第四章 個案研究
第四節 個案比較
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因華生技也是藉由關係資本直接獲取外部技術獲得藥物上市許可，但也發展劑型 平台技術架構自己的人力資本，其實從圖 45中可看出關係資本其實在生技業裡 最為重要，算是三種資本裡面最具關鍵性的，因為從資金獲得、新技術取得、授 權、移轉、臨床試驗甚至上市銷售都與關係資本息息相關，所以中裕新藥雖然最 晚成立，但是其產品離上市距離最近，而微脂體雖然最早成立，但已經成立超過 十年，除了授權台灣東洋的「力得」外，也沒有新產品上市，可見起步早晚在生 技製藥業不是最核心的議題，而是這三種智慧資本的運用態樣決定其發展的流暢 度。
圖 45 新藥開發的智慧資本關係圖
(資料來源：本研究繪製)
公司必須清楚定位自己在產業上的位置，考量自身的優劣外在環境的機會與 威脅，創造差異化的過程中還要累積缺乏的智慧資本，例如人力資本、組織資本 與關係資本。若不清楚自身的優勢就很難將其放大，所謂強項不讓，弱勢不爭，
中裕新藥利用關係資本，一手獲取龐大資金，一手購入愛滋病二期臨床用藥，不 作早期研究開發，不雇用龐大人力資源，只利用外部組織來達成團隊目標，認清 自己是在短跑短打，就專注在專案上即可。而台灣微脂體創設較早，利用先進的 微脂體技術專攻癌症用藥，在注射針劑與劑型研究上累積多年的人力資本與組織
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資本，目前僅需透過外部關係的建立即可有相當多可合作的機會與對象。至於因 華生技更是善用外部關係取得許多利基型的藥證，有商品與營收的前提下再進一 步累積後續新藥開發的能量也是生技公司生存的必要策略。
參、產品與風險管理
以台灣微脂體來說，由於發展較久，其制度較為完備，但不免看出其發展的 困境在於資金太少，專案數量太多，取捨上發生嚴重問題，而決策權多年來都屬 於幾位固定的專家顧問身上，不免有偏見產生，所以可看出微脂體雖然產品線最 為廣大，但離市場卻是最遙遠的個案。以中裕新藥來說，雖然僅有一兩個產品，
卻將大量資金集中火力於二期臨床藥品，雖然成功率較高，但資金需求卻是個案 公司裡最高的，甚至人力精簡也是因為需要進一步節約人力成本，用在全力衝刺 臨床結果上，就這一點而言，其實中裕新藥的投資風險最高，如下圖 46所示，
因華生技的核心技術在於口服藥物的劑型設計，而微脂體的核心技術卻是針劑，
所以可用來比對的學名藥來說，口服藥物的標的物較多，雖然因華與台灣微脂體 都是類新藥的開發層級，但風險評量上，因華生技仍較低，當然未來的獲利上都 是與風險成正比，兩家公司都必須透過風險泡泡管理圖進一步對產品線調整策 略，以避免將資金都壓在高風險的技術產品上。
圖 46 個案公司產品開發風險
(資料來源：本研究繪製)
如同第三章專案管理提到的部分，生技公司的策略必須明確，隨時調整，因 為資金通常是一次到位，接下來的風險就是開發案的順暢程度，這是智慧資本管
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研究發展計畫的發展可行性，以避免資金分配權落於有偏見的經營人手中。所謂 的偏見指的是技術持有者與發明人常常對技術擁有莫名的自信心，無法客觀地評 斷眼前的阻礙與事實，確實瞭解其資源有限，不懂得量入為出，因而導致因為對 一個專案的過度投入，而將公司帶往失敗的道路。
伍、 智財管理
從三個個案公司來看，個案在研發階段幾乎都沒有事先考慮專利的問題，接 近成果產出時才會開始作技術檢索，嘗試發表專利，對於智慧財產的觀念都只停 留在專利申請與保護上，因為研發初期首先考量的問題是，技術的可行性與療 效，又因為生技公司的智慧財產並非只有專利，技術常常是隱含在營業祕密之 中，因此就算找出學名藥的專利也很難直接抄襲而能完成藥品製作，例如台灣微 脂體曾經有一個學名藥專案研究了接近半年，才發現專利說明書裡的作法不全然 是對的，甚至有誤導的情形發生。種種情勢下，公司對於技術能力的累積與擴散 最為重要，所以必需要對內部知識的取得、編輯、儲存與交流上作最大努力。以 研發單位來說，必須適當地創造討論的空間，例如台灣微脂體公司每週舉辦跨部 門的技術進展報告，讓不同部門的研發人員參與討論與建議，一方面督促所有成 員對專案進度上有所理解，一方面也讓專案下的每個成員能正視自己在專案中扮 演的關鍵角色，一個專案的成功絕對不是一個人能夠完成，讓大家都有發表意見 的園地與空間，不但能激勵團隊，也能以不同的角度來解決問題，一同成長。