生技製藥智慧資本與研發管理對策 -以台灣新創製藥公司為例 - 政大學術集成

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(1)生技製藥智慧資本與研發管理對策以台灣新創製藥公司為例 Intellectual Capital and R&D Management Strategy for Biotech and Pharmaceutical Industry: A Case Study on New Pharmaceutical Ventures in Taiwan. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：劉江彬、陳桂恆博士研究生 : 洪嘉鴻撰中華民國九十九年六月.

(2) 致謝這篇論文能順利完成，除了基於個人之前在生技製藥業超過 4 年的從業經驗外，還要感謝陳桂恆老師在研發成果商品化計畫上給與的啟發與指導，增進我對生技新藥產業管理的瞭解與想法。過程中也承蒙台灣微脂體公司曾雲龍協理、中裕新藥陳怡成會計長與因華生技郝為華副總經理在百忙之中抽空接受訪談，提供寶貴資料，嘉鴻才能順利完成個案的研究。. 兩年的光陰一轉眼就過去了，能加入智財所這個大家庭，一切都是因為劉江彬教授的識才、惜才。兩年來跟隨在教授身邊，執行過多項研究計畫，不但增進. 政治大學生的眼界與人脈，並習得如何待人處事。當然還要感謝劉老師身邊最得力的唐立學生在智慧財產管理實務上的經驗，也藉由擔任 MMOT 海外研習班助教，擴大. ‧ 國. 學. 偉中總編輯的鼓勵與指教，才能讓嘉鴻順利完成許多艱難的文稿與工作。此外也感謝智財所的助理群們，包含秀真姐、姣鳳、秋玲姐、佳慧、思嘉、佩馨，多虧. ‧. 有你們，才能讓智財所學生在學業與活動上發揮最好的表現。感謝智財所的眾多優秀學長姐，榮毅、佩君、志峯、群倫、上上、愛倫、容嘉、子秋、沛虹、慧玲. y. Nat. sit. 姐，在求學期間的鼓勵與指教，讓嘉鴻懂得鞭策自己，跟上前輩們的步伐。還要. n. al. er. io. 感謝我最親愛的 97 級戰友們，有你們的加入，讓我在智財所的日子過得多彩繽. i Un. v. 紛。感謝老天最終讓媽媽的病情好轉、讓我在對的時間遇到瑞芳，賜予我勇氣，面對未來任何的挑戰。. Ch. engchi. 嘉鴻 2010 年 6 月.

(3) 生技製藥智慧資本與研發管理對策-以台灣新創製藥公司為例中文摘要二十一世紀是知識經濟的時代，傳統製造業所看重的有形資本已不足以維持企業優勢，無形的智慧資本在新型態的企業競爭中所扮演的角色日顯重要。各行各業都有無形資產，種類性質因產業而異，傳統製造業重視營業秘密、商譽，高科技產業的專利則是公司競爭力的核心，而屬於知識高度密集產業的生技產業更需要重視智慧資本的管理。生技產業的結構複雜，價值鏈長、分工專業、產品開發期漫長，在產品成功上市之前的開發時期中，公司資產多屬於無形的智慧資. 政治大更必須訴求於正確的無形資產管理方式，方能成功兌現其智慧資本。立. 本，無法從傳統的財務報表觀察其真正的企業價值。相較於其他產業，生技公司. ‧ 國. 學. 本研究先藉由文獻回顧統整台灣生技產業的相關現況、過去相關智慧資本管理研究以及研發管理等議題，歸納出一般性共識與管理原則。接著依循這些重. ‧. 點，訪談三家台灣生技公司的經理人，包括台灣微脂體、中裕新藥與因華生技，深入了解台灣產業經營實務與現況，探討其智慧資本中的人力、組織與關係資本. y. Nat. al. er. io. 行綜合比較。. sit. 在個案公司內的蓄積方式，從研發管理模式、組織制度設計與智財管理等面向進. n. iv n C hengchi U 上常見的盲點，台灣生技新藥業者多重視新技術的研發，普遍對智慧資本其他面本研究認為研發能量與知識管理在組織制度中的蓄積，是台灣業界經營管理. 向的重視程度不高，但對生技產業而言，扣除資金與技術後，公司的長期競爭力往往都是在組織發展的過程中累積而來的，忽視知識管理與組織制度的養成，對於企業長久發展有關鍵性的負面影響。研究中的個案最終都必須往累積組織資本的方向邁進，若不針對組織資本的蓄積設計恰當的管理方法，為研發人才設計合適的制度與生涯發展管道，將研發團隊的知識能量內化為企業自有資產，只期望以短期的數據績效取得資金支持，忽視智慧資本的管理與培養，並非生技產業長久經營之道。建議生技公司除了聘僱專業經理人處理資金與股東的關係外，也要重視研發長與策略長在組織中的地位，大膽給予權利，調整組織的運作模式，設計出能累積公司能量的專案管理流程，才是生技公司創造競爭力之本。關鍵字：生技製藥產業、智慧資本、組織資本、研發管理、智財管理.

(4) Intellectual Capital and R&D Management Strategy for Biotech and Pharmaceutical Industry: A Case Study on New Pharmaceutical Ventures in Taiwan Abstract In the era of knowledge-based economy, the tangible assets highly-valued by traditional manufacturing industry is no more enough solely to maintain industrial competency. Intangible intellectual assets become more and more important in modern commercial competitions. The intangible assets exist and vary according to different. 政治大 brand reputation while patent立 is the core competency to high-tech companies. Biotech industries. Traditional manufacturing industry looks highly upon trade secrets and. ‧ 國. 學. industry belongs to a high knowledge-intensive business and should emphasize more on the management of intellectual assets. Biotech industry is characterized of a. ‧. complicated system, a long value chain, specialized divisions of labor, and a prolonged timeline of product development. The company assets before the successful. y. Nat. sit. commercialization of a product are usually intangible intellectual property and a. al. er. io. biotech company during this period cannot be accurately evaluated from traditional. n. iv n C U management to achieve a hen more actively to appropriate intangible intellectual g c h i asset. financial reports. Hence, compared to other business, biotech companies should resort. successful redemption of its intellectual assets. This thesis will firstly through the literature study depict the current condition of Taiwan biotech industry and important issues on intellectual asset management and R&D management, inducing several principles of management. Further, the study proceeds with the principles induced to examine three new ventures in Taiwan, Taiwan Liposome Company (TLO), TaiMed Biologics, and InnoPharmax. The discussion will elaborate the practice of intellectual asset management of biotech industry in Taiwan, analyzing and comparing the accumulation of human capital, organizational capital, and relationship capital in the three cases. The study proposes that Taiwan biotech companies usually neglect the.

(5) accumulation and management of R&D capacity and knowledge in the enterprise organization system. The companies in question invest their resources mostly on the development of new technology and less on other intellectual assets. However, in the long run, the competency of a biotech company accumulates while the organization develops, other than the financial capital and technology. The depreciation of knowledge management and organization system will cause fatal influences on the company. The cases in the thesis must eventually develop their own organizational capital. Biotech companies need to devise appropriate management for organizational capital and preferable career paths for researchers and engineers, to internalize the knowledge capacity of the research team into the company assets. It is not beneficial. 政治大 achievements, instead of the 立 management and cultivation of intellectual assets. It is. to a biotech company in the long run to expect financial supports with short-termed. ‧ 國. 學. advised that other than hiring professional manager for investor relations, the biotech company should pay more attention to the function of CRO and CSO in the. ‧. organization and sufficiently authorize them into full play. It should also focus on the operation of the organization, adjusting and devising program management to. y. Nat. al. er. io. company.. sit. accumulate knowledge capacity, to firmly establish the core competency in a biotech. n. iv n C U h e nIndustry, Keywords：Biotech and Pharmaceutical Asset, g c h i Intellectual Organizational Asset, Research and Development Management, Intellectual Property Management.

(6) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 目錄. 目錄第一章. 緒論 ................................................................................................................ 1. 第一節. 研究背景與動機 .................................................................................... 1. 第二節. 研究方法 ................................................................................................ 4. 第三節. 研究架構 ................................................................................................ 5. 第四節. 資料來源 ................................................................................................ 6. 第五節. 研究限制 ................................................................................................ 6. 第二章. 文獻回顧 ........................................................................................................ 7. 第一節. 生技產業概述 ........................................................................................ 7. 第二節. 台灣生技產業價值評析 ...................................................................... 18. 第四節. 學. 第三章. 新藥開發研發管理探討 ...................................................................... 34. ‧ 國. 第三節. 政治大生技製藥業智慧資本分析 .................................................................. 22 立. 生技製藥管理策略 ...................................................................................... 51 製藥公司營運模式 .............................................................................. 51. 第二節. 新藥開發公司的智慧資本 .................................................................. 54. 第三節. 研發團隊管理 ...................................................................................... 58. 第四節. 研發制度設計 ...................................................................................... 64. er. io. sit. y. Nat. al. iv n C 個案研究 ...................................................................................................... 72 hengchi U 智慧財產管理 ...................................................................................... 68. n. 第五節第四章. ‧. 第一節. 第一節. 台灣微脂體 .......................................................................................... 72. 第二節. 中裕新藥 .............................................................................................. 81. 第三節. 因華生技 .............................................................................................. 90. 第四節. 個案比較 .............................................................................................. 95. 第五章. 結論與建議 ................................................................................................ 100. 第一節. 研究結論 ............................................................................................ 100. 第二節. 研究建議 ............................................................................................ 104. 參考文獻 .................................................................................................................... 106 附錄 ............................................................................................................................ 112. I.

(7) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 目錄. 圖目錄圖 1. 有形、無形資產占公司總資產比重 ........................................................... 1. 圖 2. 生物技術範疇 ............................................................................................... 7. 圖 3. 生技產業分類圖示 ....................................................................................... 8. 圖 4. 1998~2008 台灣生技產業投資金額統計 .................................................. 10. 圖 5. 2007~2008 台灣生技產業投資金額與分類 .............................................. 10. 圖 6. 藥品銷售週期與獲利關係 ......................................................................... 14. 圖 7. 台灣藥品市場結構 ..................................................................................... 15. 圖 8. 智慧資本範疇 ............................................................................................. 22. 圖 9. 政治大智慧資本內涵 ............................................................................................. 24 立. ‧ 國. 圖 11. 學. 圖 10 策略性人力資本發展模式 ......................................................................... 28 IT 基礎架構 ............................................................................................... 29. ‧. 圖 12 策略應變措施 ............................................................................................. 30 圖 13 人力與組織資本的重要指標 ..................................................................... 32. Nat. sit. y. 圖 14 研發管理結構 ............................................................................................. 37. er. io. 圖 15 風險報酬泡泡圖 ......................................................................................... 41. al. iv n C 平衡計分卡評量架構 ................................................................................. 45 hengchi U n. 圖 16 藥物開發專案組合 ..................................................................................... 42 圖 17. 圖 18 戰略管理系統流程 ..................................................................................... 45 圖 19 新藥開發程序 ............................................................................................. 51 圖 20 新藥開發流程圖 ......................................................................................... 52 圖 21 不同產品別的智慧資本 ............................................................................. 57 圖 22 市場拉力與技術推力圖 ............................................................................. 58 圖 23 合作激發新商品市場誕生 ......................................................................... 61 圖 24 核心知識成長過程 ..................................................................................... 62 圖 25 研發管理流程圖 ......................................................................................... 63 圖 26 研發層級與職涯能耐關係圖 ..................................................................... 65 圖 27. Maslow’s hierarchy of needs ..................................................................... 65 II.

(8) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 目錄. 圖 28 知識創造轉換圖 ......................................................................................... 67 圖 29 智慧財產管理珍珠圖 ................................................................................. 71 圖 30 台灣微脂體技術平台 ................................................................................. 73 圖 31 台灣微脂體產品進度統整 ......................................................................... 74 圖 32 台灣微脂體產業關連圖 ............................................................................. 75 圖 33 智慧資本分佈 ............................................................................................. 76 圖 34 組織架構圖 ................................................................................................. 77 圖 35 研發管理流程 ............................................................................................. 78 圖 36 科技顧問團隊組織 ..................................................................................... 79 圖 37 中裕新藥產品佈局 ..................................................................................... 83. 政治大圖 39 中裕新藥組織圖 ......................................................................................... 85 立圖 38 中裕新藥智慧資本分佈 ............................................................................. 84. OralPAS 平台優勢 .................................................................................... 91. ‧ 國. 學. 圖 40. 圖 41 因華產品佈局與分佈 ................................................................................. 91. ‧. 圖 42 因華生技智慧資本 ..................................................................................... 92 圖 43 因華生技組織架構圖 ................................................................................. 93. Nat. sit. y. 圖 44 因華營運發展策略 ..................................................................................... 93. er. io. 圖 45 新藥開發的智慧資本關係圖 ..................................................................... 96. al. iv n C 生技公司智慧資本歸納 ........................................................................... 103 hengchi U n. 圖 46 個案公司產品開發風險 ............................................................................. 97 圖 47. III.

(9) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 目錄. 表目錄表 1. 2007～2008 年我國生技產業現況 ............................................................ 9. 表 2. 國家發展基金生技直接投資案統計 ......................................................... 11. 表 3. 2008 年全球藥品市場銷售分佈 ................................................................ 14. 表 4. 企業價值解說 ............................................................................................. 18. 表 5. 智慧資本定義彙整 ..................................................................................... 23. 表 6. 智慧資本分類 ............................................................................................. 26. 表 7. 資本類型比較表 ......................................................................................... 34. 表 8. 研發管理世代比較 ..................................................................................... 36. 表 9. 政治大新藥開發過程智慧資本關連性 ................................................................. 55 立. ‧ 國. 學. 表 10 新藥開發公司智慧資本指標 ..................................................................... 55 表 11 專利申請概況 ............................................................................................. 80. ‧. 表 12 因華生技專利申請概況 ............................................................................. 94 表 13 個案基本資料比較 ..................................................................................... 95. Nat. n. al. er. io. sit. y. 表 14 個案研發管理比較表 ................................................................................. 98. Ch. engchi. IV. i Un. v.

(10) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第一章緒論. 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 商業是資本的競爭，在市場坐擁有最多資產的公司必是商場的贏家。農業社會中擁有最多土地資產的貴族或領主便是一方之霸，工業革命以降，提供最多產品的商人則可坐擁暴利。隨著時代推移，二十一世紀是知識經濟的時代，傳統製造業所看重的有形資本已不足以維持企業優勢，無形的智慧資本在新型態的企業競爭中所扮演的角色日顯重要。. 政治大 Value）差距不斷擴大。各國金融市場上的股王已經不是坐擁豐盛有形資產的公立. 從資本市場上觀察，當今企業的市場價值（Market Value）與帳面價值（Book. 司，常常是無形資產富饒的公司才能獲得投資人的青睞。眾所皆知，微軟的市值. ‧ 國. 學. 為帳面的十倍以上，可口可樂公司帳面價值更是低於市值的 10%，這些公司憑恃. ‧. 各種企業無形資產，包括品牌、專利、營業祕密、商譽、公司文化、組織效率等，配合有效的智慧資本管理模式，將無形資產轉化為龐大的有形營收。自 1990 年. Nat. sit. n. al. er. io. 1 所示：. y. 代開始，無形資產在各跨國企業公司總體資產中所佔的比例便不斷增加，如下圖. 圖 1. Ch. engchi. i Un. v. 有形、無形資產占公司總資產比重 1. (資料來源：Arthur D. Little benchmarking studies, 2000, estimated). 1. Leah Lo (2003), Protection of Intellectual Property for Small and Medium Enterprises, Intellectual Property Rights,Asian Productivity Organization, p.66. 1.

(11) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第一章緒論. 由上圖可知，無形資產對企業的重要性在短短二十年間有著驚人的成長，比例上甚至高過有形資產，知識經濟在今日的資本市場中已是不可逆的主流，但是管理無形資產的方法與系統卻尚待建立。各行各業都有無形資產，種類性質因產業而異，但整體而言，其重要性皆不言可喻。傳統製造業重視營業秘密、商譽，高科技產業的專利常是公司競爭力的核心，而屬於知識高度密集產業的生技業更需重視智慧資本的管理。生技產業的結構複雜，價值鏈長、分工專業、產品開發期漫長，在產品成功上市之前的開發時期中，公司資產多屬於無形的智慧資本，無法從傳統的財務報表觀察其真正的企業價值。相較於其他產業，生技公司更必須訴求於正確的無形資產管理方式，方能成功兌現其智慧資本。. 政治大三十年。行政院於 2009 年 3 月 26 日宣布啟動「台灣生技起飛鑽石行動方案」，立生技產業自 1982 年起，便列為台灣政府重點發展產業之一，發展至今已近. ‧ 國. 學. 主要內容包括：強化產業價值鏈(value chain)中產業化研發能量、成立生技創投基金、推動整合型育成機制，以及成立食品藥物管理局以建構與國際銜接的醫藥法. ‧. 規環境等 4 項重點。希望能突破目前產業價值鏈上的關鍵缺口，由下一棒順利承接，帶動生技醫療產業的深耕與生根、創造更多高質化人才的就業機會。政府希. Nat. sit. y. 望在研發面上，強化產業化的研發能量，提高商業化的媒合能力；在平台面上，. er. io. 推動生技整合育成機制，建構產業整體服務平台；在資金面上，導引民間資金參. al. iv n C 產業發展的機會；在人才面上，延聘海內外跨領域的高階營運專家，培訓國內高 hengchi U n. 與投資，為生技產業注入資金動能；在法規面上，建構國際銜接法規環境，擴大. 優質化的人才。. 儘管政府大力扶持，長年以來，台灣生技產業發展卻遭遇許多困難。由整體市場環境觀之，台灣市場規模小，資金流動快速，投資人期待回報時間短暫，不易發展開發時間需求長的生技產業；就產業體質而言，台灣製藥產業長期重視通路業務，疏於經營其他行銷管道，就幅員較小的本地市場而言或許足夠，在國際市場的拓展上便難以找到熟悉的著力點，加上與國際網絡的連結不足，造成外銷不易，只能在有限的本地市場上低價競爭。獲利有限的情況下，企業難以撥出更多經費，進行昂貴的長期研發，這對於研發需求條件昂貴嚴苛的生技產業更是雪上加霜，長此以往，產業發展自然形成惡性循環。因此，若要與國外藥廠競爭，勢必要了解智慧資本管理對企業的重要性，特 2.

(12) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第一章緒論. 別是知識資本密集的生技產業，有效的無形資產管理對於公司的永續經營有著關鍵性的影響。基礎研究後端的商業化成敗端看各公司智慧資本的累積與運用，而對強調自主研發的台灣新創生技公司而言，其中最重要的莫過於研發資源的管理，新藥開發期漫長，公司資金如何分配投注與投資風險的控管是生技公司必須面對的最大考驗。對於生技公司的投資人而言，企業的投資成效難以從傳統的財務報表資料上了解，生技公司的管理績效評估更是了解公司是否可能獲利的重要指標。生技公司的核心技術幾乎都掌握在高學歷的研發人員手上，這類型的人才多是知識體系的菁英份子，屬於知識金字塔的頂端。如何妥善管理這些人力資本，是生技公司管理必須處理的重大議題，生技專業與商業管理的平衡與兼顧，是生. 政治大有商學管理的訓練，在決策考量上缺乏多面向、跨領域的思考，這也是台灣生技立. 技公司的成敗關鍵。然而，台灣生技公司的決策者多屬於生技背景出身，較少擁. ‧ 國. 學. 公司在經營管理上容易落入弱勢的因素。. 技術背景出身的決策者多傾向追求技術優勢，常常低估了智慧資本管理的重. ‧. 要性。從人力資本管理的角度而言，從業人員的大腦與組織合作才是公司技術能夠不斷領先的原因，只重視有形的技術突破與帳面績效，卻忽略與漠視組織與人. y. Nat. sit. 才管理的重要性，造成人才流失，將對公司帶來毀滅性的影響。加上生技產業的. er. io. 等待回收期漫長，團隊向心力影響研究品質優劣，人才的高流動率勢必提高知識. al. n. iv n C hengchi U 果成熟前便消耗殆盡，投資者失去信心，不願繼續投入資源，公司長年努力一夕管理的困難度，徒增研發的時程，延宕投資回收的時間，甚至造成資金在研發結. 付諸流水的悲劇。. 3.

(13) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第一章緒論. 第二節. 研究方法. 如前所述，生技製藥產業其技術與無形資產價值是公司最重要的資產，市場上揭露的公開訊息有限，僅透過市面資訊難以一窺奧秘。本研究除分析公開之歷史文獻及企業資訊外，也將透過個案訪談，瞭解台灣生技公司智慧資本管理模式，並加上研究者本身的產業經歷完成論述。採用的研究方法為分為比較法、訪談法與體驗法。研究範圍限定在於台灣生技製藥產業人力資源管理、組織管理等人力資本的累積與發展策略。先由文獻研究建立理論架構，再比較業界現行的管理模式及實務經驗，提出一套不同的經營觀點，以強化產業進步的動力。. 政治大. 本研究先藉由文獻回顧統整有關生技產業的現況、過去相關智慧資本管理研. 立. 究以及研發管理等議題，歸納出一般性共識與管理的重點，依循這些重點，訪談. ‧ 國. 學. 數家台灣生技公司的研發團隊，深入理解台灣產業經營實務現況，尤其針對智慧資本的重心、研發管理模式、制度設計、智財管理等四大方向綜合比較，最後統. ‧. 整台灣產業面臨的挑戰，最後提出整體性的建議：. Nat. n. sit er. io. al. y. 研究動機與目的. 界定研究範圍與設計研究方法. Ch. engchi. i Un. v. 資料收集. 學術文獻資料. 訪談對象資料. 擬定訪談問題個案訪談研究管理問題與挑戰. 結果與討論 4.

(14) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第一章緒論. 第三節. 研究架構. 本論文的研究章節與架構如下所示：. 第一章緒論研究背景、研究方法與架構、資料來源、研究限制. 立. 治政第二章大文獻回顧與討論. ‧ 國. 學. 台灣生技產業概述、台灣生技公司評價、智慧資本分析、研發管理策略. ‧. Nat. 研發管理策略. al. er. io. sit. y. 第三章. n. 製藥業營運模式、研發團隊管理、研發制度設計、智慧財產管. Ch. engchi. i Un. v. 第四章個案研究. 台灣微脂體. 中裕新藥. 第五章結論與建議. 5. 因華生技.

(15) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第一章緒論. 第四節. 資料來源. 一、初級資料初級資料乃本研究的主要資料來源，文獻部分統整國內外學者以發表的論文期刊，架構一般性觀點與看法，另外在個案研究部分，將訪談台灣微脂體、中裕新藥、因華生技公司的經理人，個案研究完成後，與三公司經理人確認可公開之資料，以達到論文資料來源的真實性。. 二、次級資料次級資料相當利用一般社會投資人能取得的公開管道，包含公開說明書、書. 政治大. 報雜誌、網路等訊息，用以理解公司的經營狀況與理念。. 第五節. 研究限制. 學. ‧ 國. 立. ‧. 一、文獻中智慧資本衡量指標眾多，礙於個案揭露意願，僅能將部分重點呈現，. y. Nat. sit. 分析結果可能有所偏差。. al. er. io. 二、本研究採用訪談歸納法完成分析與結論，無數字上量化的指標，僅能提供. n. iv n C hengchi U 三、由於台灣上市櫃生技公司數量不多，從事新藥開發者更少，且本研究的個經營管理上的參考，無法當作執行上的依據。. 案非上市櫃的對象，次級資料相對少，雖然透過業界人脈，取得個案公司管理者的訪談機會，然而智慧資本內容與管理模式為生技公司營業秘密的核心所在，資料的完整性有可能不足。. 四、本人從事生技產業的研究工作多年，但與業界先進相比資歷仍顯不足，所窺見的層面也未必為事實全貌，本論文研究的結論與建議是盡己所能，比對個案研究結果所完成，論述的精確性應有許多不足之處，如有任何錯誤的見解勢難避免，須待後續研究指正修改。. 6.

(16) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 第二章第一節. 文獻回顧生技產業概述. 壹、生技產業範圍參考台灣政府對生物技術的定義 2：運用生命科學知識與技術為基礎，進行研發製造或提昇產品品質，改善人類生活的科學技術。所以生物技術範圍包括藥品、醫療保健、農業、食品、環保、能源、生物資源、化工等領域，如下基本上都以生物學為基礎，跨足到化學工程、電機工程、材料工程等應用領域後，將生. 政治大. 命現象的分子層面擴展到產品設計上，用以改善傳統製程提升人類生活的科學技. 立. 術。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 2. engchi. i Un. v. 生物技術範疇. (資料來源：經濟部生物技術與醫藥工業發展推動小組). 如上圖所示，將各種科技圍在中心所創造出來的生技產業可以概括分為三大類，包括藥物製造、新藥開發的製藥產業、影像醫學、複合材料的醫療器材產業以及. 2. 吳明基（2009），2009 生技產業白皮書，經濟部工業局。 7.

(17) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 基因工程相關的新興生技產業，細分如下. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 圖 3 生技產業分類圖示. y. sit. 製藥產業. Nat. 一、. ‧. (資料來源：經濟部生物技術與醫藥工業發展推動小組). al. er. io. 指專注在中草藥或小分子藥物為產品的研發製造公司，包含傳統劑型與新藥. v. n. 開發，例如永信、生達、中化、杏輝、懷特、旭富、亞諾法等國內多數藥廠與上市櫃公司均屬於此類別。二、. 醫療器材. Ch. engchi. i Un. 指專門從事復健、治療、診斷、輔助儀器的製造銷售公司，並涵蓋檢測用試劑等公司，例如五鼎、喬山、必翔、晶宇等公司三、. 新興生技產業剩餘其他生產蛋白藥品、健康食品、臍帶血銀行等特殊公司，例如友華、中. 天、訊聯等公司。如上所述，生技產業之涵蓋範圍甚廣，不同領域之企業經營重點及市場特性亦有不同，如醫療器材牽涉與其他如機械、材料產業間的研發整合、新興生技產業牽涉之法規與其他兩類亦有不同，在研究方法及探討層面的選擇上，不可一概而論。為求論述之精確，本論文將研究範圍限定於台灣製藥產業，尤其針對以技 8.

(18) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 術與人才為主的新藥開發公司為探討主題。 2008 年台灣生技產業總營業額為新台幣 2,010 億元，較 2007 年成長 5%，其中醫療器材產業占我國生技產業營業額最高，營業額為新台幣 790 億元，製藥產業營業額亦有新台幣 690 億元，如表 1 所示。 2007～2008 年我國生技產業現況 3（金額單位：新台幣億元）. 產業別年份營業額公司數(家) 員工人數（人）出口值. 內銷：外銷. 醫療器材業. 合計. 2008. 2007. 2008. 2007. 2008. 2007. 2008. 530. 680. 690. 749. 790. 1,912. 2,010. 320 治 501 544 政大21,923 9,600 11,274 11,250 20,200 立 155 135 317 330 212. 1,116. 1,184. 40,794. 42,773. 665. 677. 320. 321. 225. 707. 740. 462. 470. 1,374. 1,435. 60:40. 77:23. 80:20. 58:42. 65:35. 65:35. 66:34. 543. 1,232. 1,295. 894. 930. 2,621. 2,768. ‧. 國內市場. 製藥業. 學. 進口值. 新興生技. ‧ 國. 表 1. y. Nat. n. er. io. al. sit. (資料來源：經濟部生物技術與醫藥工業發展推動小組). i Un. v. 就各領域的成長幅度來看，2008 年新興生技產業營業額以 10%的速度增長，. Ch. engchi. 醫療器材產業成長速度已趨緩，2008 年成長了 5%，而製藥產業表現最差，僅有 1%的成長。2008 年台灣生技產業總家數達到 1,184 家，出口值為新台幣 677 億元，進口值亦達新台幣 1,435 億元，國內市場需求則高達新台幣 2,768 億元。端看表 1 的數據來說台灣製藥業的產值雖低於醫療器材業，但以將產業之員工人數納入考量，製藥業每人平均產值約為 613 萬元，遠勝於醫療器材業的 360 萬元，從數據可推出製藥業經營特性屬於高風險高報酬，更需要重視資源配置與管理，尤其是人才的培育與累積。. 3. 經濟部生物技術與醫藥工業發展推動小組，http://www.bpipo.org.tw/2t2s/situation.html ，最後檢. 索日：2010/5/10。 9.

(19) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 貳、生技投資案台灣生技投資金額在 2000 年以前僅涵蓋生技與製藥兩項產業，約 100 億新台幣，加入醫療器材產業後約在 200 億的規模，而在 2007 年受到生技新藥產業發展條例的鼓舞，創下新台幣 270 億元的歷史新高，但 2008 年全球金融風暴發生，銀行放款與廠商投資趨向保守，如下圖 4。儘管受到全球性金融海嘯的衝擊，全球經濟快速反轉直下，. 圖 4. 學 1998~2008 台灣生技產業投資金額統計. (資料來源：經濟部生物技術與醫藥工業發展推動小組). Nat. sit. y. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. er. io. 依投資領域來看，民間投入於製藥產業的金額較高，2008 年新台幣 110.8 億. al. 元，與 2007 的 136 億相比減少許多，因為當年度製藥與新藥開發的投資案都雙. n. iv n C 雙減少，出現衰退。其中以生技製藥業的投資比重又最為重要，如下圖 hengchi U. 圖 5. 2007~2008 台灣生技產業投資金額與分類. (資料來源：經濟部生物技術與醫藥工業發展推動小組). 10. 5 所示.

(20) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 行政院國家發展基金自 1984 年開始投資生技產業，截至 2009 年 2 月以核准國內外 36 件投資案，累計投資 130.61 億元，如表所示，直接投資的生技公司有十二家，核准 46.81 億元，例如健亞公司目前與國內外藥廠及研究機構合作癌症止吐貼片（新途徑）、抗間歇性跛足長效錠（新劑型）、抗尿酸新藥（類新藥）之研發;智擎的PEP02 抗癌藥物已完成一期試驗，目前在美國進行二期胰臟癌，在歐洲與亞洲共六國進行為癌二期臨床試驗。而創業投資有 24 件，核准 83.8 億元中，國內生技創投 14 件，共 50.43 億元，由於有利技術移轉擴大國際網絡，國外創投也有 10 件約 33.37 億元 4。. 表 2. B 型肝炎疫苗. 0.5. 8.31. 西藥、原物料、中間體製劑. 藥品、原料藥合成、飼料與. 2.63%. 1984.05. 3.483. 32.19%. 1995.11. 1.135. y. ABC 型肝炎檢驗試劑. 1996.09. 0.08. 技術. 原料藥、中間體製造銷售. al 觀賞作物品種代理、種苗開 iv 1.000 n C hengchi U 發行銷. 15.86%. 1997.10. 10.00%. 1998.04. 口蹄疫病毒檢驗試劑及疫苗. 7.000. 19.98%. 1998.09. n. 10. io. 台灣花卉生物. 55.1. 10.81%. er. 動物用藥. 台灣神隆. 1984.10(1996 結束營業). 1.72. 11.43. 投資日期. 例. Nat. 信東生技. 持股比. sit. 健亞生物科技. 立. ‧. 普生公司. 產品. 單位: 新台幣億元，%. 學. 保生製藥. 資本額. 政治大核准金額. ‧ 國. 轉投資公司. 國家發展基金生技直接投資案統計. 10.092. 聯亞生技. 8.48. 國光生技. 15.87. 疫苗、檢驗試劑等. 8.537. 20.00%. 2001.03. 太景生技. 22.83. 抗癌、免疫、感染及中樞神. 3.490. 12.53%. 2001.07. 經疾病藥華醫藥. 9.9. 特殊藥用製劑、原料藥. 3.000. 22.05%. 2003.09. 智擎生技製藥. 6.3. 抗癌、感染、呼吸道藥品. 1.300. 20.63%. 2004.07. 永昕生物醫藥. 3.3. 開發生物相似性藥品. 0.600. 13.47%. 2005.05. 新藥開發. 6.600. 27.20%. 2007.09. 宇昌生技. 16.0. 總計. 46.817. (資料來源：行政院國家開發基金會，2008 年年報). 4. 行政院國家開發基金會，2008 年年報。 11.

(21) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 此外，公開發行市場上，上市櫃生技公司持續增加，2008 年有進階生技、景岳生技、紅電醫學完成上櫃，懷特新藥則是上櫃轉上市，累計至 2008 年底，台灣計有 39 家上市櫃生技公司，包括 11 家上市公司、28 家上櫃公司，生技公司總營業額已經達到新台幣 440.98 億元，比 2007 年的新台幣 400.03 億元成長 10%。至於 2008 年登錄於興櫃市場進行交易者，亦有 19 家生技公司，營業額為新台幣 85.09 億元。儘管全球金融海嘯影響甚鉅，畢竟生命的價值遠勝於其他物質需求，藥物、基因轉殖作物等生技產品所受影響不大，整個生技產業依然處於向上爬升階段，規模不斷擴大。唯生技公司的募資活動，以上市公司影響程度最大，2008 年全球上市生技公司獲得 336 億美元，較 2007 年衰退 36.4%，更僅有 6 家生技公司完. 政治大. 成 IPO 上市，非上市生技公司資金募集的減少幅度雖然相對較小，卻可能因創投. 立. 投資標的重新配置而受到波及。. ‧ 國. 學. 生技新藥產業發展條例自 2007 年 7 月 4 日總統令公布施行後，該條例為了提供生技新藥公司在技術、人才、資金的優惠措施，以鼓勵國內生技公司從事生. ‧. 技新藥的開發，帶動生技產業的發展。包含股東投資額能夠抵稅外，公司投入於研發的經額也能扣抵營業稅，甚至是人才培訓也有扣抵額，學研機構研究公職人. y. Nat. sit. 員也能出任生技公司顧問等等促進產業發展的優惠。迄 2009 年 6 月底，台灣已. er. io. 有 25 家通過審議為生技新藥公司，其中又以從事人用新藥開發的廠商居多。隨. al. n. iv n C h e360 資新台幣 240 億元，民間籌募新台幣 600 億元的 n g億元，共同成立規模新台幣 chi U 著行政院規劃「生技起飛鑽石行動方案」，未來 5 年將由行政院國家發展基金投. 生技創投基金，挹注國內生技新創公司，期能藉由政府與民間投資生技產業的宣示效果，帶動國內廠商增加生技投資，加快生技產業的發展。. 參、藥品市場現況全球藥品分略為小分子藥物、生物製劑、學名藥及生物相似性藥品幾大類，概述如下：. 一、小分子藥物包含多數化學合成的藥品，用以治療癌症、心血管疾病、糖尿病、阿茲海默 12.

(22) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 症等等一般病症。. 二、生物製劑包含抗體藥物、白血球生長激素、蛋白質、賀爾蒙、疫苗、血液製劑、抗生素及酵素一類的產品。目前雖僅佔藥品市場的 11.6%，但每年卻以 12%成長率傲視群雄，歸咎於此類藥物的療效佳廣為市場接受，並且售價高昂。. 三、學名藥學名藥是專利過期並且非由原廠開發的相同藥物，具有價格上的競爭優勢，由於原廠專利過期，各家廠商皆可以量產出售，算是四大類中毛利最低的一類藥品。. 立. 四、生物相似性藥品. 政治大. ‧ 國. 學. 類比為專利過期的生物製劑，但申請程序不同於學名藥物，僅需執行生物相. ‧. 等性試驗無異即可，需被齊臨床試驗數據，開發成本高於一般學名藥物，可謂門檻、毛利都較高的學名藥物。. sit. y. Nat. er. io. 以上幾種藥品根據 IMS Health 的統計，2008 年全球銷售額達到 7,731 億美. al. iv n C 物上市數量趨緩，以及多種暢銷專利藥物到期，學名藥的市場競爭日趨激烈，導 hengchi U n. 元，但市場成長率卻下滑到 4.8%，創下歷年成長最低的紀錄，主要原因是新藥. 致市場成長率不如往年。但是根據統計，北美市場仍然穩居全球銷售的龍頭，銷售額達到 3,118 億美元，約佔全球市場的四成，歐洲居於第二，但亞洲、非洲、大洋洲與拉丁美洲仍維持高成長率強勁成長，顯示未來新興市場的戰火即將白熱化，如下表 3 統計：. 13.

(23) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 表 3. 第二章文獻回顧. 2008 年全球藥品市場銷售分佈 5. 地區別. （單位：億美元）. 2008. 2008. 2007. 2003~2008. 銷售額. 成長率. 成長率. 成長率. 北美. 3,118. 1.4. 4.4. 5.7. 歐洲. 2,475. 5.8. 7.1. 6.4. 日本. 766. 2.1. 4.2. 2.7. 亞洲（日本除外）、非洲、大洋洲. 908. 15.3. 15. 13.7. 拉丁美洲. 465. 12.6. 12.8. 12.7. 7,731. 4.8. 6.6. 6.6. 合計 (資料來源：2009 生技產業白皮書). 立. 政治大. 全球製藥業正面臨新藥開發的瓶頸，新藥物研發成功率越來來越低，近年來. 學. ‧ 國. 新藥數量減少，加上研發費用逐年增加，藥品生命週期的管理趨於重要，藥品生命週期管理將著重在減少研發時程、降低研發成本、加速上市成功率、提高藥品. ‧. 銷售、延長藥品專利保護期，使藥廠收益增加如圖 6. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 6 藥品銷售週期與獲利關係 6. (資料來源：Soliq公司網站 ). 5. 吳明基，2009 生技產業白皮書，經濟部工業局。 Soliq 公司網站： http://www.soliqs.com/Improved-Delivery-Systems-IDS.12.0.html，最後瀏覽日 2010/5/14。 6. 14.

(24) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 以台灣藥品市場來看，可分為原料藥（包括中間體）、西藥製劑、中藥製劑及生物製劑。原料藥是指藥品的有效成分，目前世界各國使用中之原料藥大約有四千種。製劑則是將原料藥加工調製，製成一定劑型及劑量之藥品，可分為西藥製劑及中藥製劑。常見的有錠劑、液劑、散劑、丸劑、膠囊、軟膏、注射劑等等。另外衛生署依據藥品之安全性及有效性，將製劑分為四種：處方藥品，須經醫師處方；指示用藥，須經醫師、藥師、藥劑師指示使用；成藥（OTC），藥效溫和、安全性範圍較廣，不需經過醫師處方，消費者即可直接購買使用；固定成方製劑，亦即中藥。 7整個台灣藥品市場的架構如下圖 7. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n (資料來源：本研究整理繪製). 7 台灣藥品市場結構. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. a圖l. i Un. v. 一、西藥製劑我國西藥產業皆以生產學名藥居多，主要通路也都是國內市場，根據衛生署藥物食品檢驗局的資料，國內有153家cGMP製劑場，而其中五家屬於政府及研究機構，2008年148家cGMP藥廠營業額約為新台幣417億元，所以平均每家僅有3 億元營收規模甚小。以健保市場來看高單價藥品都以進口新藥居多，但國內已有台灣東洋公司自行研發通過 thado 用在治療多發性骨髓瘤適應症的高單價藥品上市，而其他許多廠商也正在努力審核其他新藥中。. 7. 吳明基，2009 生技產業白皮書，經濟部工業局。 15.

(25) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 二、原料藥我國原料藥由於品質佳，控管能力強，獲得國際大廠採購，外銷以美、澳洲、以色列、阿根廷、印度為主，國內廠商因應外銷需求執行原料藥的GMP，至2009 年2月計有台灣神隆、永信製藥、永光公司、永日公司、中化合成公司、生達製藥、旭富製藥公司、展旺生技公司等23家藥廠通過查驗。多數都已經向美國FDA 完成藥物主檔登記（Drug Master File）。. 三、中草藥我國目前已經有許多植物新藥進入國內外臨床試驗階段，包含懷特新藥用在治療國內末期癌症照護的懷特血寶，已經進入臨床三期，懷特咳寶更是獲得美國. 政治大天生技降血脂新藥SB221均進入美國FDA二期臨床試驗。立. FDA核准進行二期試驗。中天生技公司的大腸直腸癌新藥MB-6、肝癌MS-20，順. ‧ 國. 學. 四、生物製劑. ‧. 國內生物製劑公司都著重在藥品的研發上，僅少數從事疫苗與血液製劑產品的開發，例如，國光生劑的人用疫苗與世昌生技的血液製劑，其他諸如瑞華新藥、. Nat. sit. y. 血寶純化公司、藥華醫藥公司、賽德醫藥、宇昌生技、台醫生技、智擎生技公司、. er. io. 聯亞生技公司等等公司都是著墨在全新藥品開發上。. n. al. i n C U 綜觀來說生技製藥產業具有五高的特性，概述如下 hengchi. v. 一、高度前瞻性. 研究性質多屬於前瞻性研究，可參考的相關經驗很少，必須經歷漫長的試誤時期，累積夠多的失敗經驗才能找到研究出路。二、高風險與報酬特性研發時間長、投資金額龐大、失敗風險極高，但產品生命週期長，而藥品專利期約 15 年至 20 年不等，專利過期後依然佔有一定的市場，所以藥品的產品生命週期相當長，其附加價值相對高於其他產業。三、高度法規限制特性藥物用在人體為主，為確保藥品品質的有效性及安全性，並防止濫用，所以在藥品的研發、生產、進口、銷售等過程中，各國政府主管機關透過查驗、 16.

(26) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 登記等法規及手段予以嚴密的監控，在法規面做出層層限制與規範，嚴格的審查流程還依照區域性不同，拉高跨國門檻與進入市場的障礙。四、高度研發與技術依賴特性技術依賴性高，平均一個新藥的開發要投下 8.02 億美元以上，以及將近 10 年至 15 年的研發時間，在研究開發上的投資比例可說是非常高的的研發投資，都在營業額的5%以上，甚至有的高達 15 至 20%研發，專案管理不易，無形資產包含智財權的管理與應用複雜，專利授權、技術移轉、共同研發、營業祕密等無不重要。五、高度專業分工特性產業鏈涉及產官學研各界與跨國營運模式，包含學生、教授、研究員、專案. 政治大藥廠等等，專業領域雖各司其職，但缺乏跨領域的溝通者也難以成事。立. 管理、專業經理人、醫生、律師、創投、藥檢單位、動物試驗單位、醫院、. ‧ 國. 學. 以上特性使得生技製藥產業的管理問題遠較其他產業更為複雜，因此也有許. ‧. 多學者想盡辦法研究這類公司的市場價值，解析哪些無形資產對於生技公司來說最為重要，下一節將針對此一方向詳加描述。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 17. i Un. v.

(27) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 第二節. 台灣生技產業價值評析. 壹、價值探討任何企業都會以追求永續發展與經營，並創造最高價值為其生存目的。一般公認企業價值可歸納分為幾種觀點簡述如下表 4：表 4 企業價值解說 8 價值名稱. 觀念解說. 公平市價. 意指資產進行交易時，買賣雙方願意達成交易之價格；而. (Fair market value) 公平市價是以市場機能存在，且沒有特定的買賣雙方為前. 政治大. 提下，價格才能真實反應出影響價格的相關事實與環境因素。. 立. 意指個人所認定的企業價值，與市價不一定相同。因個人. 學. ‧ 國. 投資價值. 的投資條件不同，而造成差異。一般投資價值以投資者所. (Investment value). 設定之投資報酬率來作為依據。. value). y. sit. er. 繼續經營價值為一種觀念，而並非為企業價值的評價方. al. iv n C 價值中的無形資產、商譽、顧客群、企業內部技術人才及 hengchi U. 法，其目的為闡述企業目前的狀況，一般說來包含企業總. n. (Going-concern. 盈餘及股利政策) 來推估相關企業之價值。. io. 繼續經營價值. 為使用企業一些特徵(如：財務狀況、未來成長率、未來. Nat. value). ‧. 實質價值(Intrinsic. 管理價值等。帳面價值(Book. 為資產或負債記錄在帳面上的價值，一般並不包括或有資. value). 產及或有負債的科目。. 清算價值. 意指當企業停止經營時，其資產的銷售價格，此觀念恰與. (Liquidation value). 繼續經營價值相反，因此僅有金融機構關心此價值。. (資料來源：本研究整理). 由表上可以發現企業價值的觀點雖然不盡相同，無論是採投資者或經營者的角度，或以市場價值或帳面價值作為衡量準則，均用以正確了解公司實際價值為 8. Tuller L. W.(1994), Small Business Valuation Book, Massachusetts：Bob Adams Inc., pp. 17-25. 18.

(28) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 其主要目標。無論如何，企業價值都會在交易的當下獲得確認，對上市櫃公司來說，每日的收盤價位即為公司的被公認的市場價值。若依此規則，一般新藥開發公司的帳面價值與清算價值都遠低於其繼續投資價值。如前所述，新藥開發期相當漫長，需求金額龐大，新藥開發公司的投資價值無法單純從短期的帳面價值看出，然而投資人不可能將金錢無止盡地投注在無法確定價值的企業上，事實上生技公司投資回收不如預期的例子也在所多有。行政院的開發基金過去在某些生技新藥公司的投入與回收便是一例。因此，無論對經營者或投資人而言，生技公司的企業價值評估都是重要的課題。依據生技公司與其他產業不同的特性，曾有研究以我國上市(櫃)生技公司與美國Nasdaq Biotech Index(NBI)成分股前三十名，分別探討國內外生技公司創造企. 政治大每股獲利呈現顯著關聯性；而美國卻與該公司財務表現(淨值、每股銷售額及每立. 業價值的因素差異。該論文運用迴歸的方式進行分析，結果發現我國生技股價與. ‧ 國. 學. 股獲利)並無相當顯著的關聯性，但卻普遍擁有生技產業特殊的價值創造因素 9，包含技術、團隊、創新指標、未來市場。Lev and Sougiannis (1999)認為研發投入. ‧. 確實代表一種傳統風險指標未捕捉到的風險。這種由會計方法造成的帳面價值與市價的分歧，最常出現在高科技與製藥產業，故高研發密度公司具有股票低估之. sit. y. Nat. 情況產生 10。. er. io. 因此，可以推斷生技產業在台灣的價值可能嚴重被低估，因為台灣電子業發. al. n. iv n C hengchi U 模式的台灣投資人容易將生技產業常當作一般製造業對待，也使得經營者傾向把展蓬勃，產品生命週期快、獲利低，但快速回收，這使得習慣了電子業投資回收. 生技業當作製造業來經營管理，忽視了生技公司的潛在爆發力，造成擁有先端技術及潛力產品的生技公司卻往往投入保養及保健品等回收較為快速的商品研發，以美化財報，而本土OTC藥廠也都安於代工生產學名藥，不想將資金投入在看不到的未來上。這樣的經營現象究竟是代表台灣生技產業價值被低估？或代表台灣生技產業沒有價值？無論如何，這樣的現實讓生技公司在台灣的投資環境中較其他產業更難以籌資，回收期太長也使得生技製藥公司缺乏意願轉向開發新藥，市場上多. 9. 劉承愚(2002)，從NASDAQ 及我國生物科技股之特性及股價表現探討生物科技公司企業價值之創造，國立台灣大學財務金融學研究所碩士論文。 10 Lev,B. and Sougiannis,T.,(1996), The capitalization, amortization, and value-relevance of R&D , J.Account.Econ., Vol.21, No.1, pp.107-138. 19.

(29) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 數的製藥公司都往學名藥的方向去開發，期望帳面快速獲利，或者利用消息面在公開市場上炒作股價，這是台灣上市櫃生技製藥公司給予多數投資人的負面形象，導致有價值的技術難以和利潤結合，新藥研發被視為理想甚至是白日夢的產物，無法化為實際的結果，殊不知公司只要往對的路前進，找到正確的智慧資本管理模式，累積下來的流程管理和人力資本都將成為公司競爭力與價值的來源。. 貳、經營績效探討一般企業經理人都會透過既有的數據與指標，為組織調整未來經營策略。在學理上，運用指標及量測方法呈現計畫在使命、目標達成效率可視為組織衡量績效的方法 11。目前績效評估的範圍相當廣泛，可包含財務狀態、生產率、收益率、. 政治大運作上，僅了解績效數字本身對企業並無多大作用，績效的目的與指標將提供更立. 創新力、經理人能力、員工能力、顧客關係政府關係、股東關係等等 12，但實務. ‧ 國. 學. 深入的觀點。對企業來說，績效評估的目的不外乎是藉由過往經營所產出的資訊，了解維持穩定或持續獲利的相關因素。這些因素因企業而異，也可以當作管. ‧. 理評估的參考指標，有學者將這些指標區分為單一指標或多重指標 13，通常單一指標會根據會計資料，將衡量期間的實際績效與預先選定的目標作比較，例如標. y. Nat. sit. 準成本、利潤目標、投資報酬率或營收等，但有時會缺乏適切性與周延性，而多. er. io. 重指標通常包含上述的數量化資料外，常常會加入無法量化的無形資產指標。無. al. n. iv n C hengchi U 是來自會計所能衡量的數字，90年代起全面的評價法比財務報表更能反應組織整形資產的指標訂定雖然可能流於主觀，但當今市場價值與帳面價值的差異多數不. 體績效 14。傳統的財務績效指標不重視過程，無法幫助經營者訂定正確的決策，缺乏預知未來的能力，反而市場佔有率、新產品開發能力、產品服務與品質、員工培育與累積等指標應當對未來的營收較有助益，然而無形資產的績效評估，尤其是生技製藥產業的績效評估更是難以量化，加上前章節提到生技產業有五高的特性，因此生技業的經營績效與價值之間的因果關聯似乎相當不確定。有研究曾以1996 11. Duquette D.J. and Stowe A. M.(1993), A performance measurement model for the office of inspector general, Government Accountants, 42(2), pp.27-50. 12 Drucker, P. F.(1981),What is business ethics. , Across the Board,16(3), pp.22-32. 13 Steers,R.M.(1975), Problem in the measurement of organizational effectiveness., Administrative Science Quarterly,20(12), pp.549-550. 14 Green Chris(1993), well-designed performance measurement is the strategy tool for controlling your business objectives, Manager Canadian, pp.24-27. 20.

(30) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 至2002 年台灣上市(櫃)生技公司為研究樣本，探討台灣生技產業公司價值創造之效率。其結果發現，所有效率值與公司價值皆為顯著相關、其中又以技術效率和規模效率與公司價值間皆呈現高度正相關等結論 15，因此這也是印證了純粹以財務資料評估生技產業，結果將出現嚴重落差。張玉蓓 16以2002 至2004 年上市(櫃)及興櫃的生物技術廠商為樣本，探討台灣生物技術產業智慧資本效率與營運績效間的攸關性，結果發現「人力資本使用效率」以及「智慧資本使用效率」與營運績效呈現正向顯著關係；而人力資本指標中的「平均員工生產力」、「研發費用比率」與「銷貨收入與研發費用之比」與人力資本使用效率呈現正向顯著關係；「流動資本周轉率」以及「累計有效專利專利權件數」則與結構資本使用效率有正向顯著影響。. 政治大使用與管理能力才是決定知識經濟下知識產業的競爭力，不過台灣生技產業屬於立從過去的文獻研究都可以歸納出同樣的結論，那就是人力資本、智慧資本的. ‧ 國. 學. 新興知識產業，對於專利、著作權、商標以及營業祕密等無形資產的蓄積能力本來就較國外來說相對不足，管理與應用層面就更顯得薄弱，因此下一節將對智慧. ‧. 資本作更詳盡的說明，希望藉由拆解生技產業的智慧資本，並選出較為重要的指標作為個案參考比較的依據。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 15. i Un. v. 陳昌禮(2004)，生物科技產業價值創造之效率研究，中國文化大學經濟學研究所碩士論文。張玉蓓(2005)，台灣生物技術產業的智慧資本使用效率與營運績效分析，元智大學國際企業學系碩士論文。 16. 21.

(31) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第三節. 第二章文獻回顧. 生技製藥業智慧資本分析. 壹、智慧資本演進生技產業以技術、專利、商標、營業祕密等智慧財產權，加上人力資源及組織管理、企業關係經營等其他無形資產為公司的核心競爭力，無形資產在這個產業來說重要度不在話下，再考慮到生技產業的經營特性，因此透過分析智慧資本才能有效評斷企業在財務報告書裡無法呈現的優勢。 Roos(1997) 17認為智慧資本是從知識管理領域發展出來，企業談到智慧資本應該就是所有員工知識的總和，理論上分為兩種思想流派，策略流派專門研究如何創造與運用知識，評量派利用資訊系統評量非財物資訊用以補充財報的不足，. 政治大. 策略派著重在知識轉換與發展，包含組織學習、溝通與創新、知識管理、核心競. 立. 爭力、無形資產等，而評量派就著重在人力資源與平衡計分卡上，所以智慧資本. ‧ 國. 學. 的範疇如下圖 8所示：. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 8 智慧資本範疇 (資料來源：參考 Roos 文獻繪製). 智慧資本的概念最早在1969年由美國經濟學家Galbraith提出，他認為該資本不是純粹的知識或智力，而是運用腦力的行為。使用人的經驗、技術、創新精神，使用組織的專利、商標、營業祕密都是運用智慧資本的過程。雖然這些能量無法 17. Roos,G.and Ross,J.(1997),Measuring Your Company’s Intellectual Performance ,Long Range Planning,Vol.30,No.3.,pp.413-426. 22.

(32) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 透過財務報表來呈現，但對組織的價值或貢獻卻是無法取代或衡量。各國學者其實對智慧資本的定義都不太一致，Stewart(1991)認為智慧資本是每一個個體的知識與能力經由團隊合作為公司帶來競爭優勢的總和 18，Edvinsson(1997)認為以創新及提供知識密集服務為利潤來源的企業最需要智慧資本 19，而Kaplan則認為公司投資於顧客、供應商、員工、流程、科技與技術用來創造未來價值的資本可稱之為智慧資本 20，其隨著年代有演進有越來越具體的定義如下表 5整理：. 表 5 智慧資本定義彙整年份. 作者. 定義. 1991. Stewart. 係指每個人能為公司帶來優勢的一切知識與能力的總和. 1993. Kaplan. 公司投資於顧客、供應商、員工流程、科技與技術用來創. 1994. Klein. 生產高價值資產而被具體化、可捕捉到並能發揮數倍效用. 公司的知識、經驗、組織能力、顧客關係、創新能力、專. Malone. 業技能累積與運用，使在商場上保有優勢 25. Booth. 無形資產或使用人的智能與創新所增加的財富 26. al. er. Edvinsson. n. 1998. 即為商譽也是公司無形資產的函數 24. io. 1997. Nat. Booking. 人力資本、組織資本與顧客資本的集合體 23. y. Petrash. 形容重視組織知識創造以形成競爭優勢的為智價企業 22. sit. 1996. ‧ 國. Nohira. 的智能來源 21. ‧. 1995. 學. Prusak. 政治大造未來價值的資本立. Ch. engchi. 18. i Un. v. Stewart,T,A.(1994), Your company’s most valuable asset: Intellectual Capital, Fortune, October 3, pp.28-33 19 Edvinsson, L. & Malone, M. S. (1997), Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by finding it’s Hidden Roots , New York: HarperCollins Publishers Inc. 20 Kaplan,R.S. and Norton, D. P.(1996), Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, Jan/Fab, pp.75-85. 21 Klein D. A.and Prusk(1994),Characterizing intellectual capital , Multiclient program working paper,Boston:Ernst& Young Center for Business Innovation. 22 Nohira, N. and Gulati,R.(1995), what is the optimum amount of organizational slack? A study of the relationship between slack and innovation in multinational firms, Academy of management journal, pp.32-38. 23 Petrash,G.P.(1996), Dow’s journey to a knowledge value management culture, European management journal 14, pp.365-373. 24 Brooking, A.(1996), Intellectual capital,Boston, Mass:international Thomson business press. 25 Edvinsson, L. & Malone, M. S. (1997), Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by finding it’s Hidden Roots , New York: HarperCollins Publishers Inc. 26 Booth,R.(1998) . the measurement of intellectual capital. Management accounting, pp.26-29. 23.

(33) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 2000. 第二章文獻回顧. 人力資本、結構資本、組織資本、顧客資本、利益關係人. Sullivan. 資本、文化資本、關係資本、流程資本、經濟資本 27 (資料來源：本研究整理). 隨著時代的演進，智慧資本的定義從個人的腦力與行為，發展到與組織關係相關的各種資本。整體來說，智慧資本乃是公司內的無形資產總和，無法經由財務報表呈現，但卻是影響公司未來競爭力的關鍵因素，包含技能、知識、資訊、經驗、流程、文化、資源等等。智慧資本為組織帶來的競爭優勢無庸置疑，除了較具體的智慧財產權外，各家學說也都提及了人力資本或員工對組織的重要性，甚至還有顧客關係、組織資本，也都必須納入智慧資本的考量中，將於下一節探討分類。. 貳、智慧資本分類. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 台灣智慧資本研究中心曾將智慧資本的內涵整理如下圖 9。企業的智慧資本不外乎人力與組織兩大類別，而組織資本內部更隱含內部的結構與外部的社會資. ‧. 本。以公司內部的組織資本來說，多數與事務相關，因此又可以區分為智財、組織文化、流程與 IT 資本。以外部的社會資本來說，不外乎是與顧客的關係或與. y. Nat. n. er. io. al. sit. 其他其他廠商、政府等人脈的關係資本。. Ch. engchi. i Un. v. 圖 9 智慧資本內涵 (資料來源：智慧資本研究中心). 27. Sullivan, P.H.(2000), Value-driven intellectual capital:how to convert intangible corporate assets into market value, New York:Wiley. 24.

(34) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 由其他更早的文獻得知，Brooking(1996)將智慧資本分為市場資產、人力資產、智慧資產與基礎設施資產 28，Hubert (1996) 29、Stewart(1997)則認為智慧資本可分為人力、結構與顧客資本 30，Bontis Bontis(1996)認為企業的智慧資本分為人力、結構與關係資本。其中最值得討論的是Edvinsson的觀點 31，他的研究以介紹斯堪地亞集團的智慧資本模型為基礎，指出市場價值與帳面價值間的隱藏價值就是智慧資本，這些隱藏價值其實是企業未來發展的基礎。他將智慧資本分成：人力資本與結構資本 (顧客、組織、創新、流程、智財與無形資產)兩大項，Edvinson聘用了全球第一個智慧資本主計員(controllor)去管理斯堪地亞集團的人力資本與結構資本，並於 1993年第一次提出智慧資產(intellectual asset)報告，這份報告提出了幾種關於非. 政治大「Business Navigator」，這個系統透過過去、現在與未來中的五個面相來判斷公立傳統性輸入與表現的評估底線。後來他進一步發展出了智慧資本量測系統. 一、過去表現：財務面相二、現在的表現：顧客、人力以及流程面相三、未來的表現：更新與發展面相則代表. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 司的表現：. sit. Edvinsson指出，因為方向會比精確性更為重要，所以測量出變化會比測量出. er. io. 數據來得有趣。1994年，斯堪地亞集團成為第一個把智慧資本納入年報的公司，. al. n. iv n C hengchi U 綜上所述，本研究將眾家學者的分類重新整理並比對如下表. 可稱為是業界建構與執行智慧資本管理於企業營運的典範。. 28. 6，. Brooking, A.(1996). Intellectual Capital., International Thomson Business Press, London. Hubert,Saint-Onge(1996), Tacit knowledge：the key to the strategic alignment of intellectual capital,Strategy and Leadership,Vol.24,No.2,Mar/Apr, pp.10-14. 30 Stewart,T.A.(1997), Intellectual Capital：The New Wealth of Organizations, New York：Bantam Doubleday Dell Publishing Group,Inc. 31 Edvinsson, L. & Malone, M. S. (1997), Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by finding it’s Hidden Roots ,New York: HarperCollins Publishers Inc. 29. 25.

(35) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 表 6 智慧資本分類學者. 人力資本. 組織資本. Stewart. 人力資本. 結構資本. 顧客資本. Hubert. 人力資本. 結構資本. 顧客資本. Bontis. 人力資本. 結構資本. 關係資本. Edvinsson. 人力資本. 流程資本. Lynn. 人力資本. 組織資本. 關係資本. Sullivan. 人力資本. 結構資本. 顧客資本. 吳思華. 人力資本. 流程資本. 創新資本. 吳安妮. 人力資本. 流程資本. 有形無形供應商. 立. (資料來源：本研究整理). 創新資本. 關係資本. 顧客資本. 關係資本顧客. 資本政資本治大. 社會. ‧ 國. 學. 由上表可明確歸納出人力資本、組織資本與關係資本是多數學者共通的分類。綜合各學派看法，本論文將就以上三分類說明個別指標意涵：. ‧ y. 人力資本. Nat. 一、. io. sit. 一般指公司員工及管理者的個人能力、知識、技術、學習與經驗，也就是包. n. al. er. 含員工的教育程度、專業服務年資、員工的滿意度、員工提出創建與實現的. i Un. v. 比例、教育訓練的投入、升遷機制、流動率等指標。二、. 組織資本. Ch. engchi. 包含研發投入的產出、專利數目、商標與營業秘密、IT資訊的管理、創新專案數量與達成率、產品生命週期、開發流程的效率、品質的管理等。三、. 關係資本顧客忠誠度、產品退回比例、供應商數量與交情、公司形象或聲譽、合作能耐或對外互動關係、政府的支持度等。. 後續也將針對三大分類探索其衡量與建構的方法。. 26.

(36) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 參、人力資本傳統管理重點在人身上，而非人的知識與技能，所以目標的達成率與工作表現完全決定一個人的工作績效，現代管理上還需要重視員工知識分享、經驗交流與溝通，避免因為員工離職，使得專業知識也被帶離企業。Quinn(1994)認為管理人類智慧的能力，可以將智慧轉化為產品與服務，為現代管理上的重要技能 32。人力資本是企業成長與創新的起源，從實驗室的腦力激盪、辦公室的流程管理，產品的應用都跟人的想法密切攸關，通常先集結優秀人力，再透過共識凝聚，加上專業的發揮，以及合作的綜效，發揮企業的價值。 Edvinsson (1997)將企業工作族群加以區分為上班族、電傳通勤族、街頭戰. 政治大者，在組織中有明確工作執掌與規範；電傳通勤族指透過網路能隨時隨地上班的立士、企業吉普賽人四大類。上班族指那些每天都到辦公室或工廠的管理或工作. 族群，有明確工作但規範較為鬆散；街頭戰士指公司銷售或中高階主管配有移動. ‧ 國. 學. 聯絡設備，必須隨時隨地與總部、客戶聯絡與服務的族群；吉普賽人則是指約聘. ‧. 以及顧問人員，在組織中無明確位階與工作執掌。管理以上四族群必須以同心圓理論來說明，核心全職人員了解企業文化並掌握關鍵知識技能，是組織重點培育. Nat. sit. y. 的對象，必須建立長期合作甚至鼓勵其為公司服務終身，外圍的電傳族則需透過. er. io. 社交活動、紅利獎賞制度來進行激勵措施，最外圈的專案人員由於來去甚快，對. al. iv n C 聚焦以組織內部來說，每個工作單元都是極為重要的，但許多工作只需基本 hengchi U n. 組織較無向心力，僅能透過快速給酬來維繫合作關係。. 的能力與要求，例如多數行政人員處理文件工作的能力，雖然經營階層有責任去開發每個員工的潛能，但並非給各工作對公司的貢獻度都一樣，符合80/20原則，多數工作並不是組織營運成長的關鍵，人力資本發展活動必須聚焦在關鍵少數員工上，才能使人力資本投資獲得槓桿效應。公司必須先將重要的工作族群標示出來，再將工作要求仔細加以界定，人力資源部門也可以據此進行招募與訓練，簡單作法可將職能分為知識(knowledge)、技能(skill)、能力(ability)、其他(others)，藉由工作分析確認工作內容所包含的職責，以及做好這些職責所需要的知識技能為何，它的分析焦點在於職務上 33。以 32. Quinn,R.E.(1996).Becoming a Master Manager: A competency Framework, New York: John Wiley & Sons Inc. 33 Moore,Cheng,& Dainty (2002).Competence, competency and competencies-performance assessment 27.

(37) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 上分析可透過員工自我評量或者是由管理者面談統整，員工也能透過此種活動認清現有工作能耐以及績效回饋的合理性，並且也能對未來發展有所認知。套用在生技公司上，生技公司必須體認到研發人員的職涯規劃相當重要，應當將重要的人力資源投資用在少數員工身上，此策略性人力資本發展模式又可分為兩類，一是策略性工作族群模式，二是策略性價值模式如下圖 10所示. 學圖 10 策略性人力資本發展模式. Nat. y. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. er. io. sit. (資料來源：參考 Jon Ingham (2006)文獻繪製). al. iv n C 不分工作，反而集中在每個員工的某項職能上，例如價值觀的培育能契合組織目 hengchi U 34 n. 策略性工作模式是把重點放在10％的重點工作人員上，策略性價值模式則是. 標達成凝聚力。. 在實務運作上，Stewart (1997)認為累積人力資本的方法是先在內部形成數個工作群組，在彼此間營造出凝聚力與歸屬感，給予需要的資源，創造跨組織運作模式，使員工了解其他職務的權責，並利用員工配股讓組織與個人利益結合。依照工作內容可簡單將組織的人力分成四層，第一層是非技術性或半技術性勞工，其工作容易被他人替換，附加價值低，如清潔人員、保全人員、打字員一類，第二層算是技術性幕僚，包含秘書、助理、品管等，與顧客無直接接觸，工作不易被取代，但附加價值低，第三層會與顧客直接接觸的設計師、服務生等附 in organisations, Work Study, 51(6), pp. 314-319. 34 Jon Ingham(2006) , Strategic Human Capital Management: Creating Value Through People, Butterworth-Heinemann . 28.

(38) 生技製藥智慧資本與研發管理對策. 第二章文獻回顧. 加價值高的工作，最後一層則是專業性最高，培訓時間長，工作最難以取代的研發人員、專案經理一類，對組織的附加價值最高，因此相較之下公司最重要的人力資本應該在第四層級，以專業知識、經驗幫公司創造財富。總之企業想從員工的能力獲取效益，就必須將人力資本與策略結合，藉由分析關鍵的內部流程，繪製策略地圖，隨時評量人力資本備齊的程度，並推出相關改進專案。. 肆、組織資本組織資本包含IT管理、流程管理與智財資本，網路發達的時代人人都需要使用電腦獲取資訊，而IT的管理即是所有企業首重的要點，IT資本的應用必須架構. 政治大. 在硬體與軟體的配合，Weill and Broadbent (1998)根據全世界百家企業研究發現，. 立. IT基礎架構模式如下圖 11 35，. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch 圖 11. engchi. i Un. v. IT 基礎架構. (資料來源：參考 Weill and Broadbent (1998)文獻繪製). 包含實體基礎架構與管理基礎架構，生技公司應該著重在利用管理架構，諸如教育訓練、保存研究記錄以及開發流程的參數上。例如可導入ERP系統，作研發管理的基礎資訊架構。 Hubert (1996)認為將組織的系統、結構、策略與文化經由良好的配置，才能. 35. Weill, P. and Broadbent, M.(1998), Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology, Harvard Business School Press, Boston. 29.