第二章 文獻探討
第一節 平台商業模式
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第二章 文獻探討
第一節 平台商業模式
在探討本研究之前，須先界定何為平台企業？並瞭解平台商業模式的特色，
藉此也能找尋到整理出平台企業在應對競爭時，尤其該聚焦的幾項因數。
一、 平台商業模式之定義
探討平台商業模式之前，須先理解何為平台？一般來說能將平台理解為有形 與無形兩種。有形指的是具體的物體，如跳水平台等；無形則是技術、共享的組 件或框架，如汽車技術平台(龔麗敏 & 江詩松, 2016)。
管理學對平台的討論，約從西元2000 年前後開始，其中 West (2003)表示平 台應是由相關標準的架構組成，並由一個或多個贊助公司控制。隨後Iansiti and Levien (2004)則更細緻的將平台定義為平台為一個包裹，通過它能與其生態系統 共享價值。Eisenmann, Parker, and Van Alstyne (2006)更加明確的將平台定義為在 雙邊市場中匯集用戶並提供產品或服務者即為平台。Parker, Van Alstyne, and Choudary (2016)表明平台是用技術把人、組織和資源連結起來，並形成一個能創 造與交流價值的互動生態網絡。李宏 (2018)則給予最為淺白的定義，他認為：
「所謂平台，就是連接多方供求或虛擬或真實的交易場所」。
而依附著平台之上的經濟或商業行為，則可以理解為平台經濟或平台商業模 式。Rochet and Tirole (2004)認為平台商業模式有三點要素：
1. 存在兩組或多組顧客，不同顧客間存在網路效應，需要仲介參與。
2. 解決價格結構問題。除了在交易雙方之間提供搓合服務外，其關鍵在於能
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李宏 (2018)指出平台經濟有兩大特色，分別是：贏者通吃，快速壟斷市場與 間接網路效應。照理說規模化將使得成本下降，不少企業將連動調整定價，以維 持產品競爭力，但平台規模化，價格卻無需下降，反而可以提高，便是因為上述 兩項能力造成了平台經濟的提價能力，形成超額利潤。呂本富 (2018)指出平台商 業模式具備四個突出特徵：「用戶參與、信息精準匹配、雙邊市場與交叉網路外 部性、大規模跨界」。
李宏 (2018)總結平台商業模式的核心為：凝聚資源。將傳統價值鏈的上中下 游的結構重構成圍繞平台的環狀鏈。平台將原本冗長的價值鏈彎曲成環狀，企業 用戶通過平台直接觸及消費者，節省的各個環節都提高了產業效率。相對於平台 商業模式的凝聚資源，過去的商業模式是高耗散的。高耗散、高摩擦經濟體的一 大特點就是中間環節多，而平台經濟的最重要收入來源，便是減少摩擦和耗散。
總的來說，能將平台商業模式理解為，連結兩個（或多個）用戶群體，媒合 雙方提供互動機制與相關的配套措施，以滿足不同用戶群體的需求能同時在一個 平台上達成，並從中達成平台本身的獲利。日常中，我們最常使用的許多軟體便 是以這類型的商業模式運作著，如：台灣知名音樂串流平台，即連結熱愛聽音樂 的用戶與音樂出品人在 KKBOX 平台上，樂音者可以透過該平台聆聽喜愛的音 樂，出品人則能透過版權的授權獲利，平台則藉由向樂音者收費而實現獲利。
二、 平台模式特色
有別於傳統經濟模式，平台在運作上有其獨特之處，這根屬於平台商業模式 一次服務至少兩端的客群，且強調資源的凝聚。
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（一） 網路效應
平台模式需要掌握至少兩邊用戶的消費型態，針對不同型態用戶決定給予不 同程度的補貼或是定價策略。有趣的是平台具備網路效應，這使得單一邊用戶的 成長，很有可能影響同一邊用戶數量的增長或是減少，更甚至影響另一邊用戶數 量的增長或減少。
陳威如 and 余卓軒 (2013)定義同邊網路效應為：「當某一邊市場群體的用 戶規模成長時，將影響同一邊群體內的其他用戶所得到的效益」；其定義跨邊網 路效應為：「某一邊市場的用戶規模成長時，將影響另外一邊群體使用該平台所 得到的效益」。
李宏 (2018)認為誘發網路效應的因素如下：
1. 平台內容：是否提供特殊的內容、功能或者服務，能擊中消費者當下的痛 點，或者擁有鼓舞人們參與的激勵機制。
2. 平台體驗：用戶是否可以無障礙的參與，且能流暢的雙向反饋。
3. 平台連結：用戶能否可以建立或者維護人與人之間的關係，積極的貢獻者、
聯絡的活躍者即時受到獎勵。
4. 平台種子：平台需要有種子引爆，他們既是內容的使用者，同時也是內容 的生產者和傳播者，以及平台保持活躍的推動者。
同邊網路效應最著名的例子即為電信服務的普及，越多人採用電信服務，使 彼此間的連結更為方便，這時對於尚未採用電信服務的人則有更多的誘因去使用 電信服務，因為他們能聯絡的人變得更多了。生活中，也有不少常見的跨邊網路 效應例子，回到 KKBOX 的例子中，越多的樂音者使用 KKBOX 平台，將會吸 KKBOX；同理，越多音樂出品人將
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時能利用負向網路效應作為付費方的訂價策略。例如：Google 的競價排 名關鍵字廣告。‧ 國
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會讓用戶就算沒有轉換成本的考量，依然選擇使用平台的服務(陳威如 & 余卓 軒, 2013)。
其中，陳威如 and 余卓軒 (2013)認為所謂的「轉換成本」，意指當用戶離 開平台時（往往是加入競爭者的平台），用戶所需要承擔的損失；Burnham, Frels, and Mahajan (2003)更將轉換成本分為三種：
1. 程序上的轉換成本：包含經濟風險成本、評估成本、裝置成本、學習成 本。
2. 財務上的轉換成本：利益損失成本、財政損失成本。
3. 關係上的轉換成本：個人關係損失成本、品牌關係損失成本。
陳威如 and 余卓軒 (2013)認為誘發網路效應的種種機制條件，往往也是提 升轉換成本的最佳工具。原因就在於，阻止用戶脫離平台最有效的方法之一，就 是讓他們與其他用戶之間建立起深厚的關係。
1. 學習使用新平台的時間與精神成本，及養成習慣所需投入的精力。
2. 已花費在原平台上的沈默成本，及轉換到新平台所需支出的金額。
3. 轉換平台造成的商機損失。
而上述的網路效應與轉換成本，則共同造就了平台商業模式的一大特色：贏 者通吃。陳威如 and 余卓軒 (2013)認為若具備高度跨邊網路效應、高度同邊網 路效應及高的轉換成本，易造就贏者通吃的壟斷現象。
不過，竟然考量到轉換成本，與他相應的歸屬成本，則應一同討論。
Kazan and Damsgaard (2013)將歸屬成本（Homing Cost）定義為用戶進入該
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3. 退出：殘值、終止費用。
本研究認為歸屬成本考量的層面較為完整，故作者認為易造就成贏者通吃現 象的三大因素，應修訂為：高度跨邊網路效應、高度同邊網路效應及退出後高負 額的歸屬成本。
（四） 多環狀生態圈
前述有提到單一平台恐面臨遭到他人瞄準利潤池進行覆蓋競爭，因此如果想 進一步保持平台領先並創造持續的競爭優勢，就必須創造更多的網路效應，形成 混合能力。所謂創造更多的網路效應就是利用平台商業運作產生更多的用戶群體 的過程(李宏, 2018)。也就是逐步將原本的單一平台，透過切入到別的細分市場，
逐步打造成多環狀生態圈。
陳威如 and 余卓軒 (2013)定義多環狀生態圈是由數個平台組成的龐大生 態系統，由多重來源獲取利潤，因此可以拋出對手無法抵擋的補貼策略來搶奪市 場。多環狀生態圈就像個不斷成長的複合體，能隨時對任何企業的付費方展開覆 蓋戰爭。而每個附屬平台與「被覆蓋者」之間的關係，可能是互補或可替代領域，
也有可能是垂直領域或非相關領域，因此對於獲利模式單一的被覆蓋者而言，難 以採取有效對策。
這類多環狀生態圈往往擁有難以推翻的優勢：由於規模已覆蓋至諸多領域，
他們的利潤來源分散而多元，無論是面對威脅或主動出擊覆蓋對手，均擁有強大 的策略彈性。也因此，這類平台企業一旦出手，往往能以高度補貼的免費模式爭 奪市場，可能對競爭者發起生死存亡的挑戰。