智慧型大學指標建構與驗證之研究

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系博士論文. 智慧型大學指標建構與驗證之研究. 研究生：吳培瑜指導教授：方崇雄. 中華. 民國一百零一年六月.

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(3) 謝. 誌. 本論文之付梓，首先要感謝恩師方崇雄教授。在論文主題發想、研究架構建立、問卷調查進行以及研究成果呈現，恩師不斷試煉培瑜的能耐，讓培瑜有突破自我的機會。在學業之外，恩師亦時常關心培瑜的家庭與工作，每當碰到挑戰時，總是以其豐富的人生閱歷與經驗，提供極具智慧的寶貴建議。在此謹向恩師表達最誠摯的敬意。培瑜亦誠摯感謝學術先進們對後輩的指導與支持，成大黃煌煇校長、台灣師大張國恩校長、台大陳泰然副校長、國家教育學院吳清山院長以及高等教育評鑑中心江彰吉執行長，謝謝您們的協助，使培瑜得以成就智慧型大學指標重要內涵的關鍵架構。在論文計畫與口試階段，誠摯感謝李大偉教授、孫仲山教授、吳天元教授與許全守教授，惠賜寶貴的意見使本論文更臻完善。感謝同窗學姊妹的扶持與激勵，讓培瑜能夠在博士研究生涯，一關接著一關挺進。最後，特別感謝家人們在培瑜漫長的博士學習生涯中給予的支持與鼓勵。感謝父母親的鼓勵、感謝公婆的支持、感謝外子的適時協助。謝謝你們！民國一○一年七月. i. 謹誌.

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(5) 智慧型大學指標建構與驗證之研究研究生：吳培瑜指導教授：方崇雄. 中文摘要本研究旨在建構並驗證「智慧型大學指標系統」，以提供大學校院未來在進行組織發展時作為參考。本研究之目的包括：建構智慧型大學指標、驗證智慧型大學指標以及提出智慧型大學指標之相關建議。本研究從文獻探討建構出智慧型大學指標之初期模型，並依此模型發展出智慧型大學指標重要性問卷。採用調查研究法，以完全隨機抽樣之原則，針對台灣 2011 年 4 月教育部所公佈「2011~2015 邁向頂尖大學計畫」獲補助之大學共計 12 所，其專任教授、副教授與助理教授發放問卷。預試階段之回收問卷運用探索性因素分析，正式調查階段之回收問卷運用驗證性因素分析，以驗證研究者所建構之智慧型大學指標。本研究之結論如下：一、智慧型大學指標系統由知識創新、組織情緒動能、知識分享與儲存、策略聯盟與資源整合及組織學習等五構面共 43 項指標所組成。二、智慧型大學指標之五構面模式，在模型適配度上，具有良好的模式基本適配度、整體模式適配度，其內部結構與關係亦良好。 iii.

(6) 本研究將依據研究結論提出具體建議，並提出後續研究建議以提供未來研究之參考。. 關鍵字：組織智慧、智慧型組織、智慧型大學. iv.

(7) Construction and Verification of Indicators of Intelligent University Author: Wu, Pei- Yu Advisor: Fang, Chung-Hsiung. ABSTRACT “Intelligent Organization” comes from the theory of organization intelligence. The intelligence comes from gathering, interpreting, and understanding information, and helps organization build core competence, strengthen renewal capability and upgrade the value of product and service. University is a kind of organization. Recently, university is undergoing many severe challenges and pressure. The author tried to make use of the theory of Intelligent Organization and apply it to universities. However, there was few empirical study of Intelligent University. The purpose of the study was constructing and verifying the indicators of Intelligent University. The original model obtained 4 factors and 60 indicators from literature of organization intelligence and intelligent organization. A random sampling was draw from a complete list of professors, associate professors and assistant professors in 12 top universities. In order to verify the factor structure, exploratory factor analysis and confirmatory factor analysis and a series examination of reliability and validation were conducted. The result showed that Intelligent University indicators are composed of 5 factors and 43 indicators, and it has a stable structure and great reliability and validation. The suggestions for the study and for future research were provided.. Keywords: organization intelligence, intelligent organization, intelligent university v.

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(9) 目謝. 錄. 誌…………………………………………………………………. i. 中文摘要…………………………………………………………………. iii. 英文摘要…………………………………………………………………. v. 目. 錄…………………………………………………………………. vii. 表. 次…………………………………………………………………. xi. 圖. 次…………………………………………………………………. xiii. 第一章. 緒論……………………………………………………………. 1. 第一節. 研究背景與動機…………………………………………. 1. 第二節. 研究目的…………………………………………………. 5. 第三節. 研究範圍與限制…………………………………………. 6. 第四節重要名詞解釋……………………………………………. 8. 第二章. 文獻探討………………………………………………………. 11. 第一節組織智慧理論……………………………………………. 11. 壹、個人智慧之定義與內涵…………………………………… 11 貳、組織智慧之定義與內涵…………………………………… 14 参、個人智慧與組織智慧的關係……………………………… 24 第二節智慧型組織理論 ………………………………………... 27 壹、智慧型組織之定義與內涵 ………………………………. 27. 貳、智慧型組織以學習型組織為基礎…………………............. 33 参、如何建立智慧型組織 ……………………………………. 36. 肆、智慧型組織的重要構面 ………………………………….. 42. 第三節智慧型大學相關理論 …………………………………... 44 壹、大學面臨的環境變動………………………………………. 44 vii.

(10) 貳、智慧型大學與學習系統……………………………………. 52 参、智慧型大學與知識管理 ……………………………………. 58 肆、智慧型大學與情緒動能 …………………………………… 70 伍、智慧型大學與更新能耐……………………………………... 79 第三章. 研究設計與實施………………………………………………. 95. 研究初期模型 …………………………………………. 95. 第一節. 第二節研究方法與步驟…………………………………………. 101 第三節研究對象………………………………………………….. 106. 第四節. 研究工具…………………………………………………. 111. 第五節. 資料處理與統計分析……………………………………. 140. 第四章研究結果與討論……………………………………………….... 147. 第一節研究樣本描述與篩檢……………………………………. 147. 第二節. 152. 內部一致性考驗………………………………………….. 第三節因素模型驗證……………………………………………. 156 第四節綜合討論…………………………………………………. 第五章結論與建議……………………………………………………... 167 175. 第一節結論……………………………………………………….. 175. 第二節建議……………………………………………………….. 182. 參考文獻…………………............................................................................ 187. 一、中文部份……………………………………………………….. 187 二、英文部份……………………………………………………….. 188 附錄……………………………………………………………………….... 201. 附錄一專家審查問卷……………………………………………. 203. 附錄二專家意見彙整……………………………………………. 210. viii.

(11) 附錄三. 智慧型大學指標重要性問卷(預試)……………………. 219. 附錄四. 智慧型大學指標重要性問卷(正式) …………………… 226. 附錄五. 驗證性因素分析報表………………………………….... ix. 232.

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(13) 表. 次. 表 2-1. 資料、資訊、知識與智慧的定義…………………………… 21. 表 2-2. 個人智慧與組織智慧之間的關係模式……………………… 25. 表 2-3. 智慧型學校的九種智慧……………………………………… 50. 表 2-4. 傳統大學與智慧型大學之比較……………………………… 51. 表 2-5. 知識管理的科技面與社會面…………………………………. 63. 表 2-6. 知識管理在大學運用的實務流程與成果……………………. 68. 表 2-7. 情緒智慧的四個階段…………………………………………. 71. 表 2-8. 策略性更新的四種機制……………………………………….. 82. 表 2-9. 組織更新能耐的定義…………………………………………. 84. 表 2-10. 大學與企業的合作模式……………………………………… 92. 表 3-1. 十二所大學專任教授、副教授與助理教授人數統計表…… 110. 表 3-2. 智慧型大學之學習系統指標內涵……………………………. 112. 表 3-3. 智慧型大學之知識管理指標內涵………………….………… 113. 表 3-4. 智慧型大學之情緒動能指標內涵………………….………… 114. 表 3-5. 智慧型大學之更新能耐指標內涵……………………………. 115. 表 3-6. 預試樣本之基本統計資料分析………………………………. 117. 表 3-7. 預試各題項之敘述統計資料…………………………………. 118. 表 3-8. 各題項刪除時之 Cronbach’s α 值………………………….. 121. 表 3-9. KMO 與 Bartlett 檢定………………………………………….. 124. 表 3-10. 第一次因素分析之解釋總變異量……………………………. 125. 表 3-11. 第一次因素分析之樣式矩陣………………………………… 126. 表 3-12. 第二次因素分析之解釋總變異量……………………………. 128. 表 3-13. 第二次因素分析之樣式矩陣………………………………… 129. 表 3-14. 第三次因素分析之解釋總變異量……………………………. 131 xi.

(14) 表 3-15. 第三次因素分析之樣式矩陣………………………………… 132. 表 3-16. 第四次因素分析之解釋總變異量……………………………. 134. 表 3-17. 第四次因素分析之樣式矩陣………………………………… 135. 表 3-18. 因素分析與信度分析之結果…………………………………. 138. 表 3-19. KMO 因素分析適合性計量之判斷依據……………………… 142. 表 3-20. 因素負荷量的判斷…………………………………………….. 142. 表 4-1. 研究樣本基本統計資料分析…………………………………. 148. 表 4-2. 研究樣本各題項之敘述統計資料……………………………. 150. 表 4-3. 研究樣本之內部一致性……………………………………….. 153. 表 4-4. 各題項刪除時之 Cronbach’s α 值………………………….. 154. 表 4-5. 智慧型大學指標之潛在變項的因素負荷量、標準誤……… 157. 表 4-6. 模式內在結構適合度分析表……………………………..…… 163. xii.

(15) 圖. 次. 圖 2-1. 組織智慧循環…………………………………………………. 17. 圖 2-2. 資料、資訊、知識與智慧的結構…………………………… 21. 圖 2-3. 組織中創新與智慧的關係之架構圖………………………… 26. 圖 2-4. 知識在培育與移轉深度智慧中的角色……………………… 29. 圖 2-5. 智慧型組織的知識分享矩陣…………………………………. 30. 圖 2-6. 智慧型組織的知識階梯………………………………............. 31. 圖 2-7. 智慧型組織的特色…………………………………………….. 32. 圖 2-8. 智慧型組織的七個要素……………………………………… 38. 圖 2-9. 智慧型組織的九個原則………………………………………. 39. 圖 2-10. 智慧型組織的設計與發展架構……………………………… 40. 圖 2-11. 發展智慧型組織的概念模式………………………………… 41. 圖 2-12. 智慧型組織的重要構面………………………………………. 43. 圖 2-13. 以知識為基礎的學習環境……………………………………. 55. 圖 2-14. 組織策略更新的情緒引導方案……………………………… 76. 圖 2-15. 組織更新能耐…………………………………………………. 86. 圖 2-16. 效能與變革……………………………………………………. 89. 圖 3-1. 本研究之理論初期模型…….………………………………… 100. 圖 3-2. 研究步驟………………………………………………………. 105. 圖 4-1. 智慧型大學指標測量模式結構………………………………. 159. xiii.

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(17) 第一章. 緒論. 本章將分別說明研究背景與動機、研究目的、研究範圍與限制，並對本研究之重要名詞加以定義。. 第一節. 研究背景與動機. 壹、研究背景 Cummings 和 Worly（2001）認為，隨著全球化、資訊科技與管理創新等趨勢發展，企業經營環境面臨前所未有的混沌與模糊，現今組織必須學習適應越來越多的不確定性，包括技術、經濟、政治、與文化上的變遷（方崇雄譯，2004）。組織面臨壓力必須進行學習、適應與變革，這代表組織必須變得更聰明而有智慧，才能做出智慧的決策與行動以維持生存。組織和個人一樣，必須透過經驗進行學習，能否持續生存、有良好的績效表現，能否變得聰明有智慧，端賴其是否能從其內部環境與外部環境持續進行學習，發展以知識為基礎的核心能力，並維持其核心能力的持久性與不斷更新，以增進組織整體的彈性與適應能耐。從組織的觀點，組織智慧是組織取得資訊、運用、分析並詮釋資訊的能力，透過推論與學習，產生相關而即時的知識，這樣的知識協助建立新的組織能耐，並對已經存在的能耐產生槓桿作用，讓組織比競爭對 1.

(18) 手有更卓越的表現。組織智慧是組織蒐集（collection）、移轉（transference）與整合（integration）個人的智慧，並運用組織的制度與社會性流程如結構、文化、慣例等，將其儲存於組織之中，使組織更有能力選擇智慧的行動（Bierly, Kessler & Christensen, 2000）。智慧型組織（intelligent organization）的概念是由組織智慧理論衍生而來，其核心是組織經過學習而取得知識，運用知識進而產生智慧，智慧型組織鼓勵促進知識發展與管理的環境。過去的管理理論主要將焦點放在企業作業性流程的改善，如六個標準差、TQM、組織流程再造等，如今多數企業在流程作業面表現已臻良善，接下來的焦點是將企業變得更聰明。然而創造組織正向的變革並不容易，因涉及深埋在組織內部的文化與原則。組織是否能轉型成為智慧型組織，將是未來企業分出勝負的關鍵，是以增加組織智慧勢在必行。由於目前管理理論與組織發展領域中，組織智慧與智慧型組織的內涵與本質仍在萌芽當中，理論概念分歧且模糊未明，尚難應用於實務運作，且現存與組織智慧及智慧型組織的相關研究，多半為探索性研究，例如探討組織智慧與領導的關係、組織智慧與組織生存的關係、企業進行智慧管理等，Quinn（1992）定義智慧型企業時，也僅稱目前所有知名的成功企業都可視為智慧型企業，由此可知這些研究仍然不足以明確的說明，如何才能成為智慧型組織，實務界仍期待更具體而完整的研究. 2.

(19) 成果。貳、研究動機現今大學組織雖然維持著相對穩定的結構，近年來卻面臨來自內、外部環境強大的壓力，例如：少子化造成人口結構的改變、全球化趨勢影響教育市場的結構、兩岸教育學歷逐漸開放、科技進步虛擬教育的發展、終身教育需求的增加、高等教育機構數量增加、教育部的多項評鑑、跨領域整合研究與形成網絡團隊、財務與人力資源的挑戰、創造內部創新導向的文化、為社會服務並創造人力均衡發展等，這些力量都使得這個相對穩定的結構遭受波動。大學組織必須改變思維，不僅要經營與社會、企業等外部環境的關係，還要考量大學組織內部深層文化變革的問題。 Heckscher（1994）認為大學符合知識密集企業的定義，著重在成員心智能力的發展，大學內部有一群受良好教育、高素質的成員，期待高度自治與強烈的認同，這些學術成員（academic labour）以知識工作者的型態，形成一種特殊的組織結構：即後官僚體系（post-bureaucracy）（引自 Bridgman, 2007）。傳統的企業功能與機制如生涯規劃、激勵、監控與獎酬等，在知識密集型企業內部，已逐漸被後官僚體系取代，轉而著重的是重視市場需求與彈性化。因此，大學可以被視為一種企業，其在知識經濟中扮演動態成長的關鍵動力，若大學在研究與教學中能夠. 3.

(20) 同時展現創新與結合商品化流程，就能夠達到卓越而持續生存（Bridgman, 2007）。 Lambert（2003）亦認為大學雖然不是真的企業，但必須像企業一樣運作來管理事務，唯有企業經營的方式才比較適合快速變動的環境。由此可知，大學也適用於組織發展理論，與其他企業組織一樣，致力發展其組織智慧，增加其適應性與彈性，在競爭激烈的環境中建立競爭優勢並求勝。雖然營利組織與非營利組織的智慧內涵與型態必定有所差異，然而持續從內、外部環境中學習，取得資訊，運用、分析並詮釋這些資訊，進而產生知識，並以知識持續更新其能耐的智慧並無二致。現今大學正思考著以創新的方式，在全球經濟的條件下維持生存與成功，並致力對環境保持開放、與企業合作並與其共同創造知識，改變傳統的行政與管理方式，取而代之的是現代化而能符合環境需求的新思維，而組織智慧的典範理論恰好可提供大學組織管理的指引。正因為近年來組織智慧與智慧型組織的議題亦逐漸萌芽，本研究擬將此概念結合至大學，建構並驗證「智慧型大學指標系統」，以提供大學校院未來在進行組織發展時作為參考。. 4.

(21) 第二節. 研究目的. 由於智慧型大學的理論仍處於萌芽發展階段，本研究僅就過去組織智慧理論、智慧型組織理論與大學組織發展等相關文獻中的重要議題加以推演，彙整並歸納出智慧型大學的定義與組成要素，進而透過資料的蒐集與分析，建構出智慧型大學指標。綜上所述，本研究之主要目的如下：一、建構智慧型大學指標。二、驗證智慧型大學指標。三、提出智慧型大學指標之相關建議。. 5.

(22) 第三節. 研究範圍與限制. 研究者在衡量研究資源以及研究主題的重要性後，透過研究範圍與研究限制的框架，能更清楚地呈現研究脈絡，以及研究所能達成之貢獻。茲分別說明本研究之研究範圍與研究限制：壹、研究範圍一、本研究將以台灣 2011 年 4 月教育部所公佈，「2011~2015 邁向頂尖大學計畫」獲補助之大學共計 12 所為研究對象，包括台灣大學、成功大學、清華大學、交通大學、中央大學、中興大學、中山大學、陽明大學、台灣師範大學、台灣科技大學、政治大學與長庚大學，其他高等教育機構與社會教育機構則不納入本研究範圍。二、本研究將針對這 12 所大學之專任教授、副教授與助理教授等人員，進行「智慧型大學指標重要性問卷」調查，其他人員則不納入研究範圍。. 貳、研究限制一、研究結果推論上的限制台灣地區大學校院數量及類別繁多，所涉範圍相當廣泛，本研究僅以教育部公佈之頂尖大學 12 所為研究對象，針對其教授、副教授與助理教授進行問卷調查。在統計結果的解釋與推論上，將受. 6.

(23) 到一定程度的限制，無法直接推論至其他類型的大學與教育機構。二、樣本數量對研究結果產生的影響本研究在問卷進行預試與正式發放兩個階段，皆達到文獻上最少回收數量的要求，然而樣本數的大小對於結構方程模式的分析結果具有重要影響。因此，樣本數的大小與樣本特性對於本研究所產生的影響，亦為研究限制之一。. 7.

(24) 第四節. 重要名詞解釋. 以下分別說明本研究中對於組織智慧、智慧型組織、智慧型大學、指標等重要名詞涵義之詮釋。一、組織智慧（organizational intelligence）：組織智慧是組織獲取、處理、利用資訊，以創新或創造知識，並有效運用此知識以適應環境的能力。組織智慧是組織社會集體的產物，透過組織的制度與社會性流程如組織結構、組織文化與組織成員的互動等，儲存於組織中。二、智慧型組織（intelligent organization）：智慧型組織是能夠聰明學習並管理知識的組織，具有組織情緒動能，其智慧來自於資訊的蒐集、推論與快速理解，進而帶來核心能力、強化更新能耐，以及其產品與服務的價值。三、智慧型大學（Intelligent university）：本研究定義智慧型大學以其學習系統為核心，重視並進行知識管理，是具有組織情緒動能，並且能夠不斷更新其組織能耐的大學。四、指標（indicator）：指標是用來指出或顯示某種存在的現象，因為該現象較為抽象，不亦直接或不便測量，因而以另一種較可測量或觀察的指標，來指出或表徵該現象（徐超聖，1999）。指標能夠描述、反應、預警 8.

(25) 現實社會現象的重要層面，指標的選定應以理論作為建構基礎，方能進一步對現象做出系統性的解釋（湯堯，2001）。. 9.

(26) 10.

(27) 第二章. 文獻探討. 第一節組織智慧理論管理科學與組織發展領域中，有越來越多的研究聚焦於組織智慧這個概念（organizational intelligence 或 organizational wisdom），然而這個概念在組織發展的脈絡下仍然非常模糊，目前仍缺乏組織架構系統下，組織智慧相關研究的統合性理論，只有此領域的多位學者提出片段性的觀點與想法，他們從不同的觀點出發來理解組織智慧，例如從認知領域、行為領域及社會情感領域等。組織是由個人所組成，組織智慧必定與個人智慧息息相關，因此本節文獻探討擬先從個人智慧的定義與內涵出發，再擴及組織智慧的定義與內涵，並分析兩者之間的關係。. 壹、個人智慧之定義與內涵在心理學領域，個人智慧被概念化為資訊處理的能力（ information-processing capability），用以解決問題或完成任務挑戰（Sternberg & Salter, 1988）。更早期的研究則是將智慧視為個人的一種特質，包含感知（perception）、學習（learning）、編碼（encoding）、記憶（memory）與推論（reasoning）等。個人智慧的理論有兩個不同的派別，包括認知與心理測量觀點. 11.

(28) （cognitive or psychometric）與情境（contextual）觀點。一、認知與心理測量觀點此觀點認為智慧是個人的特質（trait），是個人思考、解決問題的一般性認知能力，因此智慧商數 IQ 測驗變成個人智慧的主要衡量指標。認知能力會影響個人是否能夠順利取得工作所需的知識，並直接影響其工作績效，所以被視為組織中，個人能否勝任某項工作或生涯表現的預測工具。認知理論強調心智的代表性，個人智慧被概念化成為資訊處理的能力，用來解決問題或完成任務挑戰。Simon（1976）認為認知科學是智慧研究的基礎，並定義智慧是一系列不同的資訊處理的能力。 Sternberg（1985）定義個人智慧是個人處理、詮釋、編碼、操作與使用資訊的能力，並能夠快速取得、保留與應用知識，以解決問題或挑戰。. 二、情境觀點此觀點認為個人的智慧是由不同的能力所建構而成（Sternberg & Salter, 1988），來自不同社會與文化結構的人，其所擁有的智慧型態即有所差異（Vygotsky, 1978），智慧型態與特定文化、常規及社會情境有關。持情境觀點的學者認為智慧有多個面項，支持多元智慧觀點，Garder （1993）就曾提出七項智慧指標，包括：語言智慧、邏輯-數學的智慧、音樂智慧、空間智慧、身體動覺智慧與其他兩種人格智慧（一種連接至. 12.

(29) 他人，另一種連結至自身）。. 個人如何獲取智慧，其途徑包括（Bierly et al., 2000）：一、透過經驗（experience）智慧可以從每天日常生活的嘗試-錯誤（trial and error）中產生。Malan 與 Kriger（1998）認為智慧的發展，是辨識環境漸進、細微變化的過程，如此與環境互動的經驗，可以發展出辨識細微變化的能力，進而產生學習，形成智慧。管理方面的智慧（managerial wisdom）亦從經驗而來，是偵測對與錯的細微差別、捕捉對立信號與刺激的意義，以整合性、全面性的方式做出詮釋，從中學習並做出回應。. 二、透過精神靈性的發展（spirituality）精神靈性的本質是道德與情感，牽涉對自身所處在宇宙間的位置、靈魂、神的角色等的理解與欣賞，精神靈性可藉由兩種方式增強進而增長智慧：其一是透過自身經驗的反思（reflection），規劃出更深層的目標，由此可獲得智慧。智慧不僅是理性分析，更包含正直、真理與反思，許多企業會透過靜思冥想活動，來連結組織績效與員工動機、創造力、工作滿意度、生產力或是健康。精神靈性的成長可以建立員工與管理階層的夥伴關係，增加員工對組織目標的承諾。其二是透過信仰產生勇氣、希望以增強智慧，這些可以指引做出智 13.

(30) 慧的決策與行動。. 三、透過熱望（passion）智慧具有行動導向，個人必須克服來自自身、社會與組織的障礙來執行對的事情，這種勇氣及驅力指引著人們追求更美好價值的動機。. 貳、組織智慧之定義與內涵根據資源基礎論的觀點，知識是非常重要的策略性資源，是創造、整合與應用知識的能耐，對於競爭優勢非常重要（Nonaka, 1994）。90 年代 Peter Senge 的學習型組織正是上述概念的延伸，認為組織應該不斷擴大其知識基礎，同時強化吸收能耐，以獲取、理解來自組織內、外部的知識。然而並非擁有最多知識得組織必定最為成功，更重要的是在於組織如何策略性的運用它們的知識，這就牽涉到組織智慧的部分。組織智慧是組織依據其目標，型塑、改變與適應環境的能力（Weber, Liou, Chen & Nunamaker, 1996），組織智慧亦是組織蒐集相關資訊，理解其所面臨環境的交互相關性，並將資訊轉化成有價值的知識或解決方案，以增加組織競爭優勢的能力。以下再分別從不同的觀點來闡述組織智慧的定義：一、認知觀點 14.

(31) McMaster（1996）認為組織智慧是組織獲取資訊、創新或創造知識，並有效運用此知識的能耐。組織智慧為組織在做決策的過程中，蒐集資訊、處理資訊、詮釋資訊與溝通資訊的能力。 Huber（1991）認為組織智慧是由資訊處理能力所建構起來的，包括取得資訊、詮釋資訊、散佈資訊、儲存資訊與應用資訊的能力： 1.取得資訊：包括顧客、競爭者、經濟評估、財務分析、社會報導、顧問、新員工、併購與合併等。 2.詮釋資訊：包含建構、過濾、組織、重塑資訊，賦予其新的意義。 3.散佈資訊：依賴組織傳遞與分享資訊的工具，包括正式的溝通如會議、簡報，以及非正式的溝通如coffee-break等。 4.儲存資訊：是將資訊儲存在組織歷史、常規與信念的能力（Walsh & Ungson, 1991）。 5.應用資訊：是將資訊運用於新產品發展的過程、科技移轉以及行銷與管理流程上。 Walsh 和 Ungson（1991）對組織記憶的假設隱含對於組織智慧的定義，認為組織是一個類似資訊處理的系統，從其面臨的環境取得資訊並處理資訊（information-processing），組織展現的智慧正如同個人擁有智慧一般。且組織作為資訊處理系統，隱含其具有詮釋系統，包括掃描、詮釋、診斷環境之不確定性與複雜性，這些支持著組織發展適. 15.

(32) 應性能力，並採取智慧的行動。 Halal 和 Kull（1997）定義組織智慧是組織創造知識，並策略性的使用此知識以適應環境的能力，同時也是各種不同型態之處理資訊能力。組織智慧是由組織結構、文化、工作關係、知識資產與策略流程所組成，這些系統亦形成了組織的認知功能。. 二、行為觀點 Schlinger（2003）認為智慧不是實體或固定的特質，它是一種心智（mind）或人格（personality），他分析智慧這個字是從拉丁文而來，意思是感知（perceive）或理解（understand），字根的意義是”介於…之間，即在…之間”以蒐集、選取或做選擇，因此智慧是一種行為，是我們可以觀察到的個體經過感知後做出的適當選擇，在不同的情境下做出相關的回應。因此從這樣的觀點出發，組織智慧是組織展現出來的適應性行為，用以達成組織目標。當組織藉著不斷修正其行為，以回應環境的變動、困難或其他議題時，就是在展現其組織智慧。 Minch（1996）定義組織智慧是一種組織整體的能力，根據組織目標而行動、創造資訊基礎（information base）、運用資訊、選擇適當行動、管理並監測這些行動。 Choo（1998）提出組織智慧循環如下圖 2-1，包含：偵測環境、發. 16.

(33) 展知覺、透過詮釋產生意義、使用過去經驗的記憶來協助知覺、與從詮釋中採取行動。偵測是從內、外部環境蒐集資訊；知覺是運用從記憶喚起的知識，來建立對事件或實體的認知或敘述；詮釋是對未來可能的結果與機會產生理解與洞見；最後適應性行為則是組織做出決策或採取行動以達成所欲結果。 Staber 和 Sydow（2002）亦從行為學派的觀點來闡釋組織智慧，認為組織智慧是組織適應性能耐的建構。. 信念. 偵測選擇取樣過濾. 記憶結構. 規則. 知覺代表性分類辨識. 圖 2-1. 詮釋意義解釋分析. 適應性行為. 組織智慧循環. 資料來源：出自Choo (1998:112)。. 三、社會與情感觀點社會性的智慧是完成人際之間任務的能力，或是理解並與他人建立關係的能力（Fatt,2002），社會性智慧描述個人在察覺與回應他人情緒、動機與欲望的能力，是一種覺察、理解社會情感的深層動機的社會性推 17.

(34) 論能力（Conte,1999）。社會性智慧包括情緒智慧（emotional intelligence）、人際智慧（interpersonal and intrapersonal intelligence）以及實踐智慧（practical intelligence）（Mayer, Caruso & Saloway, 2000），甚至可以說社會性智慧等同於情緒智慧（emotional intelligence）與情緒能耐（emotional capability），特別是在組織的發展脈絡之下。從情緒智慧的觀點出發，組織智慧是情緒能耐的建構，包含經驗（experiencing）、調和（reconciling）、辨識（identification）、鼓勵（encouragement）、展現自由度（displaying freedom）與玩興（playfulness）的動態建構（Huy, 1999）： 1. 情緒的經驗動態：組織辨識出多種情緒，接受、內化並表現最深層的理解能力。 2. 情緒的調和動態：組織中極化意見與價值的折衝調和能力。 3. 情緒的辨識動態：組織成員表達最深層情感的集體行為能力，是非常突出的組織特質。 4. 情緒的鼓勵動態：組織灌注成員希望的能力。 5. 情緒的展現自由度動態：組織允許真實情感展現的能力。 6. 情緒的玩興動態：組織創造容許錯誤與進行實驗的工作環境的能力。. 四、多元觀點. 18.

(35) 此觀點認為組織智慧是由社會、情感、行為與認知多面向進行的， Glynn（1996）便定義組織智慧是組織在有計畫的目標導向下，處理、詮釋、編碼、操作與運用資訊的能力，與個人智慧一般，涉及問題解決、達成目標與對環境的挑戰做出有效率的回應，同時組織智慧可以增加組織對於環境的適應力，是一種社會集體的產物，來自組織成員的個人智慧與成員間因互動所產生的智慧。組織智慧被定義成組織解決問題的智慧能力，焦點在於整合人力與科技的能力以解決問題。更精確的來說組織智慧包含資訊（information）、經驗（experience）與知識（knowledge）的總合，用以理解組織的問題。 Staškevičiūt 和 Ciutien（2008）定義組織智慧為組織的流程規劃（organization’s processes planning）。這是植基在開放且系統性的組織觀點，著重組織內部的社會關係與文化。組織智慧的產物是兼具品質與效能的決策（decision），其價值反應在組織的績效上。 Albrecht（2003）提出組織智慧是組織動用其所有成員的腦力，並將其運用至達成組織使命的能耐，這種能耐是組織內所有個體智慧的集合。組織智慧是組織隨著環境而學習、適應、變革與成長的能耐，是組織文化的一個面向。Stalinski（2004）則持續擴充 Albrecht 的理論架構，認為組織智慧乃是組織文化系統中一個相當突出的特質，甚至某種程度上，可以將組織智慧理解成組織文化。Driel（2008）認同多位學者的觀. 19.

(36) 點，認為組織智慧可以透過文化而展現出來，無論從組織的人造物（如管理系統與制度）、信奉的價值（如組織願景說明、組織策略）或全員的基本假定，都可映照出組織的智慧。 Ng 和 Earley（2006）整理了文化與智慧的理論，提出智慧中之文化變異理論（culture variation intelligence），認為組織文化與脈絡影響組織的智慧，組織智慧具有文化、社會與生態的功能，組織智慧與組織文化是綑綁在一起的。組織智慧是蒐集（collection）、移轉（transference）與整合（integration）個人的智慧，並運用組織的制度與社會性流程如結構、文化、慣例等，將其儲存於組織之中，因此組織就可以更有智慧的採取行動（Bierly et al., 2000）。下表2-1及圖2-2分別說明了資料、資訊、知識與智慧的定義與其結構關係。. 20.

(37) 表 2-1 資料、資訊、知識與智慧的定義階層. 定義. 學習流程. 成果. 資料 data. 原始的實情. 累積許多實情. 記憶. 資訊 information. 有意義、有用的資料. 賦與功能與型式. 認知. 知識 knowledge. 被清楚理解的資訊. 分析與綜效. 理解. 智慧 wisdom. 運用知識以建立並達察覺、判斷並採取適成目標當行動. 成功. 資料來源：整理自Bierly 等人(2000:598)。. 運用知識以建立並達成目標. 智慧. 分析資訊以產生綜效. 知識. 從得到的資. 資訊. 料中賦與意義獲取原始資料. 圖 2-2. 資料. 資料、資訊、知識與智慧的結構. 資料來源：出自Bierly等人(2000: 602)。. Akgu¨n, Byrne 和 Keskin（2007）認為組織智慧是一種資訊處理的 21.

(38) 表現形式，亦是一種適應性能耐與情感能耐，可以被說明、複製、改變。組織智慧的操作性定義可以從組織的交互互動（reciprocal interactions）、寬鬆的連結（loose coupling）、重複（redundancy）、資訊取得（information acquisition）、詮釋（interpretation）、散佈（dissemination）、儲存（storage）與應用（implementation）等來進行操作型定義。 Ercetin 和 Demirbulak（2002）提出與組織智慧相關的七種能力，組織必須透過組織結構與功能的調整，以及人力資源、知識、感知與科技的管理，進行組織學習，才能具備如下的能力：1.快速行動與回應的能力；2.在變動環境下的適應能力；3.對新點子保持開放的能力；4.想像力； 5.持續更新（renew）的能力；6.功能運作的彈性能力；7.發展具直覺力的預測。. 組織必須透過個人智慧的連結與移轉，才能變得有智慧，作者認為個人智慧轉型成組織的智慧有下列三個最重要的途徑（Bierly et al., 2000）：一、透過領導（leadership）組織的 CEO 是轉型的領導者，能夠將其智慧傳授給組織成員，並激勵他們達成願景。轉型領導中，領導者提供智慧的刺激，包括提升智慧、理性與問題解決能力。. 22.

(39) 二、透過文化與結構（culture and structure）組織文化是一個指引與型塑員工價值、態度與行為的機制，許多策略學家都辨識出文化可以做為重要的工具，在傳播組織智慧扮演關鍵角色。堅強的信念系統如教導的儀式、所擁護的價值等可見符號等，都是可行的工具。文化研究者發現，在具有銷售表現成長的不同產業中做研究，這些產業多具有不同的組織文化價值，可見組織文化可以協助組織知識的應用，並提升組織的智慧。組織結構指的是工作專業化、部門化、指揮鏈、控制幅度、集權化與正式化等面向，組織智慧鑲嵌在這些制度與結構中，透過制度的設計可以將個人智慧移轉成組織智慧。通常自由度較高的組織，會賦權員工挑戰傳統智慧，形成開放的機制，藉由持續挑戰組織核心信念與疆界，來促進組織智慧的發展。. 三、透過知識移轉（knowledge transfer）透過知識移轉與組織學習的機制，組織智慧得以持續發展，藉由鼓勵學習的組織溝通系統，組織智慧也得到有效的強化，知識移轉發生在人與人、部門與部門及不同階層間，組織知識的基礎不斷擴大且移轉，組織智慧就制度化的深埋在組織之中。知識移轉也可由外. 23.

(40) 部資源的取得產生，例如新聘員工、購併、策略聯盟等。. 参、個人智慧與組織智慧的關係關於組織智慧是組織內所有成員智慧的加總、個人智慧經過轉化與編碼可以形成組織智慧、組織智慧是鑲嵌在組織成員互動過程中的結構等論點，皆受到很多辯論與討論，由於個人與組織智慧的二分法太不精確，以致於很難分析兩者的結構究竟為何。 Glynn（1996）提出三種個人智慧與組織智慧之間的關係模式，視組織智慧是社會活動的產物，是由個人智慧透過加總、跨階層移轉與擴散的方式，得以形成組織智慧，如下表 2-2 所示：. 24.

(41) 表 2-2. 個人智慧與組織智慧之間的關係模式. 模式加總 Aggregation. 理論假設. 衡量方式. 優點. 限制. 組織中所有成員先衡量出組織使用標準測應用有限的智慧加總，即為成員的個人智量工具容易組織智慧。慧，通常以 IQ 計算測驗進行。組織中若有較多組織智慧可以具高智慧的成其成員的個人員，那麼組織智智慧加總、平慧也較高。均、或最大值代表。. 跨階層 Cross-level. 個人智慧會移轉必須先衡量移捕捉到社較複雜以致於與編碼到組織系轉智慧的制度會、心理之不易評估。統中而形成組織或機制是否有影響因素與智慧。效，包括結構資訊交換機需要研究組織（角色、溝通制的結構，整體的多重機具有較好之擴散系統）、科技這些都是影制，才能進行機制與制度的組（MIS）、社會響組織智慧組織智慧的測織，擁有較高的智政治影響（社發展的因定。慧。會互動網絡、素。權力與權威）。. 擴散 Distributed. 組織智慧鑲嵌在組織系統、常規、標準作業流程、象徵、文化與. 評量一個組織是最貼近集難以觀察與衡系統互動模式體智慧的評量。的豐富性與有量。效性。. 語言中。測量組織系統組織智慧會隨著的可信度。組織知識的複雜度與豐富度而不透過質性研究斷增加。衡量組織行為的互動。資料來源：整理自 Glynn (1996:1090-1091)。. 下圖 2-3 的主旨則是說明組織智慧是鑲嵌在組織中，透過個人與組 25.

(42) 織機制的運作產生組織創新。組織創新植基於個人與組織的智慧，由多項情境因素中介，所以要討論組織創新的程度，應該先考量提升組織智慧，因為組織智慧可以促成組織創新。個人智慧 * 適應性，有目的的資訊處理 * 專業領域的優勢智慧 * 彈性的程序性知識. * * * *. 機制 * 加總效果 * 跨階層效果 * 擴散效果. 組織智慧 * 適應性，有目的的資訊處理 * 特定情境的優勢智慧 * 社會活動的產物. 個人與情境脈絡動機人格期待任務創新性與挑戰. * * * * *. 組織與情境脈絡創新導向規模、結構與正式化文化、規範與價值科技學習能耐. * 問題創新性與挑戰. 個人創造力. 組織創新階段一創意發想. 強化的條件 * 提供機會與減少限制 * 充分的資源與支持 * 激勵與誘因圖 2-3. 組織中創新與智慧的關係之架構圖資料來源：出自 Glynn (1996:1083)。. 26. 組織創新階段二創意實行、模組化與運用.

(43) 第二節. 智慧型組織理論. 過去的管理理論主要聚焦在組織作業性流程的改善，如今多數組織在流程作業面表現已臻良善，爾後的焦點是將組織變得更聰明。然而創造組織正向的變革並不容易，因涉及深埋在組織內部的文化與原則。組織是否具有智慧將是未來組織分出勝負的關鍵，是以增加組織智慧勢在必行。從組織的觀點，智慧是取得資訊、運用、分析並詮釋資訊的能力，透過推論與學習，產生相關而即時的知識，這樣的知識協助建立新的組織能耐，並對已經存在的能耐產生槓桿作用，讓組織能夠比競爭對手有更卓越的表現。智慧型組織的概念是從組織智慧延伸而來，本節首先將針對智慧型組織的定義與內涵做文獻整理分析，爾後再將智慧型組織的概念運用至大學，定義出智慧型大學的意義與內涵。. 壹、智慧型組織的定義與內涵一、智慧型組織的核心在於組織學習與知識管理 Hunt 和 Sanders（1989）認為將組織視為具有智慧的系統是合理的，因為組織具有萃取、互動以及從環境中學習的能耐（引自 Nasabi & Safarpour, 2009 ）。智慧型組織的核心能力是一種整合的學習能耐（Ghoshal & Butler, 1992），其學習如何學習，掌握個人與組織學習的流. 27.

(44) 程，用以改善或加速建立、應用新知識的流程。Stonehouse 和 Pemberton （1999）亦認為智慧型組織是能夠聰明學習並管理知識的組織，智慧來自資訊的蒐集、推論與對資訊的快速理解，智慧進而帶來核心能力，強化了組織在產品與服務上的附加價值。組織面對外在環境快速變化，包括市場劇烈變動、科技持續進步、經濟情勢週期性變化、以及與其他組織之間的關係改變等，欲求得生存與發展，必須持續擴大學習的能耐，智慧型組織善於處理關於環境資訊、將此資訊轉化成知識、運用此知識以快速、有效適應環境變化，其核心正是組織學習（Choo, 1998）。智慧型組織會持續進化，以知識為基礎的核心能力會持續發展，更能預測甚至創造顧客的需求，因此而產生競爭優勢。 Quinn（1992）認為智慧型企業（intelligent enterprise）是高度知識密集的與以服務為基礎的企業，其專注於核心的知識與服務技能，此種企業主要是管理、協調資訊與智慧，以滿足消費者的需求。 Choo（1998）認為組織內部通常存在內隱知識，包含組織成員從工作中發展出來的 know-how、啟發與靈感；其次是基礎規則知識，是一般可見的外顯知識；最後是背景知識，是組織文化脈絡的一部分，包含：故事、組織隱喻、願景、使命等。智慧型組織就是能夠持續擴大、更新與活化上述三種組織知識的組織，智慧型組織致力於成員內隱知識的學. 28.

(45) 習以增加其技能與創造力、運用基礎規則知識強化組織的效率與穩定、並發展背景知識以凝聚組織社群的目標與意義。除此之外智慧型組織更發展第四種知識，即 meta-knowledge，來創造、整合與鼓舞所有組織智慧性資源，以達成更好的績效。另外一個概念是深度智慧，這個概念與組織智慧類似。深度智慧是組織的引擎，事實上知識有高下，能夠提供組織和管理者某種獨特優勢的知識，正是所謂的深度智慧（邱如美譯，2006）。下圖 2-4 中 X 軸代表影響來源是來自內在影響或外在影響，Y 軸是代表建立深度智慧的過程，四個象限各自代表深度智慧的重要命題，從下圖可知智慧型組織的智慧來自於知識，產生深度智慧與組織中知識的積聚、建構、過濾與移轉有重要關聯。Quinn（1992）與 Tuomi（1999）就將智慧型組織焦點放在知識管理上（引自 Staškevičiūt, 2009）。. 型塑深度智慧. 內在影響（自我）. 知識建構. 知識過濾. 信念和假設. 社會影響力. 知識積聚. 知識移轉. 經驗和專業能力. 教練指導與引導. 獲得深度智慧. 圖 2-4. 知識在培育與移轉深度智慧中的角色資料來源：出自邱如美譯（2006：26）。. 29. 外在影響（其他人）.

(46) 智慧型組織重視知識分享，由下圖 2-5 可知，X 軸代表組織中賦與成員不同程度的權力，Y 軸代表成員參與組織決策、承擔責任的程度，智慧型組織賦與組織成員在其工作上較高程度的自治權力，並讓成員自我管理，偏向下圖箭頭的右上方，這讓組織中的知識分享程度大為提升，此模型也提供欲轉型為智慧型組織者，組織結構與組織文化設計上的啟發。. 成員責任參與自我管理. 知識分享. 聯合決策顧問告知指示獲取薪水. 安全保障. 社會參與. 辨識. 圖 2-5 智慧型組織的知識分享矩陣. 自治成員權力. 資料來源：出自 Jones (2002:76)。. 歸納上述文獻，可以發現智慧型組織的核心是其學習能耐，透過組織學習不斷從組織內、外部學習新知識，另外一個焦點則是透過知識管理與分享機制的運作，有效運用新知識，以快速適應環境變化、強化產品與服務、滿足顧客的需求等以獲取競爭優勢。. 30.

(47) 二、智慧型組織不斷自我更新並具有情緒動能發展應用理解認知圖 2-6 智慧型組織的知識階梯資料來源：出自余佑蘭譯（2002：218）。. 未來成功的組織除具有效率、高績效，還需要更大的集體智慧，這種智慧從知識與能力而來。智慧型組織能夠不斷自我更新、期待改變、學習效率高，總是在最高階發展其知識基礎，如圖 2-6，不斷用新眼光來看事情、挑戰僵化成規，進行實驗、創新與即興創作（余佑蘭譯， 2002）。. 智慧型組織具有不斷更新的能力，能夠預知改變、快速學習，其有清楚的願景和策略，這個願景必須能為全體組織注入能量，也為大家所認同；智慧型組織鼓勵結構更新，是一個現代化、虛擬團隊與流程式的組織；智慧型組織了解自身的價值，尊重個人、不斷學習與永續發展；其實行團隊工作的模式，隨時接受改變與更新；智慧型組織重視文化、信仰、直覺與情感。智慧型組織的特色如下圖 2-7 所示。 31.

(48) 13.教學領導. 14.改變的能力高. 12.藉科技化願景為真實. 1.明確的願景與策略. 智慧型組織 4.不斷改進. 11.回饋系統 10.團隊管理. 2. 鼓勵組織 3.文化與價值結構更新. 5.重視人力資源管理 9.知識管理. 8.能力管理圖 2-7. 7.績效管理. 6.明確的流程. 智慧型組織的特色. 資料來源：出自余佑蘭譯（2002：219）。. Pinchot 和 Pinchot（1990）認為，組織內必須要有相當的自由度與信任才能成為智慧型組織，智慧型組織的重要特質如下：新思維、開放接觸資訊、言論與評論自由、多階層的自治、自我組織的系統、自我選擇勝過獨裁、自我引導與分散的決策權、安全疆界與空間（boundaries and safe space）等，上述特質都說明了智慧型組織是具有高度自由的組織。 Wagner-Marsh 和 Conley（1999）所提出的智慧型組織的五項文化要素，包括：對於組織目標的強烈認同、組織中對個人發展的支援、開放的氣氛與信任、賦權、允許組織成員的表達情感，此亦說明了組織自由、開放與情感的表達，對於智慧型組織的重要性。 Stein 和 Gifford（1995）認為組織進行有限度的支配與治理，才能夠釋放個人自由與團隊決策，使組織有極大的自由度，包括：極大量的溝通、避免獨裁專制，讓成員進行冒險的自由、形成自由的團隊等。歸納上述文獻可知，智慧型組織除了不斷學習並發展知識，同時也 32.

(49) 是期待改變、不斷更新的組織。此外智慧型組織具有相當的自由度與開放的組織氣氛、允許成員表達情感、進行各種試驗與冒險，智慧型組織的智慧還包含情緒能耐的建構，具有 Huy（1999）所提出的情緒動能。. 貳、智慧型組織以學習型組織為基礎許多學者認為智慧型組織是以學習型組織的五項修練為基礎，加上積極對話、策略學習、回饋系統、資料系統與知識共享等，則智慧型組織即可成型。智慧與知識都具有持續動態的本質，它們的發展必須依賴組織的學習能力，學習會發生在個人階層與組織階層，無論何者都是持續取得知識或技能的流程，從經驗、活動、學習、分析與思考、實驗或教育訓練中取得（Stonehouse & Pemberton, 1999）。智慧型組織是一種學習型組織，能夠創造、取得並移轉知識，並調整其組織的行為以反應所得的新知識或洞見，亦即根據內外環境的變動，而發展其適應性行為。Rowley 和 Gibbs（2008）從聖吉對於學習型組織的五項修練中繼續發展，為智慧型組織提出七項基石： 1. 系統思考（system thinking）：企業的各項活動都屬於一個系統，唯有對整體進行深入的思考，才能有效的掌握變化開創新局。此項修練的內涵在於消除本位主義，就整體系統觀來思考組織的問題。智慧型組織必須理解並考量組織內部的. 33.

(50) 交互依賴性與複雜性，與所有利害關係人及外部環境進行互動，思考可能引發變革的動態緊張性、潛在衝突、利益等，故智慧型組織的第一基石為理解動態複雜性（understanding dynamic complexity）。 2. 自我超越（personal mastery）：組織整體的學習意願及能力，植基於個體對於學習的意願及能力，組織中的個人皆要釐清心中熱望，建立遠景，不斷專注與努力，形成創造性的張力，同時亦要能認清結構的衝突，接受現實、培養潛意識的力量，持續自我精進。智慧型組織視個人為組織的重要組成結構，個人必須從實務經驗中精熟，以產生實務智慧，包括：能看見他人的觀點、評估複雜與動態情境、採行長期的觀點、為自己的決策負責。智慧型組織的第二基石為發展個人的智慧能力（developing personal wisdom competency）。 3. 改善心智模式（mental models）： Peter Senge 提出我們應該有反思能力，針對習以為常或理所當然的事件進行反思與探詢，採取開放的心態，傾聽他人的想法，不斷擴大自我的知識體系，而非封閉狀態。智慧型組織必須更深入評估人們的心智模式，透過組織對企業社會責任的承諾，以及提供個體時間與空間來修正心智模式，以確保個人在組織中彼此進行學習與教導，能夠為所有利害關係人與環境做出更好的決策。故智慧型組織的第三基石為. 34.

(51) 謹慎的朝向道德的心智模式（deliberating towards ethical model）。 4. 建立共同願景（building shared vision）：組織必須將個人的願景整合為共同的願景而加以修練，才能建立夥伴關係。在共同願景下，組織成員自動學習，不斷自我精進。智慧型組織鼓勵人們將自身的道德心智模式、個人的實務精熟與組織未來的願景整合，故智慧型組織的第四基石為持續地更新具有一定水平的遠景（refreshing shared sustainable vision）。 5. 團隊學習（team learning）：由深度匯談開始，是團隊的所有成員進入真正共同思考的能力，學習找出有礙學習的互動模式，提高群體溝通效率。針對團隊的學習有許多技巧，例如深度匯談、集體探詢等，都是藉由團隊的運作，發覺思維之不一致，處理極化意見。智慧型組織必須在團隊的層級運作，在組織共享的願景下做出智慧的決策，採行智慧的行動，故智慧型組織的第五基石為群體智慧動能（group wisdom dynamics）。 6. 深思熟慮的實踐（deliberated praxis）：五項修練提供了智慧型組織的關鍵結構，但其並未在道德與價值（ethics and value）的系統著墨，智慧型組織強調的具有道德的判斷與行動（judgments and acts）。有智慧的判斷與行動必依賴情境脈絡產生，故智慧型組織的第六基石為深思熟慮的實踐（deliberated praxis）。. 35.

(52) 7. 具體體現的學習（embodied learning）：學習可以從經驗中獲取，而智慧的成長更強調從經驗中發展，在智慧型組織中，學習與發展（learning and development）是引發或產生行動與實踐的關鍵，故智慧型組織的第七基石為具體體現的學習（embodied learning）。. 叁、如何建立智慧型組織 Halal 和 Kull（1997）提出五個影響建立智慧型組織的關鍵因素，分別是組織結構、組織文化、利害關係人、知識管理與策略流程。智慧型組織的建立，必須能夠適當掌控人力、財務與其他資源，持續改善與強化組織的文化、結構、建設，以提供發展個人學習與組織學習流程的良好環境（Stonehouse & Pemberton, 1999），包括：1. 創造學習的文化； 2. 建置有利於學習與知識管理的組織結構；3. 基礎建設與溝通。. 如下圖 2-8 所示，Albrecht（2003）指出建立智慧型組織具有七個要素（引自 Nasabi & Safarpour, 2009）： 1. 策略性的願景（strategic vision）: 由領導人明確表達並開展策略性願景，陳述企業目標與使命。 2. 共享的命運（shared fate）：整合所有利害關係人為整體社群，包括供應商、企業夥伴與員工的家 36.

(53) 庭成員等，發揮綜效以達成組織的願景。 3. 渴望變革（appetite for change）：智慧型組織視變革為挑戰、機會、新的刺激經驗。 4. 精益求精的心（heart）：組織成員願意比標準要求做得更好。 5. 校準與一致（alignment and congruence）：智慧型組織讓所有成員能朝向共同目標邁進，能夠自我組織、分配工作與責任、實行人際互動的規則、處理面對的環境。 6. 運用知識（knowledge deployment）：運用知識是智慧型組織的一種能力，支持與鼓勵新點子、新發明，以及開放心胸的探詢。 7. 績效壓力（performance pressure）：智慧型組織中的每一個成員，都有各自的績效主題，明白所欲達成的目標，領導人應提升並支持組織的這種績效壓力感。. 37.

(54) 策略性的願景. 渴望變革. 共享的命運智慧組織. 運用知識. 精益求精的心. 績效壓力. 校準與一致. 圖 2-8 智慧型組織的七個要素資料來源：出自 Albrecht (2003:3494)。. Matheson 和 Matheson（2001）提出關於建立智慧型組織的九個原則，期能夠影響組織成員的思考與行動。這九項原則可分成三個重要的集群，集群一：協助組織理解它所面臨的環境；集群二：協助組織調動資源；集群三：協助組織達成目標的原則，如下圖 2-9 所示：. 38.

(55) 達成組織目標持續學習. 價值創造的文化. 系統思考. 創造替代方案. 校準與賦權智慧. 理解面臨的環境. 組織. 有紀律. 擁抱不確定. 的決策擴大策. 開放. 略觀點. 的資. 調動資源. 訊流. 圖 2-9 智慧型組織的九個原則資料來源：出自 Matheson 和 Matheson (2001:50)。. 下圖 2-10 為智慧型組織之設計與發展架構圖，此架構圖為概念性工具，是一種支持組織持續茁壯發展的整合性系統管理。此架構有幾個重要的特色：1. 此架構由多個重要變數整合而成，變數間彼此有動態交互作用，可做為組織發展或轉型時，重要的參考架構。2.重要變數的發展可以透過設計其他變數的改變來帶動，不一定要直接改變重要變數。 3. 此架構為多面向的結構，由活動、行為與結構三個重要變數，組織認同與願景這第四個變數，及時間變數，共有五個重要變數。. 39.

(56) --原則、目標與規則 --重新定義活動與創新 --配置與更新策略組合 --定位與聚焦 --重塑概況與目標. 活動組織政策策略. 時間自我更新共同進化. 逐步調整與. 精神特質認同願景結構流程系統. 典範移轉. 行為文化能耐. --移轉基礎條件. --重新架構新模式、洞察力、語言. --結構轉型 --流程再設計與管理系統 --資源的管理 --發展基礎建設. --重新活化或發展能耐 --賦權 --激勵以建立信任、凝聚力與聯合行動. 圖 2-10. 智慧型組織的設計與發展架構. 資料來源：出自 Schwaninger (2009:37)。. Staškevičiūt（2009）則發展出建立智慧型組織的模式，如圖 2-11 所示，其認為智慧型組織是一個分權結構、進行合作決策的系統，成員主動並有能力進行團隊合作，進行組織學習與整合性的工作流程，創造知識並運用知識以適應環境。. 40.

(57) 組織開放性程度. 系統思考程度. 組織正式化程度. 組織流程管理作業性. 組織系統文化結構. 支援. 內部經濟方法與工具評估與獎酬. 領導表現程度. 組織智慧程度. 團隊運作程度. 組織學習程度採取智慧決策. 實行智慧決策圖 2-11 發展智慧型組織的概念模式資料來源：出自 Staškevičiūt (2009:113)。. 在建立智慧型組織方面，從上述文獻歸納而來可得到幾項共同的關鍵要素，包含組織持續學習與進行知識管理；組織文化、結構與策略的設計；組織進行系統思考；組織不斷自我更新。. 41.

(58) 肆、智慧型組織的重要構面根據本章文獻探討分析，本研究整理出智慧型組織的四大重要構面，並以下圖 2-12 說明之，包括：一、學習系統智慧型組織的核心能力是一種整合的學習能耐，智慧型組織學習如何學習，掌握個人與組織學習的流程，不少學者認同智慧型組織具有學習型組織的特質。二、知識管理智慧型組織是高度知識密集與以服務為基礎的組織，具將資訊轉化成知識的能力，並能夠持續擴大、更新與活化其知識基礎，著重於知識的積聚、建構、管理、移轉與分享。智慧型組織能夠策略性的創造、整合與鼓舞所有組織智慧性資源，以達成更好的績效。三、情緒動能情緒動能的建構是智慧型組織的重要部分，包括：辨識、接受與內化多種組織集體情緒，並表現最深層的理解：包括極化意見與價值的折衝與調和、組織成員表達深層情緒的集體行為、灌注成員希望與成功的能力、允許成員真實情緒展現。四、更新能耐智慧型組織具有高度績效並且能夠持續自我更新，在組織策略、結. 42.

(59) 構與流程、文化與組織能耐上，皆能不斷用新眼光來看待事務、挑戰既有的思想，並做出智慧的決策，並轉化成智慧的行動。. 學習系統. 知識管理智慧型組織情緒動能. 更新能耐. 圖 2-12 智慧型組織的重要構面. 43.

(60) 第三節. 智慧型大學相關理論. 近年來大學與企業一樣，都面臨轉型與變革的壓力，其管理、運作的流程日益複雜，決策過程中必須考量的利害關係人眾多，包括：政府、各基金會、研究者、學生與合作夥伴等。大學如同企業一般，面對全球市場的競爭，皆極力尋求創新以爭取資金、優秀的員工（在大學而言即是研究人員與教師）、顧客（即學生）與合作夥伴。. 壹、大學面臨的環境變動一、影響大學發展的因素 Clark（1983）與Dill 和 Sporn（1995）認為下列三股力量的交互作用與整合，型塑了高等教育的體系，包括政府的力量（government power）、市場上供給與需求的力量（market demand–supply force）與學術上寡頭領導（academic oligarchy）的力量（引自Hussin & Ismail, 2009）： 1. 政府的力量：其行諸於對高等教育體系的決策與管理權，包括對於學生的政策、創造新的教案、財政分配、學校教職員的雇用規定以及規劃研究優先領域等。 2. 市場的力量：此力量影響高等教育的成長、擴張、品質與數量，現今高等教育機構. 44.

(61) 必須相互競爭以維持其能見度、學生數量、資金來源與研究專案數，這種競爭日益加劇並影響大學的預算分配、學術方案規模、教職員的質量以及學生的學費。 3. 學術上寡頭領導的力量：在大學體系中是分權自治結構，不同系別的教職員均享有自主管理權，特別是饒富聲譽的系所，市場力量幾乎難以對其產生影響，這些系所對於自己的教學方案、研究優先順序以及學生的選擇等，都擁有相當高的自主權。. Keller（1998）則提出大學的外部複雜性及外部環境的四大變動因素（引自Navarro & Gallardo, 2003）： 1. 大學教育從菁英走向普及化，同時女性走入職場，故對知識的需求增加，造成知識社會的現象，社會更期待有訓練良好的個人。 2. 大學必須自尋財源的問題。 3. 溝通科技的進步，影響教學的型式與內容，以及學生接觸各類資訊的管道。 4. 對持續高等教育的需求的增加。. Vilalta（1998）亦提出另外三項大學面臨的外部變動，包括（引自 Navarro & Gallardo, 2003）： 45.

(62) 1. 國際競爭的壓力。 2. 社會對於大學的貢獻與提供的服務有所期待。 3. 對大學傳統權威的質疑。. Clark（1998）認為大學正面臨的挑戰與需求，包括: 1. 期待新的治理模式。 2. 更多樣化的財務系統。 3. 與外部單位進行聯結，發展並促進自身能耐的更新。 4. 大學組織內部整體必須讓創新的精神擴散。. Canibano 和 Sanchez（2009）則認為大學被鼓勵引進企業界的管理流程，但卻也引發許多衝突，例如因政府的補助日益減少，大學必須自尋財源，然而其自身的傳統治理體系卻形成決策流程上的限制。除了政府之外，提供大學資金的單位與組織數量變多，這些單位相對也為大學帶來信責上的壓力。此外，募得資金不只是大學發展研究的必要手段，現在更形成評斷大學績效的指標。基於上述問題，策略規劃等工具被引進大學，協助重新定義大學的目標與優先順序。. 二、大學逐漸朝向企業化經營大學與企業屬於不同型態的組織，然而這兩種組織亦有其共通點 46.

(63) （Canibano & Sanchez, 2009），包括： 1. 價值創造的需求：大學雖不若企業以營利與市場價值為目的，但仍以創新知識、為社會提供有用的知識為價值，雖不在資本市場競爭，卻為爭取資金、學生、研究者與合作夥伴而相互競爭。 2. 共同的社會責任：大學與企業都必須回應社會的需求，對於社會、經濟與環境皆有影響力，無論在進行組織、管理與控制上，必須將股東、董事會、管理者、員工等許多因素納入考量。 3. 聯盟與網絡：大學與企業皆持續與其他機構組成聯盟與網絡等合作關係，此舉對於組織的創新能耐皆有正面助益。. Heckscher（1994）認為大學符合知識密集型企業的定義，著重在成員心智能力的發展。大學內部有一群受良好教育、高素質的成員，期待高度自治與強烈的認同，這些學術成員（academic labour）以知識工作者的型態，形成一種特殊的組織結構：即後官僚體系（post-bureaucracy）（引自 Bridgman, 2007）。傳統的企業功能與機制如生涯規劃、激勵、監控與獎酬等，在知識密集型企業內部，已逐漸被後官僚體系取代，轉. 47.