第二章 文獻探討
第二節 平台企業的競爭策略
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第二節 平台企業的競爭策略
ㄧ、 競爭定位策略
面對企業競爭時，應思考與競爭對手間的競爭地位為何？以擬定出成功的競 爭策略。于卓民、李吉仁 (2013) 定義競爭地位為：不同廠商在策略、資源、產 品、市場或關係的相似或異質程度。
1. 產品同質性：雖是不同廠商所產生的產品，但消費者所感覺的功能屬性是 相似的，或者在使用時有相似的動機，且可以滿足相同的需求。
2. 結構對等性：企業與其他企業擁有連結關係的相似程度。包含上游的供應 商、下游的通路以及同一水平連結中的競爭者，企業與這些企業都有不同 的連結型態與連結強度。結構對等性便是一種企業間兩兩相比對的概念。
3. 資源相似性：兩家廠商間擁有相似策略性資源的程度，包括相似的資源類 型與相似的數量。
二、 平台核心定位策略
平台核心定位策略的關鍵在於回應兩個問題：
1. 應著重於選擇服務哪一種客群？
2. 競爭的過程中，應重點培養哪一邊的用戶，使其快速重大？
根據上述的兩項問題，陳威如 and 余卓軒 (2013)強調：「決定核心定位的 途徑有很多，其中之一是考慮在網路效應所能夠涵蓋的範圍，也就是將市場的『天
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1. 高同質性、獲利模式相同 2. 高同質性、獲利模式相異 3. 業務領域相對廣泛的競爭平台 4. 業務模式相對分眾化的競爭平台
隨著平台的競爭演變，將從原本的單一平台發展至多環狀生態圈，此時將面 臨另一個平台定位的問題，即是在多環狀生態圈中，各平台所扮演的角色，其中 可分為：核心平台與附屬平台。此兩種不同的平台定位將影響多環狀生態圈內的 資源分配，與多環狀生態圈內部賦予不同平台的任務。我們常使用的Line，其核 心平台便是Line 通訊軟體，而 Line Pay 與 Line 貼圖小舖則是附屬平台，Line 通 訊軟體提供免費的通訊服務，而Line 貼圖小舖等則為主要的獲利來源；KKBOX 為核心平台，KKTV 則是附屬平台，但這此案例中，兩者皆為獲利來源，故核心 平台與附屬平台與是否為獲利來源無關。
三、 平台覆蓋理論
陳威如 and 余卓軒 (2013)依據 Eisenmann, Parker, and Van Alstyne (2011)將 平台的衝突分為：競爭與覆蓋。所謂的「競爭」，定義為擁有同質性業務的平台 企業，運用相同的獲利模式，爭取相同的使用群體而產生的對抗；覆蓋指的則是 處於相近產業、甚至毫不相關平台，產生了對既有獲利模式的威脅。這些平台產 業的核心價值相異，目標客戶也不盡相同，卻侵蝕了彼此的領域，形成生態圈之 間極度複雜的衝突關係。
為統一用語，除了上述引用陳威如教授的觀點中將競爭賦予特殊定義外，其 餘的競爭定義皆為一般化的為兩個或兩個以上的企業相互為獲取更大利益，而發 生商業上的比拼。
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覆蓋一詞源於軍事用語，意指透過包圍戰術奇襲目標敵人的所在地。覆蓋代 表一個平台企業透過自身的優勢，襲擊不同領域的平台企業，並透過狙擊對手利 潤池以瓦解對手的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源(陳威如 & 余卓軒, 2013)。
Gadiesh and Gilbert (1998b)定義利潤池為在產業價值鏈裡，所有單元的獲利 總和；若將該觀點帶入企業角度，陳威如 and 余卓軒 (2013)給予了企業層面的 定義：認為利潤池代表一個企業主要的獲利管道。
覆蓋競爭發生時，競爭雙方都有可能鎖定對手的利潤池進行狙擊，甚至發起 焦土策略。焦土策略一詞源於軍事用語，意旨破壞地面上一切對敵人有用之資源，
重點在於不讓有用資源落入敵人之手。在平台覆蓋競爭中，焦土策略用於形容競 爭雙方為不讓對手從市場中獲取利益，而透過破壞該市場的利潤池，可能使得利 潤低至邊際成本，或甚至直接不獲利。
覆蓋理論的探討中又以Eisenmann et al. (2011)提出的論點最具系統。覆蓋理 論即為：不同平台間常見用戶重疊且提供類似元件的現象，透過綑綁既有平台的 功能，以槓桿重疊用戶及共同的價值單元進入新細分市場。例如，微軟透過提供 免費的WMplayer 捆綁在 Windows 的 OS 系統上，成功取代 RealNetworks 提供 的媒體播放器，達到覆蓋效果。
假設原有兩平台分別為A 和 T，而原 A 平台進入 T 平台市場推出 T’服務，
意圖藉此覆蓋T 平台，按照(Eisenmann et al., 2011)的覆蓋理論，將 A 和 T’進行 純綑綁（Pure bundle），則成功的條件為：
V(AT′,NAT′) −P(AT′) −SC(T → T′) > V(T,NT ) −P(T) 方程式 1
然而，式1 成立時，僅能代表消費者願意採納綑綁組合，不見得代表挑戰者
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依照上述邏輯，(Eisenmann et al., 2011)將覆蓋理論的實踐分為三種領域，其 領域的差異為按兩種服務的相關性，分別是：互補品領域、替代品領域、無關品
Hidding, Williams, and Sviokla (2011)將覆蓋競爭又再深入探討出兩個重要的 途徑。分別是：追隨者策略與階梯策略。
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當現存者要面對挑戰者的覆蓋策略時，陳威如 and 余卓軒 (2013)建議有三 招可能的破解方法：
1. 採取與對手相應的商業模式：平台企業遭受覆蓋挑戰時，若有條件和挑戰者 採用相應的商業模式，則能嚇阻挑戰者的攻勢。在挑戰者搶奪現存者的市場 時，現存者也反過來侵佔挑戰者市場，直到雙方達成某種平衡，或是透過其 他策略改變僵局。
2. 分散利潤池：開拓業務或是提供付費方多元的價值，列出多樣化的收費方式。
然而，開拓業務常常代表著可能會踏入其他人的領地，也就是作為挑戰者展 開另一場新戰場，因此必須權衡當前所面臨的威脅與即將面對的潛在敵人的 威脅。
3. 異業結盟：透過異業結盟形成更龐大的一股能量與挑戰者分庭抗禮。
當PChome 面臨蝦皮從 C2C 市場切入 B2C 市場，展開正面衝突時，PChome 便選擇採取與蝦皮相應的商業模式， PChome 採取透過商店街的 C2C 業務反攻 蝦皮，並在商店街上祭出更多的優惠，企圖威嚇蝦皮在 B2C 市場裡不要過於狂 妄，兩者之間的戰爭尚未完全停止，然而從當初競爭的過程中，我們可以發現 PChome 或許沒有意識到當雙方條件不對等時（蝦皮背後是在美國上市的 Sea 集 團），採行相應的商業模式不見然會湊效。
KKBOX 則可以理解為經典的分散利潤池案例，當 Apple Music 與 Spotify 大 舉進入台灣市場時，KKBOX 則從原本單純的音樂串流平台跨足至影視平台，推 出訂閱制的KKTV，並多樣化的推出 KKPrime 收費模式，透過多付一小部分的 錢，能同時享受KKBOX、KKTV 與 KKTIX。