第三章 生技製藥管理策略
第二節 新藥開發公司的智慧資本
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第二節 新藥開發公司的智慧資本
在新藥探索階段，製藥公司必須從事物性、化性的基礎研究，除了必須仰賴 高學歷背景的研究團隊在內部從事研究外，還需要與外界研發機構包含學校研究 單位或其他不同專長領域的公司交流最新的技術，以期望激盪出新的構想或開發 方向。因此此一階段的人才累積、研發管理、外部交流為營運重心。
在前臨床試驗階段，因為找到有效成分後，需要進行相當多的動物毒理試 驗，大型的製藥公司或許有自己的動物試驗單位，但多數研發單位會委外由藥物 委託研究公司（CRO）進行動物毒理資料的累積。此一階段的重點在於調整製程 以及毒性分析的不斷改良，需要進行不同單位的交流合作，因此重點在於溝通能 耐與改良技術優劣決定往下進行的順暢度，所以該階段的智慧資本可能是研發管 理與外部交流為重。
在新藥調查與申請上市兩階段的營運重心都在文件備查上，多數公司會委託 CRO公司進行，此階段營運重點反而是專案管理流程以及與政府法規部門溝通 上，以智慧資本來說重要性可能在於外部的關係資本。
而在臨床試驗階段，多數公司也是經由CRO公司去管理醫院人體試驗、法 規、保險等等營運重點，此一階段的智慧資本也集中在外部關係與些微組織溝通 上，無關乎人力資本。
新藥上市階段的重點是製造與行銷，都非一般生技公司所能執行，完全依賴 外部的關係資本進行。由內而外的新藥開發流程可以歸納出越早期的研究越著重 於個人與組織的能力，越晚期則轉往外部資源的應用上。
受限於台灣市場規模與產業經驗，台灣生技公司多著墨於新藥臨床試驗之前 的程序，產品上市所需之行銷資本及管道多非台灣生技公司能力所能及。本研究 以下將針對台灣生技產業之經營特性，分析台灣生技製藥公司之智慧資本分佈。
雖然整個新藥開發時程相當漫長，每個階段所累積的智慧資本必然不同，就 以新藥開發的六大階段如下表 9統整：
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Baruch Lev 首先應用知識資本平衡計分卡（knowledge capital scoreboard）計算美 國27 家營業額超過1 billion 美元之化學公司與20 營業額超過250 million美元之71 Lev Baruch(1999), Knowledge Management:Fed or Need, Research Technology Management,Vol 42,No.3, pp.9-10.
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要。如下圖 21所示，在智慧資本架構下不同的產品別以及狀態將決定組織重要 的智慧資本落於哪個方向。
圖 21 不同產品別的智慧資本
(資料來源：本研究繪製)
智慧資本的重要性除了因產業而異，也會因發展階段和公司策略不同而有所 差異。在新藥研發初期，研究人員的投入與連續性極為重要，培養與選留人才在 人力資本上相當重要。進入臨床後，需要大量資金與外部組織的協助，關係資本 的重要性則逐漸浮現，好的關係能快速取得資金，讓企業策略的執行能夠順暢，
國際的合作伙伴也能協助企業面對全球各地的法規與合約簽訂，而組織資本能夠 蓄積長遠的研發能量，可說是串連新藥開發與學名藥開發的利器，對一般進入成 長期的生技公司來說特別重要。