為在. er. io. sit. 雙邊市場中匯集用戶並提供產品或服務者即為平台。Parker, Van Alstyne, and Choudary (2016)表明平台是用技術把人、組織和資源連結起來，並形成一個能創. al. n. v i n Ch 造與交流價值的互動生態網絡。李宏 (2018)則給予最為淺白的定義，他認為： engchi U 「所謂平台，就是連接多方供求或虛擬或真實的交易場所」。. 而依附著平台之上的經濟或商業行為，則可以理解為平台經濟或平台商業模 式。Rochet and Tirole (2004)認為平台商業模式有三點要素： 1. 存在兩組或多組顧客，不同顧客間存在網路效應，需要仲介參與。 2. 解決價格結構問題。除了在交易雙方之間提供搓合服務外，其關鍵在於能 否有效運用補貼策略，對賣方和買方施加不同的價格策略，以產生不同影 響，突破傳統搓合交易服務的中立性。 3. 間接網路效應。. 7. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(15) 李宏 (2018)指出平台經濟有兩大特色，分別是：贏者通吃，快速壟斷市場與 間接網路效應。照理說規模化將使得成本下降，不少企業將連動調整定價，以維 持產品競爭力，但平台規模化，價格卻無需下降，反而可以提高，便是因為上述 兩項能力造成了平台經濟的提價能力，形成超額利潤。呂本富 (2018)指出平台商 業模式具備四個突出特徵：「用戶參與、信息精準匹配、雙邊市場與交叉網路外 部性、大規模跨界」。 李宏 (2018)總結平台商業模式的核心為：凝聚資源。將傳統價值鏈的上中下 游的結構重構成圍繞平台的環狀鏈。平台將原本冗長的價值鏈彎曲成環狀，企業. 政 治 大 商業模式的凝聚資源，過去的商業模式是高耗散的。高耗散、高摩擦經濟體的一 立 用戶通過平台直接觸及消費者，節省的各個環節都提高了產業效率。相對於平台. 大特點就是中間環節多，而平台經濟的最重要收入來源，便是減少摩擦和耗散。. ‧ 國. 學. 總的來說，能將平台商業模式理解為，連結兩個（或多個）用戶群體，媒合. ‧. 雙方提供互動機制與相關的配套措施，以滿足不同用戶群體的需求能同時在一個. y. Nat. 平台上達成，並從中達成平台本身的獲利。日常中，我們最常使用的許多軟體便. er. io. sit. 是以這類型的商業模式運作著，如：台灣知名音樂串流平台，即連結熱愛聽音樂 的用戶與音樂出品人在 KKBOX 平台上，樂音者可以透過該平台聆聽喜愛的音. al. n. v i n Ch 樂，出品人則能透過版權的授權獲利，平台則藉由向樂音者收費而實現獲利。 engchi U 二、 平台模式特色. 有別於傳統經濟模式，平台在運作上有其獨特之處，這根屬於平台商業模式 一次服務至少兩端的客群，且強調資源的凝聚。. 8. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(16) （一）. 網路效應. 平台模式需要掌握至少兩邊用戶的消費型態，針對不同型態用戶決定給予不 同程度的補貼或是定價策略。有趣的是平台具備網路效應，這使得單一邊用戶的 成長，很有可能影響同一邊用戶數量的增長或是減少，更甚至影響另一邊用戶數 量的增長或減少。 陳威如 and 余卓軒 (2013)定義同邊網路效應為：「當某一邊市場群體的用 戶規模成長時，將影響同一邊群體內的其他用戶所得到的效益」；其定義跨邊網 路效應為：「某一邊市場的用戶規模成長時，將影響另外一邊群體使用該平台所. 政 治 大 李宏 (2018)認為誘發網路效應的因素如下： 立. 得到的效益」。. ‧ 國. 點，或者擁有鼓舞人們參與的激勵機制。. 學. 1. 平台內容：是否提供特殊的內容、功能或者服務，能擊中消費者當下的痛. ‧. 2. 平台體驗：用戶是否可以無障礙的參與，且能流暢的雙向反饋。. io. al. er. 聯絡的活躍者即時受到獎勵。. sit. y. Nat. 3. 平台連結：用戶能否可以建立或者維護人與人之間的關係，積極的貢獻者、. 4. 平台種子：平台需要有種子引爆，他們既是內容的使用者，同時也是內容. n. v i n Ch 的生產者和傳播者，以及平台保持活躍的推動者。 engchi U. 同邊網路效應最著名的例子即為電信服務的普及，越多人採用電信服務，使 彼此間的連結更為方便，這時對於尚未採用電信服務的人則有更多的誘因去使用 電信服務，因為他們能聯絡的人變得更多了。生活中，也有不少常見的跨邊網路 效應例子，回到 KKBOX 的例子中，越多的樂音者使用 KKBOX 平台，將會吸 引更多音樂出品人願意將自己的作品上傳至 KKBOX；同理，越多音樂出品人將 作品上傳至 KKBOX，樂音者則更願意選擇 KKBOX 作為他們的音樂串流平台。 值得注意的是，網路效應所造成的效益不一定是正向的，也有可能是負向的，這 使得平台在操作的過程中，特別需要留意用戶對於平台的評價。. 9. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(17) （二）. 補貼策略. 由上一小節我們可知，網路效應在平台企業的發展中，可說是具有舉足輕重 的影響。既然如此，如何選對邊進行補貼，便是平台企業在發展時特別重要的議 題。 陳威如 and 余卓軒 (2013)認為補貼模式有五大原則： 1. 價格彈性反應：價格彈性高者，適合成為「被補貼方」。 2. 成長時的邊際成本：邊際成本較低者，較適合作為「被補貼方」。 3. 同邊網路效益：具正向網路效應者，較適合作為「被補貼方」；另外，有. 政 治 大. 時能利用負向網路效應作為付費方的訂價策略。例如：Google 的競價排. 立. 名關鍵字廣告。. ‧ 國. 學. 4. 多處棲息的可能性：也就是轉換成本的高低，轉換成本低者較適合作為「被 補貼方」。. ‧. 5. 現金流匯集的方便度：收費方式困難者，較適合作為「被補貼方」。. sit. y. Nat. 有趣的是，在用戶多棲的部分，商家（付費方）或許會希望消費者（被補貼. io. al. er. 方）多處棲息的程度高一些，因為如此一來平台企業的定價結構將對商家這邊有. v i n Ch 者多處棲息的行為感到頭疼，因為這會分散客源和金流(陳威如 & 余卓軒, 2013)。 engchi U n. 利（為了刺激正向循環，平台企業會更有意願降價）。但同時，商家卻又對消費. 總得來說，如何利用補貼政策來協助平台成長將是平台企業的一大課題。. （三）. 歸屬成本. 將用戶吸引至平台後，還需要擔心若補貼取消或不足時，用戶是否會遷移至 其他正祭出高額補貼的平台，這時便牽涉到平台商業模式中另一個重要的課題， 轉換黏性。 轉換黏性代表用戶願意擁護企業產品的程度。而用戶黏性大致可以分為兩種， 轉換成本為一種；另一種則建立在用戶對其功能或品牌的信心之上，這類黏性， 10. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(18) 會讓用戶就算沒有轉換成本的考量，依然選擇使用平台的服務(陳威如 & 余卓 軒, 2013)。 其中，陳威如 and 余卓軒 (2013)認為所謂的「轉換成本」，意指當用戶離 開平台時（往往是加入競爭者的平台），用戶所需要承擔的損失；Burnham, Frels, and Mahajan (2003)更將轉換成本分為三種： 1. 程序上的轉換成本：包含經濟風險成本、評估成本、裝置成本、學習成 本。 2. 財務上的轉換成本：利益損失成本、財政損失成本。. 政 治 大. 3. 關係上的轉換成本：個人關係損失成本、品牌關係損失成本。. 立. 陳威如 and 余卓軒 (2013)認為誘發網路效應的種種機制條件，往往也是提. ‧ 國. 學. 升轉換成本的最佳工具。原因就在於，阻止用戶脫離平台最有效的方法之一，就. ‧. 是讓他們與其他用戶之間建立起深厚的關係。. sit. y. Nat. 1. 學習使用新平台的時間與精神成本，及養成習慣所需投入的精力。. n. al. er. io. 2. 已花費在原平台上的沈默成本，及轉換到新平台所需支出的金額。 3. 轉換平台造成的商機損失。. Ch. engchi. i n U. v. 而上述的網路效應與轉換成本，則共同造就了平台商業模式的一大特色：贏 者通吃。陳威如 and 余卓軒 (2013)認為若具備高度跨邊網路效應、高度同邊網 路效應及高的轉換成本，易造就贏者通吃的壟斷現象。 不過，竟然考量到轉換成本，與他相應的歸屬成本，則應一同討論。 Kazan and Damsgaard (2013)將歸屬成本（Homing Cost）定義為用戶進入該 平台所需要負擔的花費。大致能區分如下： 1. 進入前：搜尋、初始投資、訓練。 2. 進入中：會員費、維護費。. 11. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(19) 3. 退出：殘值、終止費用。 本研究認為歸屬成本考量的層面較為完整，故作者認為易造就成贏者通吃現 象的三大因素，應修訂為：高度跨邊網路效應、高度同邊網路效應及退出後高負 額的歸屬成本。. （四）. 多環狀生態圈. 前述有提到單一平台恐面臨遭到他人瞄準利潤池進行覆蓋競爭，因此如果想 進一步保持平台領先並創造持續的競爭優勢，就必須創造更多的網路效應，形成. 政 治 大. 混合能力。所謂創造更多的網路效應就是利用平台商業運作產生更多的用戶群體. 立. 的過程(李宏, 2018)。也就是逐步將原本的單一平台，透過切入到別的細分市場，. ‧ 國. 學. 逐步打造成多環狀生態圈。. 陳威如 and 余卓軒 (2013)定義多環狀生態圈是由數個平台組成的龐大生. ‧. 態系統，由多重來源獲取利潤，因此可以拋出對手無法抵擋的補貼策略來搶奪市. y. Nat. sit. 場。多環狀生態圈就像個不斷成長的複合體，能隨時對任何企業的付費方展開覆. n. al. er. io. 蓋戰爭。而每個附屬平台與「被覆蓋者」之間的關係，可能是互補或可替代領域，. i n U. v. 也有可能是垂直領域或非相關領域，因此對於獲利模式單一的被覆蓋者而言，難 以採取有效對策。. Ch. engchi. 這類多環狀生態圈往往擁有難以推翻的優勢：由於規模已覆蓋至諸多領域， 他們的利潤來源分散而多元，無論是面對威脅或主動出擊覆蓋對手，均擁有強大 的策略彈性。也因此，這類平台企業一旦出手，往往能以高度補貼的免費模式爭 奪市場，可能對競爭者發起生死存亡的挑戰。. 12. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(20) 第二節 ㄧ、. 平台企業的競爭策略. 競爭定位策略. 面對企業競爭時，應思考與競爭對手間的競爭地位為何？以擬定出成功的競 爭策略。于卓民、李吉仁 (2013) 定義競爭地位為：不同廠商在策略、資源、產 品、市場或關係的相似或異質程度。 1. 產品同質性：雖是不同廠商所產生的產品，但消費者所感覺的功能屬性是 相似的，或者在使用時有相似的動機，且可以滿足相同的需求。. 政 治 大 商、下游的通路以及同一水平連結中的競爭者，企業與這些企業都有不同 立. 2. 結構對等性：企業與其他企業擁有連結關係的相似程度。包含上游的供應. ‧ 國. 學. 的連結型態與連結強度。結構對等性便是一種企業間兩兩相比對的概念。 3. 資源相似性：兩家廠商間擁有相似策略性資源的程度，包括相似的資源類. sit. y. Nat. n. al. er. 平台核心定位策略. io. 二、. ‧. 型與相似的數量。. Ch. i n U. 平台核心定位策略的關鍵在於回應兩個問題：. engchi. v. 1. 應著重於選擇服務哪一種客群？. 2. 競爭的過程中，應重點培養哪一邊的用戶，使其快速重大？ 根據上述的兩項問題，陳威如 and 余卓軒 (2013)強調：「決定核心定位的 途徑有很多，其中之一是考慮在網路效應所能夠涵蓋的範圍，也就是將市場的『天 然屏障』納入考量，界定出目標市場的範圍」。 藉此便可以再延伸出競爭的態勢，陳威如 and 余卓軒 (2013)給予雙軸進行 分析，一軸為按照服務的對象是更分眾化還是更廣泛化；一軸為獲利的模式。以 下為大致可以區分的四種競爭態勢： 13. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(21) 1. 高同質性、獲利模式相同 2. 高同質性、獲利模式相異 3. 業務領域相對廣泛的競爭平台 4. 業務模式相對分眾化的競爭平台 隨著平台的競爭演變，將從原本的單一平台發展至多環狀生態圈，此時將面 臨另一個平台定位的問題，即是在多環狀生態圈中，各平台所扮演的角色，其中 可分為：核心平台與附屬平台。此兩種不同的平台定位將影響多環狀生態圈內的 資源分配，與多環狀生態圈內部賦予不同平台的任務。我們常使用的 Line，其核. 治 政 心平台便是 Line 通訊軟體，而 Line Pay 與 Line 大 貼圖小舖則是附屬平台，Line 通 立 訊軟體提供免費的通訊服務，而 Line 貼圖小舖等則為主要的獲利來源；KKBOX ‧ 國. 學. 為核心平台，KKTV 則是附屬平台，但這此案例中，兩者皆為獲利來源，故核心. ‧. 平台與附屬平台與是否為獲利來源無關。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 三、 平台覆蓋理論. i n U. v. 陳威如 and 余卓軒 (2013)依據 Eisenmann, Parker, and Van Alstyne (2011)將. Ch. engchi. 平台的衝突分為：競爭與覆蓋。所謂的「競爭」，定義為擁有同質性業務的平台 企業，運用相同的獲利模式，爭取相同的使用群體而產生的對抗；覆蓋指的則是 處於相近產業、甚至毫不相關平台，產生了對既有獲利模式的威脅。這些平台產 業的核心價值相異，目標客戶也不盡相同，卻侵蝕了彼此的領域，形成生態圈之 間極度複雜的衝突關係。 為統一用語，除了上述引用陳威如教授的觀點中將競爭賦予特殊定義外，其 餘的競爭定義皆為一般化的為兩個或兩個以上的企業相互為獲取更大利益，而發 生商業上的比拼。. 14. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(22) 覆蓋一詞源於軍事用語，意指透過包圍戰術奇襲目標敵人的所在地。覆蓋代 表一個平台企業透過自身的優勢，襲擊不同領域的平台企業，並透過狙擊對手利 潤池以瓦解對手的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源(陳威如 & 余卓軒, 2013)。 Gadiesh and Gilbert (1998b)定義利潤池為在產業價值鏈裡，所有單元的獲利 總和；若將該觀點帶入企業角度，陳威如 and 余卓軒 (2013)給予了企業層面的 定義：認為利潤池代表一個企業主要的獲利管道。 覆蓋競爭發生時，競爭雙方都有可能鎖定對手的利潤池進行狙擊，甚至發起. 政 治 大 重點在於不讓有用資源落入敵人之手。在平台覆蓋競爭中，焦土策略用於形容競 立. 焦土策略。焦土策略一詞源於軍事用語，意旨破壞地面上一切對敵人有用之資源，. 爭雙方為不讓對手從市場中獲取利益，而透過破壞該市場的利潤池，可能使得利. ‧ 國. 學. 潤低至邊際成本，或甚至直接不獲利。. ‧. 覆蓋理論的探討中又以 Eisenmann et al. (2011)提出的論點最具系統。覆蓋理. y. Nat. 論即為：不同平台間常見用戶重疊且提供類似元件的現象，透過綑綁既有平台的. er. io. sit. 功能，以槓桿重疊用戶及共同的價值單元進入新細分市場。例如，微軟透過提供 免費的 WMplayer 捆綁在 Windows 的 OS 系統上，成功取代 RealNetworks 提供. n. al. Ch. 的媒體播放器，達到覆蓋效果。. engchi. i n U. v. 假設原有兩平台分別為 A 和 T，而原 A 平台進入 T 平台市場推出 T’服務， 意圖藉此覆蓋 T 平台，按照(Eisenmann et al., 2011)的覆蓋理論，將 A 和 T’進行 純綑綁（Pure bundle），則成功的條件為： V(AT′,NAT′) −P(AT′) −SC(T → T′) > V(T,NT ) −P(T). 方程式 1. 然而，式 1 成立時，僅能代表消費者願意採納綑綁組合，不見得代表挑戰者 有利可圖，故還需要考慮下列條件： π(AT′) > π(A) 方程式 2 π(AT′) = [P (AT′) − V C(AT′)]D(AT′) −FC(AT′) 方程式 3. 15. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(23) 依照上述邏輯，(Eisenmann et al., 2011)將覆蓋理論的實踐分為三種領域，其 領域的差異為按兩種服務的相關性，分別是：互補品領域、替代品領域、無關品 領域。 在互補品領域，當用戶高度重疊時，容易挑戰成功。 當用戶高度重疊時，P(AT′) ∼ P(A) + P(T)) 且 SC(T → T′)很小（SC 為轉換 成本），則對用戶價值的方程式為： V(AT′,NAT′) −P(AT′) −SC(T → T′) > V(T,NT ) −P(T). 方程式 4. 蛻變為 V(AT′,NAT′) – P(A) -P(T) + Bundle discount > V(T,NT ) −P(T) 方程式 5. 政 治 大 則 π(AT′) > π(A). π(AT′) = [P (AT′) − V C(AT′)]D(AT′) −FC(AT′) 方程式 6. 立. 在替代品領域，若具備範疇經濟，且能提供大幅的綑綁折價時，較容易成功。. ‧ 國. 學. 在無關品領域，用戶高度重疊且具範疇經濟時，容易成功。. y. Nat. 途徑。分別是：追隨者策略與階梯策略。. ‧. Hidding, Williams, and Sviokla (2011)將覆蓋競爭又再深入探討出兩個重要的. er. io. sit. 在 Hidding et al. (2011)的十多個個案分析中，唯有 SAP 作為先進者並成功 獲勝，他認為追隨者僅需向用戶解釋新的服務或產品比原有的更好即可，無需像. al. n. v i n Ch 先進者必須告訴用戶新服務究竟是什麼。尤其作為快速跟進者，當市場被先進者 engchi U 教育到要進入 S 曲線的拐點時，剛好進入市場，能享受到市場的快速增長。階梯 策略則是將新產品視為原始產品的延伸，過去的每一步都可以視為長期願景的一 部分。 (Williams, 1998)每一次的覆蓋也就能被理解為對於新服務或新產品組合 的更新，只要透過良好的連結，將既有用戶連結起來，便能將用戶套牢。 綜上，我們能理解出對於覆蓋理論的執行上，能否槓桿原用戶到新細分市場 為一大關鍵，而這背後的體現與新舊服務的關係有巨大的關係，也同時影響著階 梯策略與範疇經濟的可能。另外，綑綁策略與追隨者策略也給予了覆蓋執行良好 的攻擊籌碼與風險控制。. 16. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(24) 當現存者要面對挑戰者的覆蓋策略時，陳威如 and 余卓軒 (2013)建議有三 招可能的破解方法： 1. 採取與對手相應的商業模式：平台企業遭受覆蓋挑戰時，若有條件和挑戰者 採用相應的商業模式，則能嚇阻挑戰者的攻勢。在挑戰者搶奪現存者的市場 時，現存者也反過來侵佔挑戰者市場，直到雙方達成某種平衡，或是透過其 他策略改變僵局。 2. 分散利潤池：開拓業務或是提供付費方多元的價值，列出多樣化的收費方式。 然而，開拓業務常常代表著可能會踏入其他人的領地，也就是作為挑戰者展. 政 治 大. 開另一場新戰場，因此必須權衡當前所面臨的威脅與即將面對的潛在敵人的. 立. 威脅。. ‧ 國. 學. 3. 異業結盟：透過異業結盟形成更龐大的一股能量與挑戰者分庭抗禮。. ‧. 當 PChome 面臨蝦皮從 C2C 市場切入 B2C 市場，展開正面衝突時，PChome 便選擇採取與蝦皮相應的商業模式， PChome 採取透過商店街的 C2C 業務反攻. y. Nat. io. sit. 蝦皮，並在商店街上祭出更多的優惠，企圖威嚇蝦皮在 B2C 市場裡不要過於狂. n. al. er. 妄，兩者之間的戰爭尚未完全停止，然而從當初競爭的過程中，我們可以發現. Ch. i n U. v. PChome 或許沒有意識到當雙方條件不對等時（蝦皮背後是在美國上市的 Sea 集. engchi. 團），採行相應的商業模式不見然會湊效。. KKBOX 則可以理解為經典的分散利潤池案例，當 Apple Music 與 Spotify 大 舉進入台灣市場時，KKBOX 則從原本單純的音樂串流平台跨足至影視平台，推 出訂閱制的 KKTV，並多樣化的推出 KKPrime 收費模式，透過多付一小部分的 錢，能同時享受 KKBOX、KKTV 與 KKTIX。 hTC 曾在面臨各家手機商競爭下，透過收購 Beats 意圖打造異業結盟的方式， 大打手機的音樂功能，並結合買 hTC 手機內附 Beats 耳機，期望與各大手機商競 爭。. 17. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(25) 第三節 ㄧ、. 綑綁策略. 綑綁策略定義. 綑綁策略為常見的定價策略，即將兩種或兩種以上的產品或服務，以一個包 裹的形式出售。而綑綁策略的使用並未限制一定要是正相關或負相關的產品才能 進行綑綁，事實上只要能達成策略上的意圖，什麼樣的綑綁組合都是有可能的。 綑綁策略也頻繁的出現在我們的生活中，例如選購筆記型電腦時，便可以理解為 綑綁策略，品牌商將主機板、螢幕、CPU 等零件以綑綁的方式，打包成一台完整. 政 治 大 Eppen, Hanson, and Martin (1991)表示純綑綁（Pure Bundle）即為兩種或兩種 立. 的筆記型電腦進行販賣。. ‧ 國. 學. 以上產品以一個包裹的形式售出，且不得拆開來單獨售出。而介於純綑綁與單獨 分售的則為混合綑綁（Mix Bundle）。Eppen et al. (1991)認為綑綁策略有以下好. ‧. 處：. sit. y. Nat. 1. 提升生產效率。. n. al. er. io. 2. 提升毛利率。 3. 增加消費者轉換成本。. Ch. engchi. i n U. v. 4. 提高產品整體的表現。. 此外，Bakos and Brynjolfsson (2000)在討論網絡產業時，也發現綑綁策略有 以下優勢： 1. 越多的綑綁尤其對上游內容產品競爭時，越有利。 2. 針對資訊產品時，若現行者使用綑綁策略，將使得挑戰者或潛在競爭者 更難以競爭成功。 3. 當挑戰者執行綑綁策略，將原產品與新產品進行綑綁時，將使得挑戰者. 18. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(26) 在進入新市場時，更加有利。 4. 綑綁策略能減少競爭對手創新的動力，也能增加綑綁商創新的動力。 Bakos and Brynjolfsson (2000)也在該篇研究中，將資訊商品與網絡產業，擴 張，認為只要邊際成本趨近於零者，在執行綑綁時，皆有這樣的效果。. 二、. 綑綁策略的競爭. 前一段落講述綑綁策略的優勢與定義，但究竟綑綁策略在競爭的過程中是如. 政 治 大 B. Nalebuff (2004)在他的研究中，聚焦探討如何利用綑綁策略作為現存者的 立. 何發揮效果的呢？. ‧ 國. 學. 競爭壁壘。其得出的結論為：. 1. 面臨競爭時，若新產品與舊產品為正相關產品，將新舊產品綑綁在防止. ‧. 挑戰者進入時，極具效率。. y. Nat. n. al. Ch. er. io. 挑戰者進入時，依然具備效率。. sit. 2. 面臨競爭時，若新產品與舊產品為負相關產品，將新舊產品綑綁在防止. i n U. v. 3. 面臨競爭時，若新產品與舊產品為無相關產品，將新舊產品綑綁在防止. engchi. 挑戰者進入時，不具效率。因為兩者的消費族群完全不一樣，而單一產 品則有可能已經完全滿足消費者的需求了。 4. 未面臨競爭時，若新產品與舊產品為正相關產品，將新舊產品綑綁在防 止挑戰者進入時，不具優勢。 5. 未面臨競爭時，若新產品與舊產品為負相關產品，將新舊產品綑綁在防 止挑戰者進入時，極具優勢。能獲得消費者的所有消費剩餘。 6. 未面臨競爭時，若新產品與舊產品為正相關產品，將新舊產品綑綁在防 止挑戰者進入時，依然具備優勢。 19. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(27) 7. 未面臨競爭時，作為市場壟斷者採行混合綑綁比起綑綁策略或分別銷售 還具備優勢。 假設現存者擁有 A 和 B 產品，且 A、B 兩產品的邊際成本皆為 0；挑戰者只 擁有一項產品，其針對 A 或 B，邊際成本也為 0。. 情境一：分別銷售. 則當 𝑃$ = 𝑃% = 0.5 時，現存者能獲得最大收益，即為 0.25 + 0.25 = 0.5。若 已知挑戰者要進入新市場的進入成本為 E 時，則現行者應將定價設為 2E，則挑. 政 治 大. 戰者將無利可圖。綜上可知，對於現任者而言，決定是否發起防禦策略的條件為：. 立. E > 1/8 方程式 7. ‧ 國. 學. 情境二：純綑綁. ‧. 假設銷售組合價格為 X，則此時的獲利為 X(1-𝑋 ' /2) ，由於 X 不大於一，. y. Nat. n. al. er. io. 綑綁示意圖）。. sit. 故最大獲利為 X=+(2/3)。若定價為 0.8 時，獲利將為 0.544 元（見圖表 二-1 純. Ch. engchi. i n U. v. 圖表 二-1 純綑綁示意圖 資料來源：依據 B. Nalebuff (2004)自製. 20. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(28) 此時，若挑戰者有產品 B，並進入 B 市場。原現行者的綑綁價格為 1，而挑 戰者的 B 價格為 0.5，則挑戰者僅能獲取消費者（認為 B 的價值大於 0.5，且認 為 A 的價值小於 0.5），在此狀況下，挑戰者僅能獲取既有市場的 25%。相比於 情境一，利潤減少了 50%（見圖表 二-2 挑戰者進入既存者市場圖）。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 y. sit. io. 資料來源：依據 B. Nalebuff (2004)自製. al. n. 按照上述邏輯，挑戰者的獲利方程式為：. Ch. engchi. 𝑃. (1 − 𝑃. )(𝑋 − 𝑃. ). er. Nat. 圖表 二-2 挑戰者進入既存者市場圖. i n U. v. 方程式 8. 若現存者將綑綁價格定價為 1 時，挑戰者的最適價格（𝑃. ）為 1/3，此時挑 戰者的獲利為(1/3)(2/3)(2/3) = 0.148。. 21. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(29) B. Nalebuff (2004)將競爭的過程，整理為下表（見表格 二-1 價格與挑戰者 利潤表）： 表格 二-1 價格與挑戰者利潤表. 資料來源：依據 B. Nalebuff (2004)自製. 政 治 大. 另外，B. Nalebuff (2004)同時將競爭後的過程，也整理為下表（見表格 二-2 價 格與既存者利潤表）. 立. ‧ 國. 學. 表格 二-2 價格與既存者利潤表. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：依據 B. Nalebuff (2004)自製 由上表可以知道，現存者將定價往下訂時，對於挑戰者的傷害較大。當綑綁 定價來到 0.41 時，挑戰者幾乎沒有任何獲利，而現存者也本身的獲利也因此受 損嚴重，發起綑綁防禦反倒不經濟，故可知當綑綁價格來到 0.41 時，可以理解 為一個決策的臨界點。 綜上，若挑戰者的進入成本低於 0.034 時，現存者應將定價設於 0.68，並允 許挑戰者進入市場；若如果挑戰者的進入成本高於 0.034 時，現存者應使用 Limit pricing，以設定一個夠低的綑綁價格，將挑戰者趕出市場。而當價格綑綁定價為. 22. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(30) 0.41~0.68 間時，對於現存者而言獲利皆一樣。故理性上不存在綑綁定價位於 0.41~0.68 的選擇。 B. Nalebuff (2004)將整個獲利動態整理為下圖（見圖表 二-3 既存者與挑戰 者利潤動態圖）. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學 ‧. 圖表 二-3 既存者與挑戰者利潤動態圖. 資料來源：依據 B. Nalebuff (2004)自製. y. Nat. er. io. sit. 可知進入成本為綑綁策略發起的重要決策點，故 B. Nalebuff (2004)針對進入 成本的將策略執行進行分類（見圖表 二-4 既存者利潤變化圖）。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖表 二-4 既存者利潤變化圖 資料來源：依據 B. Nalebuff (2004)自製. 23. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(31) 此外，考量到新舊產品的相關性，可以以斜率的方式思考，且相關性（ρ） 可以用ρ ϵ [−1,1] 表示，則兩個產品的純綑綁策略，可以使挑戰者獲利下將（1+P） /2。 由此我們可知道，綑綁策略作為防禦策略時，雖非無所不能，但其防禦效果 顯著，但當面臨進入成本未知時，仍有較大的機率應發起防禦策略(B. J. Nalebuff, 1999)。 上述我們得知了綑綁策略作為現存者的市場防禦策略的威力；事實上，綑綁 策略作為攻擊武器一樣具備強大的市場破壞力，那如果是當遇挑戰者與現存者皆. 政 治 大 雙輸的結果，此時雙方倒不如都各自銷售，獲利還會更高(B. J. Nalebuff, 2000)。 立 以綑綁策略作為手段時，競爭情況將相當劇烈，造成對於雙方獲利都大幅下降的. 然而雙方皆以綑綁策略的案例其實常常發生，如 Facebook 提供社群空間，. ‧ 國. 學. 並綑綁 Messenger 作為通訊工具，Instagram 提供社群空間，並也同時綑綁了自. ‧. 己的通訊工具，這時雙方的衝突將陷入白熱化。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 24. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(32) 第四節. 文獻小結. 第一節探討了何為平台，基本上平台便是提供一個媒介，讓兩種或兩種以上 的族群，可以在此媒介上完成互動，並達到雙方的需求，而依託在此之上的便是 平台商業模式。在平台商業模式之中，有三大要素影響著平台的核心成長（亦即 單一平台市場的成長）：同邊網路效應、跨邊網路效應與歸屬成本。也因為此三 者平台獨特的因素，造就了平台經濟容易出現贏者全拿的壟斷現象。故確保此三 項因素的發揮對於一間平台企業有著至關重要的影響，也就連帶引導出平台企業 的補貼原則的關鍵：價格彈性、成長時的邊際成本、同邊網路效益、多處棲息的. 政 治 大. 可能性、現金流匯集的方便度。. 立. 第二節則聚焦於平台的競爭策略，從定位開始，以競爭定位與平台定位作為. ‧ 國. 學. 核心，先意識到競爭者間的差異，接著探討覆蓋策略對於競爭的影響，並由此帶 出在進入不同關係的新舊服務或產品時，應採取不同的應對方式，其中有關聯的. ‧. 因素為：用戶重疊度、範疇經濟、綑綁折扣、追隨者優勢與階梯策略。另外，在. Nat. n. al. er. io. 用相應的商業模式、分散利潤池與異業結盟。. sit. y. 該節也同時整理出面對挑戰者利用覆蓋者進行挑戰時，現存者又能如何因應：採. i n U. v. 第三節則細究綑綁策略，首先比較了分別銷售、混合綑綁與純綑綁，並點出. Ch. engchi. 在不同關係的新舊服務或產品時，採用綑綁策略與否的影響，並討論在面對競爭 時，若以綑綁策略作為防禦及攻擊時，所造成的影響，其中帶出了一個重要的因 子：進入成本。由第三節的整理中，可以意識到綑綁策略的執行並非盲目的發起， 而必須考量到競爭的態勢與進入成本，適時的決定應採用何種綑綁策略與是否使 用綑綁策略？該節明白的指出在邊際成本接近零時，綑綁策略對於競爭的重要， 並給予日後無論是競爭者或是現存者在競爭時一個有利的定價建議。 本研究的文獻整理聚焦於與平台從既有市場邁入新市場以挑戰者在新市場 該如何獲勝，但可以發現目前的文獻中並未有針對上述兩項命題的完整策略或是 思考架構，這也是凸顯本篇論文所能給予的價值。 25. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(33) 本研究認為現行對於這兩項命題的相關文獻已經有相當多相關的研究，只是 缺乏透過系統性的整理以及相關個案的驗證。另外，目前策略思考有不少主流思 維，如：資源基礎理論、動力系統理論等，本研究期待在思考架構的提出後，能 將架構脈絡與主流策略思考進行連結，方便未來實業家在使用時，無需強記架構。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 26. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(34) 第三章. 研究方法. 本章節將分成兩節論述本研究之研究方法。第一節探討個案分析法為何？並 解釋為何使用個案分析法作為本研究的研究方法，第二節則將討論研究流程與架 構，在該節將提出本研究對於此次研究命題的平台覆蓋策略的策略建議架構。 研究問題如下： 1. 個案公司從既有細分市場到進入何種形態的細分市場時，較容易成功? 2. 個案公司如何在新細分市場中獲勝？新細分市場的關鍵成功因素為何？. 政 治 大. 立 第一節. 個案研究法. ‧ 國. 學. 嚴謹的研究前，需要先考量以下三項要件，以決定該選擇何種研究方法(Yin,. ‧. 周海濤, 李永賢, & 張蘅, 2009)：. sit. y. Nat. 1. 此研究所要回答的問題類型為何？. n. al. er. io. 2. 研究者對於研究對象及事件的控制程度如何？. i n U. v. 3. 研究的重心是當前發生的事件，或是過去發生的事件？. Ch. engchi. 常見的研究方法又有五大種，分別是：實驗法、調查法、檔案分析法、歷史 分析法與個案研究法，各種研究方法有其優缺與適合的研究類型（見表格 三-1 研究方法分析表格）。. 27. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(35) 表格 三-1 研究方法分析表格 研究方法. 研究問題的類型. 是否需要對研究 研究焦點是否集 過程進行控制. 中在當前問題. 需要. 是. 實驗法. 怎麼樣、為什麼. 調查法. 什麼人、什麼事、在哪 不需要. 是. 裡、有多少 檔案分析法. 什麼人、什麼事、在哪 不需要. 是/否. 裡、有多少 不需要 政 治 大 怎麼樣、為什麼 不需要 立. 歷史分析法. 怎麼樣、為什麼. 個案研究法. 否 是. 資料來源：根據 Yin et al. (2009)自製. ‧ 國. 學. 本研究在於回答的問題為「怎麼樣、為什麼」類型的問題，且難以對研究過. sit. y. Nat. 可知，應選擇個案研究法作為研究方法。. ‧. 程進行控制，但研究焦點必須契合研究問題，故由表格 三-1 研究方法分析表格. io. er. 個案研究法為ㄧ種實證研究，其核心在於透過個案的脈絡，去了解過程中一 個或一系列的決策，再經過歸納統整與分析，以得出結論。. al. n. v i n Ch 個案研究法又可以分為單個案研究與多個案研究 ，兩種個案模式皆有好壞與 engchi U. 適合的情境，其中單個案研究具備以下五種較為適用的範圍(Yin et al., 2009)： 1. 對一個結構完善的理論進行批判或檢驗。 2. 對某一個極端個案或獨一無二的個案進行分析。 3. 研究有代表性的個案。 4. 研究啓示性個案。. 5. 涉及研究縱向個案，即對兩個或兩個以上不同時間點上的同一個案進行 研究。. 28. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(36) 本研究在於提供一平台覆蓋策略的策略建議架構，並意圖選擇具備代表性且 可複製的研究標的，採用縱向與水平的角度切入，故尤其符合單個案適用的範圍： 對一個結構完善的理論進行批判或檢驗、研究有代表性的個案、涉及研究縱向個 案。 Yin et al. (2009)又將個案研究法依照研究對象分為三種： 1. 探索性個案：提供假設性來源，透過探索過去發生的事情，以尋求新的 見解或新假設。 2. 描述性個案：描繪某項情況或是現象。. 政 治 大. 3. 解釋性個案：尋求某種情況或問題的解釋，但不限於因果關係。. 立. 本研究旨在於提供一平台覆蓋策略的策略建議架構，故應採用探索性個案。. ‧ 國. 學. 中國目為目前全球新經濟最為蓬勃的市場之一，近年中國平台企業廣泛顛覆. ‧. 傳統商業模式企業，並成功打造一波波的平台獨角獸上市，其中又以阿里巴巴、 騰訊、美團與京東最具代表性，這四間中國互聯網巨頭公司知名度早已享譽國際，. y. Nat. io. sit. 其中又以騰訊的品牌價值最高。騰訊的崛起與同時代的許多中國成功企業不太一. n. al. er. 樣，創辦人馬化騰出身平凡，並非富二代也非官二代，可以說是真正的白手起家。. Ch. i n U. v. 騰訊同時也是平台覆蓋理論的標竿範例，如今作為多環狀生態系的騰訊，從通訊. engchi. 軟體 QQ 出發，一路發起覆蓋戰爭，過程中有輸有贏，是作為探討平台從既有市 場切入新市場的經典案例。故本研究選定騰訊作為個案公司，能做到對於具代表 性企業進行分析，以期達成未來產出能具備可複製性，以供對平台切入新細分市 場有興趣者參考。. 29. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(37) 第二節. 研究流程與架構. 一、 研究流程 研究主題的構思源自於本研究透過報章雜誌與實務上的觀察開始，並深入對 相關主題的文獻進行搜尋，最終提出研究主題為：平台企業應如何切入下一個細 分市場。確認主題後，本研究將此主題拆為兩大研究問題： 1. 個案公司從既有細分市場到進入何種形態的新細分市場時，比較容易成 功?. 政 治 大. 2. 個案公司如何在新細分市場中獲勝？又如何在新細分市場中失敗的？. 立. 隨後本研究以此兩大問題為核心，廣泛搜集相關文獻，如第二章。並將所整. ‧ 國. 學. 理之文獻融會貫通提出自己對於此兩命題的思考架構，並欲透過個案驗證與修正. ‧. 此思考架構，以獲得實務與學術上的支持。在進入個案分析之前，將先透過次級 資料蒐集的方式，對個案公司進行整理，隨後嘗試透過所提出的思考架構解釋個. y. Nat. n. al. er. io. 構。. sit. 案，最終針對不足處進行修正，提出一個更為完整的平台覆蓋策略的策略建議架. Ch. engchi. i n U. v. 30. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(38) 二、 研究架構 本研究參考學術界許多先進的理論，針對兩項命題各開展出不同的研究架構 （見圖表 三-1 研究架構）。 針對個案公司從既有細分市場到進入何種形態的新細分市場時，比較容易成 功?本研究提出 MSU 架構。 MUS 架構主要參考 Eisenmann et al. (2011)所提出的覆蓋理論，以此為核心， 構建出用戶特性與新舊服務相關性兩個向度，該篇研究特別強調了覆蓋競爭中用 戶重疊度與新舊服務相關性的重要，故在落實覆蓋競爭的策略架構時，應將之納. 政 治 大. 入，又因覆蓋理論中多次提及綑綁策略，多篇綑綁策略中皆談及新舊服務相關性. 立. 與範疇經濟的可能性，故本架構特別將此兩因素融合為服務特性。. ‧ 國. 學. 但在討論覆蓋競爭時，不得忽略覆蓋競爭本屬於平台成長策略的一環，故平 台特性的探討相當重要。參考陳威如 and 余卓軒 (2013)的專書，其強調平台商. ‧. 業模式的一大特色為贏者全拿現象，故將此作為市場特性的核心因素，不過該書. Nat. sit. y. 對於轉換成本的論述上，本研究認為 Kazan and Damsgaard (2013)的歸屬成本更. n. al. er. io. 為全面，故加以修正。呼應贏者全拿現象，是否具有先進者優勢便顯得特別重要，. i n U. v. 故因此再納入此因素作為討論。又由於本研究牽涉問題為挑戰者進入新細分市場，. Ch. engchi. 故借用五力模型中的進入門檻與退出障礙，補足切入新細分市場的策略考量。最 後覆蓋競爭的本質為競爭，理解原市場的競爭狀況是必要的，本研究最終將各因 子整理如下： 1. M 市場特性： (1) 原市場的競爭狀況： 在進入任何一個市場之前，都必須要觀察新細分市場的競爭狀況，這無 論是傳統商業模式或是平台商業模式都需要的，但值得注意的是尤其要 觀察新細分市場的補貼模式以及現行是否已有綑綁策略，若有又是如何. 31. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(39) 綑綁？ (2) 是否屬於贏者全拿的市場： 平台商業模式與傳統商業模式的一大差異在於易形成壟斷的贏者全拿情 況，其背後主要因素為：跨邊網路效應、同邊網路效應、歸屬成本，因 此在進入市場前必須先尤其觀察這三項因素，以判斷是否屬於贏者全拿 市場。 (3) 是否具有先進者或是跟隨者優勢： 通常若市場具有明顯的贏者全拿狀況，便較不容易有後進者優勢，但這. 治 政 大，對於需要教育或耕耘的市場， 同時也需要考量到新細分市場的發展狀況 立 跟隨者優勢尤其明顯。 ‧ 國. 學. (4) 挑戰者進入門檻及退出障礙？. ‧. 無論是傳統的商業模式或是平台商業模式皆需要考量進入門檻與退出障. sit. y. Nat. 礙，該議題將直接影響進入的可能性，還有未來競爭的激烈狀況。. n. al. er. io. 相比於傳統商業模式，本研究提出在市場特性的觀察中，尤其強調對於是否 屬於贏者全拿市場的觀察。 2. U 用戶特性：. Ch. engchi. i n U. v. (1) 用戶重疊度：一般來說，若用戶重疊度越高，則越容易進入新市場。 相比於傳統的商業模式，本研究特別提出用戶特性作為思考的構面之一，這 是如今學術上較少涉及的層面，卻是實務上相當重要的因子。本研究也大膽預測 此構面將對命題有顯著的影響。 3. S 服務特性： (1) 新舊服務相關性：不同相關程度的新舊服務，對於未來要是何種方式 進入市場具有舉足輕重的影響，同時也牽涉到新市場是否容易進入。 32. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(40) (2) 範疇經濟程度：若提供新服務能符合範疇經濟，則較有利挑戰者進入 新市場，也有較大的動機進入。 相比於傳統的商業模式，本研究格外關心新舊服務的相關性，認為這對於平 台商業模式進入新市場中扮演著相關的重要性。 針對挑戰者該如何在新細分市場中獲勝本研究提出 3P 架構。 3P 架構的核心依然圍繞在 Eisenmann et al. (2011)的覆蓋理論，該研究強調 覆蓋競爭時的定價策略，並對定價策略的談論聚焦於綑綁策略，本研究亦從覆蓋 理論中發現談及利潤池攻防的跡象，輔以陳威如 and 余卓軒 (2013)對於覆蓋理. 政 治 大 位不衝突難有競爭關係，定位不明確不知如何競爭，此兩層面的定位呼應的是競 立 論的理解，最終納入利潤池的角度。本研究認為競爭的本質離不開定位問題，定. ‧ 國. 學. 爭者間的角力關係與新平台對於企業內部，甚至是目標生態系的定位佈局，故帶 入兩種對於定位策略的思考。在諸多對於競爭定位的理論中，本研究特別選擇于. ‧. 卓民、李吉仁 (2013)專書中對於競爭定位的理解，該書中特別納入結構對等性，. y. sit. io. n. al. er. 如下：. Nat. 本研究認為此向度特別適用於平台企業間的競爭地位。本研究最終將各因子梳理. 1. P 定位策略：. Ch. engchi. i n U. v. (1) 釐清競爭定位：競爭定位直接攸關在新市場競爭時，雙方的競爭程度 與可動用的資源重疊性（包含有形與無形）。 a. 服務同質性：服務同質性越高，意味著雙方的競爭強度可能更 高，且更難透過服務差異化做出區別。 b. 結構對等性：結構對等性越高，意味著雙方發生衝突的意願應 較低，但若雙方依然發生衝突時，由於結構對等性高，則雙方 較有可能採取相似的策略，這使得雙方的競爭程度高。 c. 資源相似性：資源相似性越高，代表雙方所能操控的資源重疊，. 33. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(41) 則難以透過資源換取競爭上的成功，導致競爭程度高。 (2) 釐清平台策略定位：主要需要釐清的便是在新市場發展的過程，於不 同階段應先發展哪一邊的用戶？ 2. P 利潤池： 攻擊利潤池在實務上被頻繁的應用，釐清雙方的利潤池有利於造成精準的 打擊，同時也能避免挑戰者遭到現存者反噬。 3. P 定價策略：. 政 治 大 本不大，且並不強迫消費者購買無意義產品。 立. 其背後的主要即為綑綁策略，但在應用上有一先決條件，即為邊際成. ‧ 國. 學. (1)正相關產品：攻擊者不一定需要發動，因為可能會影響整體獲利狀況， 但是發動後效果顯著。. ‧. (2)負相關產品：應發動，且效果顯著。. y. Nat. er. io. sit. (3)無相關產品：不一定具有效率，但若挑戰成功，能創造較大的獲利。 理論上綁定越多服務能造成更大的綑綁效果，但還是要看各市場的競爭. n. al. Ch. 狀況，而非盲目綑綁。. engchi. i n U. v. 圖表 三-1 研究架構 資料來源：自製 34. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(42) 第四章. 個案介紹. 第一節. 個案簡介. 騰訊控股有限公司於 1998 年創立、2004 年香港上市，騰訊已為全球知名且 市值超過 3.7 兆元港幣（2019.04.29），年營收則超過三千億(見圖表 四-1 騰訊 年度營收)的公司，其於 2016 年將旗下 QQ 音樂拆分，並與中國音樂集團合併， 新成立騰訊音樂娛樂集團，2018 年底赴美國納斯達克上市，該公司市值約 300 億 美元 2018 年底。剛迎來二十週年的騰訊公司，該企業所覆蓋的業務廣泛，騰訊. 政 治 大 「雅虎、谷歌、臉書、推特及 Zynga 於一身」的公司，騰訊的一步一腳印也實屬 立 已難以用社群或是遊戲公司輕易定義，華爾街分析師更將騰訊稱為是一家結合. ‧ 國. 學. 不易，從創立之初頻頻求售，到現在獨霸一方，並作為中國最具品牌價值的企業 （見表格 四-1 騰訊大事紀）。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖表 四-1 騰訊年度營收 資料來源：根據 SPEEDA 自製. 35. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(43) 治 政 大 資料來源：根據 2004~2018 年騰訊歷年年報自製 立 圖表 四-2 騰訊營收結構. 二十年的光景裡，騰訊已成為中國最大的平台企業，最知名的產品微信（海. ‧ 國. 學. 外版為 WeChat）的月活躍帳戶數已達 10.98 億，發跡產品 QQ 的月活躍帳戶則. ‧. 達 8.07 億（見圖表 四-3 QQ 會員）。依附於微信上的微信支付成為騰訊最為知. y. Nat. 名的支付工具之一，該公司的支付日均交易量已超過 10 億次，且逐步插旗海外. er. io. sit. 市場。騰訊的遊戲業務乘著高速增長，穩定作為中國遊戲龍頭，2018 年智能手 機遊戲營收增長率約 24%，智能手機遊戲營收來到 778 億元人民幣，合併 PC 遊. n. al. Ch. 戲營收約為 1300 億元人民幣。. engchi. i n U. v. 36. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(44) 截止至 2018 年底，騰訊的數位內容訂閱總數也超過 1 億，來到 1.6 億。在 廣告與雲業務，騰訊也迅速擴張，營收增長率分別達 80%及 100%。 (騰訊控股有限公司, 2019). 政 治 大 圖表 四-3 QQ 會員. 學. 資料來源：根據騰訊 2004~2018 年報自製. ‧. ‧ 國. 立. 時至今騰訊也早已不只是單純的單一平台，而是透過不斷進行覆蓋競爭與大. sit. y. Nat. 量的策略投資，逐漸形塑出一套完整的多環狀生態系。騰訊透過在 2008 年所成. al. er. io. 立的投資併購部，在過去的 11 年裡，透過對約 700 間公司投資的完善騰訊生態. v. n. 系，其中更有 63 家公司已上市，122 間為獨角獸企業，包含中國知名的滴滴、. Ch. engchi. i n U. 美團網、京東、閱文、58 同城、鏈家、丁香園、好大夫線上、搜狗、獵豹、Riot Games、摩拜、拼多多等(吳瑞達, 2019)。如今的騰訊透過一次次的組織調整後， 目前已變更為由六大事業群構成的新一代帝國（見表格 四-2 騰訊六大事業群簡 介）。 表格 四-1 騰訊大事紀 年份. 月份. 事件. 1998. 11. 騰訊公司於深圳成立. 1999. 2. QICQ 上線. 8. 美國線上控告騰訊 QICQ 侵權. 11. QQ 用戶註冊數超過 100 萬. 8. 推出無線增值業務. 2000. 37. DOI:10.6814/NCCU201900385.
(45) 2001. 6. 推出互聯網增值服務，成為中國首家盈利的互聯網企業. 2002. 3. QQ 用戶註冊數超過 1 億. 5. 推出 Q 幣. 2. 騰訊網發佈，進入門戶網細分市場. 8. 推出 QQ 遊戲，進入遊戲細分市場. 11. 推出 QQ 秀. 4. QQ 用戶註冊數超過 3 億. 6. 香港上市，成為首家在香港上市的中國互聯網企業. 8. QQ 遊戲成為中國第一大休閒遊戲. 12. QQ 遊戲用戶同時在線人數突破 100 萬人. 4. QQ 空間發佈. 9. 推出財付通. 2005. 12. 發布拍拍網，切入 C2C 電商細分市場. 2006. 3. 發布 SOSO 搜尋. 6. QQ 遊戲用戶同時在線人數突破 200 萬人；QQ 用戶同時在線 人數突破 2000 萬. 3. 2009. 2. 2013. al. 5. 騰訊微博發佈. 9. 3Q 大戰. 2011. 2012. QQ 用戶同時在線人數突破 1 億. n. 3. 投資 Riot Games，該公司一共募資 800 萬美元. io. 2010. QQ 空間月登入帳號人數超過 2 億；QQ 用戶同時在線人數突 破 5000 萬. Nat. 9. QQ 空間活躍人數超過 1 億人；推出 QQ 商城，切入 B2B2C 電 商細分市場. y. 2008. QQ 用戶同時在線人數突破 3000 萬. ‧. 7. 學. 2007. 立. 政 治 大. sit. 2005. Ch. engchi. er. 2004. ‧ 國. 2003. i n U. v. 騰訊遊戲成為遊戲產業龍頭 1. 微信. 4. 騰訊視頻發佈. 6. 騰訊平台發佈. 12. 設立雲計算中心. 4. 注資 Kakao 6290 萬美元，佔股 13.84%. 5. 改組為六大事業群. 7. 以 3.3 億美元，收購 Epic Games 48.4%. 1. 微信用戶突破 3 億. 3. 合併 QQ 商城與 QQ 網購，成新平台 QQ 網購. 9. 注資搜狐 4.48 億美元 投資滴滴打車 1000 萬美元 38. DOI:10.6814/NCCU201900385.
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