第三章 生技製藥管理策略
第四節 研發制度設計
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第四節 研發制度設計
優良的研發制度能鞏固整個公司智慧資本的骨架，研發制度的設計更攸關生 技公司的營運，當遭遇到問題時，企業所反應出來的突破能力以及創新能力將決 定最後成敗。整個研發流程如上節所述，管理者只要注意每個環節的進展即可對 研發團隊有所掌握，但是整個制度的設計除了基於流程以外，還必須考慮其他關 鍵因素，企業除強調工作績效外，也應重視員工在執行工作時的感受，良好的組 織制度除了可以讓工作順利推行外，同時也能讓員工在工作上獲得成就感，得到 應有的尊重，方能發揮其人力資本最大的效益。特別是智慧資本密集的生技產 業，高知識水平的研發人員對於工作的投入程度、發展性以及成就感，更是制度 設計上最需要關注的重點。
研發人員屬於知識工作者，而非高階代工人力。若企業請來大量的碩博士，
指派其執行一般大學、專科畢業生即能完成的簡單制式工作，對於這些工作者來 說，長期下來只會認為自己是主管的一雙手，思考能力以及判斷能力都將逐年退 化。研發制度的設計要能夠讓每個成員都有不斷進步的空間，除了專業研發能 力，適合管理的研發人才也能經由專案磨練成為專案經理人，結合研發專業及管 理能量，為企業帶來更大的效益。這當中的過程絕非一步登天。
在人力資源管理的理論裡，人力資源單位必須為每個職級作適當的升遷規 劃，進階到下一層級前必須擁有哪些能耐，必須通過哪些教育訓練或實際經驗，
都要在制度設計當下完成，這樣的系統制度才能透明與健全。
從下圖職涯能耐圖形中即可明白呈現，研究員僅需要基本實驗能力，而升遷 成為資深研究員必需要能設計規劃實驗，甚至是完全沒人嘗試過的實驗，進階成 為專案經理時除了預算規劃能例外，還必須擁有人際溝通的能力，此層級開始，
工作重點逐漸脫離靜態事務，變成是動態的人際關係處理、資訊流通及決策議 定。高階經理人除了原來的所有能耐外，還需要有很好的外部關係，透過活動參 與、講演，擴張業界人際網絡，統籌組織對外擴張的能耐。
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圖 26 研發層級與職涯能耐關係圖
(資料來源：本研究繪製)
Maslow 曾經在管理上提過員工努力的動機都是基於缺乏某種重要的需求尚 未被滿足，所以才能導致成功。延伸來說一個研發組織裡的每個成員都需要被滿 足不同層級的需求，才能夠全新投入工作，最基本的需求是物質層面，包含一般 生活的食衣住行，而第二層面是安全性，包含工作安全性與醫療保障，第三層面 是歸屬感、友情以及愛，第四層需求自尊、成就以及關注，而最後一層卻是最難 達到的，卻能驅動員工達成職涯最高榮譽，也就是自我成就，尤其是在不同職級 這份成就所代表的意義又會不斷演變，算是永遠無法達成的最終目標。如下
圖 27 Maslow’s hierarchy of needs
(資料來源：本研究參考 Maslow’s hierarchy of needs 繪製)
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Nonaka(1995)74
圖 28
提出組織知識的創造是內隱知識與外顯知識持續互動的結 果，組織本身並無知識而研發人員的內隱知識才是組織知識的基礎，而這種創造 過程稱為有名的「知識螺旋」，如下 所示
74 Nonaka, I. & H.Takeuchi, (1995). The knowledge-creating company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.
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圖 28 知識創造轉換圖
(資料來源：本研究參考 Nonaka(1995) 繪製)
組織知識創造是一種從個人擴散到團體、組織、甚至是組織之間以及組織外 部的知識整合活動，所以組織還可透過適當管理來營造環境，激勵研發團隊，研 發人員的特質不同於組織內的其他成員，他們具有三種創新能力 75:
一、廣泛知識力：具備專業領域知識及資訊整合能力
二、情感上自信力：不斷客服失敗，永不氣餒，隨時整裝出發。
三、敏銳思考能力：研發過程的觀察力、判斷力、記憶力、分析與想像力日與遽 增。
簡而言之，對於高知識水平的研發人員而言，公司的架構組織與企業文化甚 為重要。優良的組織文化必然影響企業運作的成果，無論是人與人之間的情誼或 是組織瀰漫的氣氛，都會影響到創新活動的效能，員工相互信信賴能減少猜忌，
鼓勵學習與容忍失敗的組織文化，更能激發研究員研發活動的推展。此外企業必 須兼顧內外在學習需求，使成員具有動機性的融入，包含外在動機對組織遠景的 期待，以及內在自我提升與肯定。
強調組織管理學習的理由，是基於組織不應該任個別單位各行其是。組織內 部許多單位同時進行相同的工作程序或摸索，將造成龐大的資源浪費，知識管理
75洪榮昭(1999)，創新管理為企業錘鍊新動力，管理雜誌，296 期，44-47 頁。
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系統便是促成最佳作業模式，共同分享成果的關鍵因素。行政、研發、量產、外 包合作等等工作組織各有其工作要點。以傳統師徒制的學習管理方式將造成技術 掌握在資深員工手上，對組織來說不是一個有效率的學習單位。
研發單位所產生的構想源自於過去產品與流程創新累積產出的知識與技 能。過去製藥公司的實驗室不斷篩選評估新合成物對特殊疾病的抒解能耐，近來 卻利用分子生物學找到藥物特定影響力的受體與抗體，但這樣跳躍式的進展絕不 能侷限於內部學習，找尋適當合作伙伴如大學或研究機構策略聯盟，甚至是與醫 院的醫師合作，都能找出拓展新商品的機會。
此外知識工作團隊由於處於組織中知識密度最高的地方，組織給予的權力分 配也要最大才能符合三權理論76，讓研發人員享有公司經營權是一般性的作法，
每年度根據個人以及團對績效給於適當比例的公司股權或是認購選擇權，把公司 的利益與員工的直接利益綁在一起，讓研發人員參與股東會，理解公司對外發佈 新聞或者是目標上的差異，進而激勵團隊努力達成目標。