供應鏈整合策略、創新能力對供應鏈績效之影響 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 供應鏈整合策略、創新能力對供應鏈績效之影響政治. 大. The impact立 of supply chain integration. ‧ 國. 學. strategy and innovation capabilities. ‧. on supply chain performance. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：洪叔民博士研究生：盧永仁撰. 中華民國一百零三年六月.

(2) 致謝辭還記得兩年前考上政大企研所，確定要重返校園的那份激動，畢竟對有工作經驗的我來說，要重拾書本並拿第二碩士，是一件奢侈的夢想，而當初夢想的種子也漸漸在校園中開花結了果實。由於求學歷程崎嶇波折，每個階段的決定，都是人生重要的轉捩點，慶幸的是過程中感受到進步的踏實感，並且更知道自己要什麼。正式工作後，很幸運地能遇到好主管與同事，讓我能夠有機會參與許多跨國性專案，並且到世界各地增廣見聞，感謝我服務的公司送給我的世界觀，也讓我感受到自己的渺小與不足，因此回歸本質，學習就成為我追求. 政治大感謝在研究所兩年過程中，我最敬愛指導教授的洪叔民老師，謝謝您這兩立. 進步的不二法門。. ‧ 國. 學. 年來的耐心指導，您讓我瞭解到一個理工背景學生讀商管時可能會遇到的問題，謝謝您這兩年來的教導。感謝企管所張愛華教授在口試時精闢的見解與指. ‧. 正，更高興您能目睹學生這兩年來的蛻變。感謝中正大學資管所洪為璽教授，. sit. y. Nat. 您在供應鏈管理研究的深度著實給學生很大的啟發與改善之處，因此得以讓本. n. al. er. io. 論文更趨於完整且更具說服力。感謝同門師兄子瑜，謝謝你在我遭遇到挫折. i Un. v. 時，讓我有股不服輸的力量鞭策我繼續前進，感謝建群、旻諺、姿羽、洪婕、. Ch. engchi. 婉曦、小龍學姊、黃珂，博班學長 John Yang、惠琪，有你們參與讓我在數不清的個案討論中能摩擦出不一樣的火花，感謝企研 49 屆所有同學，以及所有教過我的老師，有你們參與讓我在 MBA 求學生涯中得到最深且寬廣的知識，這兩年有如醍醐灌頂與戰戰兢兢般的求學生活讓我獲益良多。最後我要感謝我親愛的家人，謝謝你們默默的支持，永仁才能心無旁鶩的準備課業，還有我最心愛的友佩，沒有妳每天在生活上點點滴滴的照顧與容忍，我是不可能那麼順利完成學業的。希望藉由政大企研的洗禮，未來在即將對職涯的下半場中，能夠打一場漂亮的好球! 永仁於政大商學院 2014.07.08.

(3) 題目: 供應鏈整合策略、創新能力對供應鏈績效的影響中文摘要:. 在全球競爭劇烈、市場迅速變化的環境下，企業能否在所屬產業的供應鏈中做適當且敏捷的調整，以維持創新與產品開發績效，成為影響企業競爭優勢的重要課題。一般供應鏈相關論文大多將供應鏈整合放入單一構面討論，較少研究能將其作進一步區分並探討構面內部可能的關係。本研究將供應鏈整合區分成企業內部與外部整合，且再將外部整合區分為供應商整合、顧客端整合，並根據相關文獻探討構面之間的關係。其中”整合”的意義有別於傳統的作業整. 治政合，強調在放眼中長期規劃的策略整合，進而形成供應鏈策略整合。依據資源大立基礎觀點，本研究探討供應鏈整合策略、創新能力對於企業供應鏈績效的影 ‧ 國. 學. 響。本研究資料來源為高績效工廠計畫 (High Performance Manufacturing，. ‧. HPM)，其中收集了歐、美、亞共八個國家，橫跨產業為高科技、機械、運輸三. sit. y. Nat. 大製造業供應鏈訪查資料，本計畫總共訪問約 238 家廠商，其中有效問卷共. io. Squares)，並使用 SmartPLS 工具做衡量。. al. er. 199 份。本研究計量方法採用近年逐漸被重視的偏最小平方法(Partial Least. n. iv n C 研究結果顯示，企業內部整合對供應商整合有正向顯著性影響; hengchi U. 企業內部. 整合對顧客端整合有正向顯著性影響;供應商整合對創新能力有正向顯著性影響; 顧客端整合對創新能力影響不顯著;創新能力對供應鏈績效有正向顯著性影響; 創新能力在供應商整合與供應鏈績效有中介效果;創新能力在內部整合與供應鏈績效間具有中介效果。最後我們將論述本研究相關的管理意涵。. 關鍵字：供應鏈整合策略、創新能力、供應鏈績效.

(4) ABSTRACT Under intense global competition and rapidly changing market environment. It is an important issue for a company that whether can properly adapt and agile supply chain in their respective industry. In previous studies, most of them put supply chain integration (SCI) into a single dimension for discussion, However, it causes too many sub-constructs and questions to distinguish actual cause effect in single dimension. In this case, we separate a supply chain integration from a single dimension into multiple dimensions, which are internal integration, customer integration and supplier integration , and related reviews are discussed in this thesis. This study also focus on long. 治政 term vision of strategy integration instead of tradition operational integration to form 大立 our supply chain integration strategy. From Resource Based View, we would like to ‧ 國. 學. discuss how supply chain integration strategy can generate a unique capability, which. ‧. is innovative capability, and impact supply chain performance in a company.. sit. y. Nat. This study is based on the High Performance Manufacturing (HPM) project. io. al. er. database collected from 238 manufacturing plants in eight countries and three representative industries (machinery, electronics and transportation components),. n. iv n C using Structural Equation Modeling-Partial Square (SEM-PLS) methods. In our h e n gLeast chi U research result indicate as following: Internal integration is positively related to supplier integration. Internal integration is positively related customer integration. Innovation capability is positively related to supply chain performance. Innovation capability has indirect effect between internal integration and supply chain performance. Innovative capability has indirect effect between supplier integration and supply chain performance.. Keywords: Supply chain integration, Strategy, Innovation capability, Supply chain performance.

(5) 目錄第一章、緒論................................................................................................................1 1.1. 研究背景與研究動機............................................................................1 1.2. 研究目的與問題....................................................................................3 1.3. 研究流程................................................................................................3 2.1. 供應鏈定義............................................................................................5 2.2. 整合與策略............................................................................................8 2.3. 供應鏈整合..........................................................................................12 2.4. 企業內部整合......................................................................................15 2.5. 企業外部整合......................................................................................17 2.6. 創新能力..............................................................................................19 2.7. 供應鏈績效..........................................................................................21 第三章、研究方法......................................................................................................24. 政治大研究架構..............................................................................................24 立研究假說..............................................................................................25 ‧. ‧ 國. 學. 3.1. 3.2. 3.3. 研究變項之操作性定義......................................................................32 3.4. 調查對象與問卷設計..........................................................................33 3.5. 資料分析方法......................................................................................35 第四章、資料分析......................................................................................................39 4.1. 樣本資料分析......................................................................................39 4.2. 因素分析..............................................................................................42. sit. y. Nat. n. al. er. io. 4.3. 信度與效度分析..................................................................................44 4.4. 結構方程式模式分析..........................................................................46 4.5. 假說檢定結果分析..............................................................................47 第五章、結論與建議..................................................................................................52 5.1. 研究結論..............................................................................................52 5.2. 研究貢獻與管理意涵..........................................................................53 5.3. 研究限制與建議..................................................................................55 參考文獻......................................................................................................................57 英文部分..............................................................................................................57 中文部分..............................................................................................................65. Ch. engchi. i Un. v. 附件一、研究問卷正式量表......................................................................................66.

(6) 表目錄表 2-1 供應鏈定義整理 ...........................................................................................6 表 2-2 供應鏈定義整理(續).....................................................................................7 表 2-3 企業策略定義彙整表 .................................................................................10 表 2-4 創新的定義 .................................................................................................20 表 2-5 供應鏈績效評估系統 (Beamon，1999) ...................................................22 表 2-6 績效評估構面文獻整理 ..............................................................................23 表 3-1 研究模式各變數定義 ..................................................................................32 表 3-2 問卷構面題項及參考量表 ..........................................................................33 表 3-3 Cronbach＇s α 合理範圍 ............................................................................35 表 3-4 因素負荷量判斷標準 .................................................................................36 表 4-1 樣本分佈-依國家與產業別區分................................................................39 表 4-2 研究構面平均數與標準差(N=199) ...........................................................40. 政治大表 4-3 研究問向之平均數與標準差 .....................................................................40 立表 4-4 研究問向之平均數與標準差(續)...............................................................41 ‧. ‧ 國. 學. 表 4-6 各因素分析之 cross loadings 與各構面之相關係數 ................................42 表 4-7 信度分析結果 .............................................................................................44 表 4-8 各構面間相關係數矩陣之比較 .................................................................45 表 4-9 平均變異抽取量(AVE)結果.......................................................................46 表 4-10 配適度分析參考表 (AVE 與解釋變異量平均值)...................................47 表 4-11 PLS 路徑係數分析結果 ............................................................................49. sit. y. Nat. n. al. er. io. 表 4-12 供應商整合、創新能力、供應鏈績效構面間之 Sobel Test 結果..........50 表 4-13 內部整合、創新能力、供應鏈績效構面間之 Sobel Test 結果..............50 表 4-14 本研究假設之檢定結果彙總 ....................................................................51. Ch. engchi. i Un. v. 圖目錄圖 1-1 圖 2-1 圖 2-2 圖 3-1. 研究流程 .......................................................................................................4 供應鏈結構類型 ...........................................................................................5 供應鏈整合 .................................................................................................13 研究架構 .....................................................................................................24. 圖 4-1 偏最小平方法(PLS)路徑分析結果圖 .........................................................48.

(7) 第一章、緒論本章共分為三節，第一節為介紹本研究之背景與動機，第二節為研究目的與問題，第三節為研究流程。. 1.1. 研究背景與研究動機在全球競爭劇烈、市場迅速變化、產品生命週期縮短的環境下，具規模的企業開始走向全球運籌管理，因此發展敏捷且彈性的價值鏈流程，來因應快速變動的外在環境，成為企業所面臨到的課題。企業逐漸體認到必須與供應鏈夥. 政治大場需求。由此可知，商業競爭已從企業個別的對決，逐漸轉移為供應鏈對供應立. 伴緊密地合作，並透過夥伴之間有效整合彼此優勢，才能在最短的時間回應市. ‧ 國. 學. 鏈的競爭，而有效的供應鏈整合已經成為企業獲取持續競爭優勢之重要來源 (Davidson,2003)。. ‧. 根據國際研究暨顧問機構 Gartner(2014)公布全球前 25 大供應鏈廠商排名，. sit. y. Nat. 評比項目包含同業間評選、依需求導向價值鏈領導廠商定義之比較、存貨周轉. n. al. er. io. 率、三年加權營收成長率、資產報酬率、創新與新產品投資，評比結果為蘋果. i Un. v. (Apple)連續七年蟬聯第一，值得注意的是，今年有許多家高科技如希捷. Ch. engchi. (SEGATE)、工業廠商以及消費品等企業進榜。Gartner 報告根據近年的排名，大致發現三項重要以及顯著的趨勢: 趨勢一:.瞭解與支援完整的顧客情境。此調查中的領導廠商有項歷久不變的特質，那就是以顧客需求和行為，做為其市場進入及營運支援策略的出發點。領導廠商能為顧客提供簡潔的解決方案，並以背後順暢的供應鏈為後盾進行配合。廠商試圖維持一致性的高品質顧客體驗，並針對重要市場量身打造。供應鏈領導廠商正將這種需求導向的概念，拓展到顧客關係，如此廠商對顧客有更深層的認識，並且融入日常營運中。廠商在當地情境中深入了解顧客，有助於供應鏈領導廠商創造更大營收，並且改善營運績效。趨勢二.數位與實體供應鏈的匯聚，以提供全方位的顧客解決方案。 1.

(8) 企業將資訊科技與供應鏈管理結合，例如利用資訊科技提供工業產品廠商建議，以達到製造商對其經銷商需求的預測能力，經銷商網路建立訂單補貨系統。Gartner 報告指出，領導廠商採取的全方位顧客解決方案的一個重要層面，是透過網際網路連線進行供應鏈遠距管理。未來供應鏈須整合數位與實體兩個世界的顧客，才能具備競爭力。趨勢三.供應鏈成為可信賴的整合式合作夥伴。對企業高階管理層來說，追求成長是第一要務。領先的供應鏈廠商以有機成長及企業購併雙管齊下，實現成長目標。在追求成長的過程中，企業發現其稱霸市場的經營模式正遭受競爭者的襲擊。為了成功，頂尖的企業不畏懼重新思考其全球供應鏈網路的設計。某些案例甚至導致更大幅的垂直整合，領先廠商直. 治政接進入其顧客和供應商企業，試圖主導價值鏈，並且在過程中重新界定競爭疆大立界。 ‧ 國. 學. 綜合上述，一個成功的供應鏈廠商，其成功的關鍵因素不外乎具備高度的. ‧. 上下游供應鏈整合能力。這也與近年來學者陸續討論整合供應商、零售商、物. sit. y. Nat. 流業者等供應鏈相關人員參與企業決策與協同產品開發的概念的研究方向相同. io. er. (Petersen et al.,2005)。其中在供應鏈相關人員部分，包含了企業外部如顧客端以及供應商等，以期望得到最新的市場需求與上游的原物料資訊，企業內部則包. al. n. iv n C 含如製造、銷售、研發、行銷等不同專業部門人員，以期望能夠發揮內部整體 hengchi U 價值鏈的效率與效能。因此若企業能有效的整合內部與外部的資源，則當企業面臨產品或服務開發的相關決策時，應能夠做更充分且適當的抉擇。然而，供應鏈整合固然重要，但至今並沒有一個確切的標準可以遵循。相關文獻研究部分，一般供應鏈相關論文大多將供應鏈整合放入單一構面討論，但缺點為子構面與題項太多，且各家說法不一，較少研究能將其作進一步區分並探討構面內部可能的因果關係。實務部分，儘管我們可以看到成功廠商的共同成功因素為供應鏈整合，但如同相關學術研究般，這些調查的結果並不. 2.

(9) 能明確提出供應鏈整合關鍵因素的因果關係與連結，故本研究認為供應鏈整合仍有深入研究的必要。因此，本論文的研究動機即為欲探討與拆解供應鏈整合中，企業的內部整合與外部整合(供應商整合、顧客端整合)之間的關係。其中”整合”的意義有別於傳統的作業整合，本研究強調於放眼中長期規劃的策略整合 (Swink et al., 2007)，進而形成供應鏈策略整合，並依據資源基礎觀點(Grant,1991)，探討企業在擁有供應鏈策略整合的資源下，以及因此可能產生獨特的創新能力，對於供應鏈績效的影響。. 1.2.. 研究目的與問題. 立. 政治大. 本論文研究將以製造業為研究對象，進行實證與下述問題之分析探討：. ‧ 國. 學. . 供應鏈整合的相關研究中，上游供應商整合、下游顧客端整合以及企業內. ‧. 部整合之間的關聯性為何?. 製造商的供應鏈整合對於企業的創新能力的影響為何?. . 製造商的供應鏈整合是否能藉由創新來達成較佳的供應鏈績效?. . 管理者如何將外部整合與企業內部的產品與流程、策略做適當的結合？. er. io. sit. y. Nat. . al. n. iv n C 故本研究欲探討在供應鏈中，製造商的內部整合、外部整合、 hengchi U. 創新能力對於供應鏈績效的影響。. 1.3.. 研究流程. 本研究首先確定「供應鏈整合」之研究方向，由於我們想更深入了解供應鏈整合內詳細的關係，以及對創新能力與績效的影響，此即為研究動機與研究目的。於第二章節，參考國內外相關理論、文獻，找出企業內部整合、供應商整合、顧客端整合、創新能力與供應鏈績效等五個構面之間的關係作為本研究架構之依據。並在第三章構建出本研究之研究架構與研究假說。此外，第三章亦. 3.

(10) 對各構面變項定出操作性定義，並使用具權威的高績效工廠計畫資料庫 (Schroeder et al,2001)，收集歐美亞 8 國橫跨三大產業，問卷設計部份，經過 HPM 專家審核後，包含前測與問卷設計修正，以及問卷後測，最後得到總共約 238 家企業的有效問卷，其中每家企業相同問卷至少有兩位以上主管作答。接續於第四章中，對回收之有效問卷資料進行各項因素分析、萃取各項因子、並檢定信度、效度，模式配適度，並依研究目的針對各變項進行相關分析並解釋其分析結果，再於第五章將研究結果整理出結論，並說明本研究之貢獻、限制，以及後續研究者提出建議。詳細研究流程如圖 1-1 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 1-1 研究流程 4. i Un. v.

(11) 第二章、文獻探討本章主要為相關文獻探討，總共分為七節，第一節為供應鏈相關定義討論，第二節針對整合與策略本質做根本性的探討，並研究兩者之間的關係，第三節討論供應鏈整合架構與相關學者的分類，之後本研究延伸於第三節分類的定義，在第四節與第五節分別探討企業內部整合以及外部整合。第六節為創新能力相關定義討論，第七節為企業供應鏈績效探討。 2.1. 供應鏈定義供應鏈的觀念是由物流管理(logistics management)演變而來，根據美國供應. 政治大包含了從生產至運送最終產品至顧客手中這項過程的所有活動，並串聯了供應立. 鏈協會(Supply Chain Council；SCC)對供應鏈(supply chain)的定義指出：供應鏈. ‧ 國. 學. 商到最終顧客的所有成員。以製造業供應鏈來說，是經由一系列的原物料供應、製造、組裝，運輸、交貨給最終顧客及售後服務一連串互動過程的集合，. ‧. 意即所有上、中、下游一連串互動關係的集合。. sit. y. Nat. 另外根據 Harland et al. (1999)定義，供應鏈的定義為將供應和需求的關係由. n. al. er. io. 原本的一對一的對偶關係，一直到上、中、下游的關係，再到更複雜的網絡關. i Un. v. 係，如圖 2-1 所示。而供應鏈的興起改變了組織間的關係，使組織間從過去鬆. Ch. engchi. 散的關係(Arms-length relationships)轉變為互助合作與資訊共享的夥伴關係. 圖 2-1 供應鏈結構類型 5.

(12) (Kopczak et al., 2003)，而競爭型態從過去企業間較勁，演變成供應鏈間的網絡對抗(Kemppainen et al.,2003)，如此使得供應鏈變得更具有策略性與高複雜度。在供應鏈的研究中，許多學者或機構也為供應鏈作出定義，故本研究整理如表 2-1 所示。表 2-1 供應鏈定義整理學者. 定義. Stevens (1989). 供應鏈是關於規劃、協調、控制物料、組件及成品由供應商到消費者手中一系列活動。. Joseph (1992). 供應鏈觀念是由物流公司沿著產品流程，從原料取得直到成品送達顧客手中，個別成員分別在其作業步驟貢獻其價值，以最小成本為目標使成員間協調溝通，以減少. 政治大供應商的數目，發展共同關係以獲得互補利益。立供應鏈是指組織間網路合作，包含了從上游到下游以產 ‧. 供應鏈是參與將物料加工至成品並送至最終使用者手中的所有公司的組合，因此供應鏈包含了原料和零組件製造商、產品組裝廠、批發商、零售商及運輸業者。供應鏈為原料到成品的移動和轉換、從原供應商經組裝到最終使用者的一切活動的組合。. sit. y. Nat. Thomas and Griffin(1996). 品與服務的型態生產出價值的不同程序與活動的結合。. 學. La Londe and Masters (1994). ‧ 國. Christopher (1992). n. al. er. io. Balsmeier and Voisin 供應鏈是一個涵蓋了實體流通的網路，也是一個將原物料轉換成最終物品，從供應商到最終顧客或消費者的過 (1996) 程和技術。. Ch. engchi. i Un. v. Kalalota and Whinston (1997). 供應鏈是一連串獨立的步驟，如果引用這些步驟就能完全符合顧客需求的特定目標。由於製造商愈來愈無法掌控產品生產與配銷的速度，故供應鏈就顯得重要。因為顧客需求不斷引起注意，因此更快完成訂單和快速配送迎合顧客需求以形成競爭優勢。. Global Supply Chain Forum(1998). 供應鏈管理是指從原料供應商到顧客一連串為顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合。. 6.

(13) 表 2-2 供應鏈定義整理(續) Handefield and Nichols(1999). 供應鏈是指「物品從原料狀態到交給使用者間所有流動、轉變、活動及資訊。在供應鏈中，物料與資訊可以是由上往下流動，也可以是由下往上流動」。. Beamon (1999). 供應鏈為一個整合供應商由原料的製造到最終的產品產出，再運送給顧客的作業流程，主要分為供應商 (supplier)、製造商(manufacturing)、批發商 (distribution)、消費者(consumer)等四個階段。. Lambert and. 供應鏈不同於傳統單一製造者、供應者之概念，因製造. Cooper(2000). 者與供應者之間不僅是上下游關係，而是一整體關係。透過供應鏈不但可節省設計時間、配送時間、配送成本籍改善品質，更可增加整體的利潤。. 政治大供應鏈包括原料階段到最終使用者之所有搬移的作業，立包含不同公司如批發商、零售商，也包含如運輸、倉儲、資料處理、原物料處理等過程。. 學. ‧ 國. Brewer and Speh (2000). 供應鏈可以定義為企業間跨功能部門間運作程序整合協調之合作策略。. 美國資源管理協會. 供應鏈的定義：「一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終顧客(消費者)，它是藉由一個設計好的資訊流，物流和現金流來完成」。. sit. er. 供應鏈為一個由供應商、製造者、批發商、零售商和顧客所形成的網路架構。. io. al. iv n C SCM 可視如在 U 的基礎下，將廠內或企 h e nMRPⅡ與 i ERP h c g 業內的管理延伸到廠際或鏈鎖企業的管理。. n. Akkermans et al.,(2003) 黎漢林 (2004). y. Nat. (2002). ‧. NII 產業發展協進會(2002). Lai et al. (2004). 供應鏈不是一對一的企業鏈，企業對企業的關係。換言之，他是一個多個企業和關係的網絡，提供獲得組織管理合力的機會。. Chopra and Meindl (2007). 供應鏈包括滿足顧客需要過程中，直接或間接涉入的所有成員。供應鏈不只包括製造商和供應商，同時也包括配送商、倉儲、零售商甚至顧客本身。在一個企業內，譬如製造商，供應鏈包括所有接收與滿足顧客需求所涉入的功能部門，包括產品研發、行銷、生產、配送、財務和顧客服務等功能。. 資料來源:本研究整理. 7.

(14) 整合與策略. 2.2.. 由於本研究為探討供應鏈整合策略相關議題，故需要對整合與策略定義做根本性的探討，故本節分別探討整合與策略的相關定義與文獻，並在最後總結兩者之間的關係。整合首先我們針對”整合”做討論，根據「管理學的新世界」(司徒達賢，2013)指出，「管理」的定義是「管理者經由決策或各種機制，整合組織內外各方面的目標、資訊、決策、流程、知能、資源，以完成組織所賦予的任務，或創造組織. 政治大大管理元素」。而「整合」的定義是指「發掘、結合，且有創意地運用這些來自立的使命」。上述這些整合標的(目標、資訊、決策、流程、知能、資源)稱為「六. ‧ 國. 學. 各方面的資源、資訊、知能，並使各方的決策與流程能與我方目標配合」。簡單來說，即是整合各方面的目標與資源，以共同創造價值。「整合」的核心觀念. ‧. 是「提出方案」、「解決問題」以及「多贏」。因此，「整合」可以定義如下：. sit. y. Nat. 「整合即是在各方面的多重目標、多重限制條件下，運用各方資源與資訊，. n. al. er. io. 為需要合作的各方解決問題，並提出各方皆可接受的方案，使各方依此方案採取行動，最終獲得多贏的結果。」. Ch. engchi. i Un. v. 整合的對象涵蓋了組織內外各個層級的個人與組織，可分為六大層級：總體環境、任務環境、組織平台、機構領導、各級管理、基層成員。「總體環境」的決策者是世界與國家級的政府機構，或是可以制定規則的非政府組織。他們主要角色即是制定規則，這些制定規則者的決策與行動影響了組織的運作方式以及決策與行動。「任務環境」為組織所處的產業環境，包括顧客以及各種周邊服務的提供者在內。任務環境中的人或機構，可能是本組織的服務對象，可能是合作者，也可能是競爭者。「組織平台」即是管理者所任職的組織，「機構領導」是組織內少數的高階管理者，「各級管理」是分布於組織內部各個層級、各個部門的管理人員，「基層成員」是未賦予正式領導職責的人員。 8.

(15) 策略接下來討論”策略”相關文獻與定義，早期 Ansoff (1984) 定義策略管理是應付企業中策略變化的一種系統方式。其所涉及的議題涵蓋行銷、財務、生產、人事、研發、組織及決策方法等，而且嘗試以一整合性架構，將企業內部這些課題或決策，和企業在環境中長期求生存發展的方法結合在一起，形成企業整體行動與資源分配的最高指導原則(司徒達賢，2005)。相關定義如表 2-2 所示。而本研究進一步探討策略管理的精神在於：組織如何迅速適應多變的經營環境與如何建立持久的競爭優勢。對於獲取競爭優勢的相關的研究中，學者對於組織應從內而外(Inside Out)或是由外而內(Outside In)，一直到近代強調兼具內外. 治政的動態能力觀點(Teece et al., 1997)均有不同學派的學者討論。由內而外主要為大立資源學派 (The Resource Approach)提倡的資源基礎理論(Resource Base View， ‧ 國. 學. RBV)(Penrose,1959)，其中 Wernerfelt (1984)認為：企業內部技術、資源與能力. ‧. 有利於策略的發展(Kundsen，2002)。它將組織視為具價值性、稀少性、難以模. sit. y. Nat. 仿性及不可替代性之策略資產與資源的集合體。為發展競爭優勢，企業必須擁. io. er. 有能力來創造這些資源 (Barney, 1991)。資源與能力的重要性在於獲取競爭優勢與產生更大的績效 (Peteraf, 1993)。近期相關研究如 Liang et al.,(2010) 也已針. al. n. iv n C 對 50 篇已發表的根據資源基礎理論相關論文做彙總分析，結果驗整 hengchi U -績效的關係存在。. 9. 資源-能力.

(16) 表 2-3 企業策略定義彙整表學者. 定義 1.成本領導策略：透過成本最小化來降低售價，以獲得最大的銷售額，求得競爭優勢。2.差異化策略：利用產品的優異品質、獨特設計、良好的技術能力與品牌形象，產生與其它競爭對手的差異，以建立競爭優勢。3.集中化策略：集中目標，經營特定購買群或區隔市場，以求得競爭優勢。. Porter(1996). 1.市場滲透策略：利用業務規模。2.產品發展策略：結合產品市場及業務規模。3.市場發展策略：結合產品市場及業務規模。4.垂直整合策略：結合活動組合及業務規模。 5.投資水準策略：利用業務規模。6.多角化策略：結合產品市場及業務規模。7.水平整合策略：結合活動組合及業務規. 政治大模。8.全球策略：結合業務規模及地理構形。9.策略聯盟：立. Miller & Dess(1999). ‧. ‧ 國. 學. 結合核心資源及事業網路。10.異業合作策略：結合核心資源及事業網路。11.低成本、差異化策略：結合核心資源。 12.資源統治策略：結合核心資源及事業網路。. sit. n. al. er. 向後整合：尋求所有權或增加對供應商之控制。水平整合：尋求所有權或增加對競爭者之控制。 2.密集策略：市場滲透：在現有市場為現有產品、服務尋求市占率增加。. io. 吳思華(2000). y. Nat. 1.整合策略：向前整合：獲取配銷商或零售商之所有權或增加控制。. Ch. engchi. i Un. v. 司徒達賢 (2001). 策略是指經營的形貌，及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡。. David(2004). 策略是達成長期目標的手段。. Hill & Jones(2004) 策略是一公司為達成一個或多個目標所採行的行動資料來源:本研究整理由外而內主要為定位學派學者(The Position Approach)所推崇，主要理論為 SCP 模式(Structure-Conduct-Performance Model)理論，並延伸自產業組織理論 (Industrial Organization ,IO ) (Mason，1959)中，認為產業結構(Structure)影響了企業行為(Conduct)、而廠商的作為又影響了產業的績效(Performance)，也就是 10.

(17) 達到企業的競爭優勢。這一連串的因果關係，就是所謂的「S-C-P 命題」。近期的研究如 Yu (2012)探討利用 SCP 架構分析紡織產業。而近期較強調內外兼具的動態能力觀點則著重在公司整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力，以獲取競爭優勢(Teece et al., 1997)。其中「動態」一詞是指組織為了因為外部環境變動，而擁有適應調整的能力；當產業技術的變動速度快或變動幅度大時，市場競爭將充滿不確定性，此時企業創新反應能力就顯得極為重要。「能力」則強調修正、整合及重新配置組織內、外部的技能、資源來配合環境變動需求的能力(Wang et al., 2007)。. 策略與整合. 立. 政治大. 綜合上述策略與整合的定義，本研究繼續探討兩者之間的關係。司徒達賢. ‧ 國. 學. (2013) 從整合的觀點來詮釋策略：「策略決策所追求的理想境界是：本組織的. ‧. 創價流程令服務對象十分滿意，因而願意對本組織提供資源的回報；經由合理. sit. y. Nat. 的利益分配過程，組織內成員以及任務環境中的合作者，也都感到滿意，而樂. io. er. 於繼續提供他們的資源與知能，並在相關決策及創價流程上繼續配合。當然，組織行動也都配合相關規則制定者的期望。」，故簡單來說策略即是企業對內包. al. n. iv n C 含組織內管理者、各部門員工，對外包含投資者、供應商，乃至政府單位都感 hengchi U. 到滿意，並願意提供他們應提供的貢獻，使企業營運可以繼續順利運作。能達到此一境界，企業自然能長期獲利。綜合上述，故本研究認同「管理與策略的核心本質是整合」的觀念，組織執行策略的過程中需要與多方面的整合，才有可能達到最終的競爭優勢以獲取利潤。故本研究的主軸即是以整合的觀點來探討與供應鏈相關的策略管理議題。. 11.

(18) 2.3. 供應鏈整合本節主要討論供應鏈整合相關文獻，由於供應鏈整合的本質與跨組織整合有關，故本研究認為有必要先瞭解跨組織整合的意義，接著再進行供應鏈整合的論述。接著本研究討論供應連整合與績效的關係，以及探討作業性整合與策略性整合的差異。最後強調與敘述本研究對於供應鏈整合的定位。首先在定義供應鏈整合之前，本研究先從跨組織整合討論，Millson and Wilemon (2002) 定義跨組織整合為「內部及外部的新產品支援團體(support groups)與新產品開發團隊之間合作及互動、溝通的程度」，主要有兩組織整合的型式。第一個型式為外部(external)跨組織整合，定義為企業外部的新產品開發. 治政有關團體(顧客和供應商)與新產品開發團隊的合作與互動、溝通程度；第二個大立型式為內部 (internal)跨組織整合，主要為企業內部與新產品開發有關的各功能 ‧ 國. 學. 部門(例如，行銷、製造、研發)與新產品開發團隊的合作與互動、溝通程度。. ‧. 接下來本研究進行供應鏈整合討論，許多研究指出企業必須要實行供應鏈整. sit. y. Nat. 合 (SCI ,Supply Chain Integration)來因應新的全球競爭環境挑戰。(Zhao et al.,. io. er. 2008).許多現存的文獻對於供應鏈整合的說法並不太一致，並且有不一樣的定義. al. (Vickery et al., 2003; Swink et al., 2007)。經本研究整理，可分為以下定義:. n. iv n C 供應鏈整合又可稱為「虛擬整合」 h e n，其定義為透過網路資訊的整合，企業可 gchi U. . 將非核心事業外包給專精的承包商，僅保留自己核心事業即可，每個成員將自己專精的業務做好，再依顧客的要求將貨品送到顧客端。譚伯群等學者(2000)認為經由網際網路的應用，不同經營策略型態在競爭優勢上的效益存在著顯著的差異，企圖心越強的企業，越能應用新的網路資訊科技，以強化組織效率及效能，提升競爭優勢。 . Frohich et al., (2001) 認為供應鏈整合即為製造業者的垂直整合，一般可分為兩種，一是向前(forward)整合，也就是整合和協調供應商、製造者和顧客間的實體配送流。許多供應鏈整合成為及時生產系統(White et al.,. 12.

(19) 1999)，其它供應鏈的延滯和大量客制化也指出配送整合的重要性(Van Hoek et al., 1998)。二是向後(backward)整合，也就是從顧客到供應者的資訊技術的協調和資料流(Trent et al., 1998)。Narasimhan et al., (1998) 認為整合使用資訊電子資料交換技術 (electronic data interchange, EDI)並從傳統的規劃和控制系統分享資料，向前與向後整合如圖 2-2 所示，. 立. ‧ 國. 學圖 2-2 供應鏈整合. ‧. Nat. sit. y. Zhao et al., (2008) 對供應鏈整合的解釋，意即”組織與供應鏈夥伴的策. io. 略合作，以及管理跨組織內部與外部的各項流程，以達到在產品、服. n. al. er. . 政治大. i Un. v. 務、資訊流、金流與各項決策之間，能夠做有效與迅速的流通，最終. Ch. engchi. 達到對顧客的最大價值、低成本與快速的回應的程度”。而更進一步探討在以製造為背景策略中，內部和外部整合在世界級製造業的研究重要性逐漸變高。相關的研究如 Flynn et al., (2006)等學者，認為製造業面臨許多的問題，例如零件缺、配送、品質等等問題，以及成本的增加，究其根源在於內部和外部供應鏈整合缺乏效率 (Rosenzweig et al., 2003)。如同外部跨組織整合的精神般，Frohlich and Westbrook (2002) 認為外部整合透過網際網路技術的應用，在產品的發展和交易以及企業間的服務產生一個新的協調方法及競爭優勢。. 13.

(20) 而供應鏈整合對於績效影響的研究部分，Frohich and Westbrook (2001)針對國際性製造業者供應鏈整合與績效間的關係研究，認為如同需求模式製造商需要與他們的顧客共同控管一般，產品品質也必須有賴於製造者和供應商的管理控制，提高競爭力不僅在管制方面，製造業者也須拓展他們組織整合的網絡幅員並共同合作，例如產品設計的議題。其結果認為供應者和顧客兩者間整合弧度(arc of integration)最寬者，有最大的績效改善，整合幅度如圖 2-3 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. 作業性整合與策略性整合. y. er. io. sit. Nat. 圖 2-3 供應鏈整合幅度. Ch. engchi. i Un. v. 根據相關文獻討論到企業的整合有分成作業性整合與策略性整合。作業性整合則是強調日常性活動如時程管理、訂單管理、物料與運輸管理。策略性整合則是專注在長期的合作相關活動，包含供應鏈夥伴關係的建立、共同研發新產品、分享資源、共攤成本、以及夥伴間策略的一致性 (strategic alignment) (Swink et al., 2007)。. 綜合以上討論，本研究的供應鏈整合則採用 Zhao et al., (2008)的定義，由於我們希望討論的不只是單一構面，故本研究將供應鏈整合定位在專注在多構面的供應鏈整合的研究，意即本研究認同供應鏈整合應以外部整合與內部整合 14.

(21) 區分，並且企業應著重在與長期合作有關的策略性整合活動。事實上，供應鏈整合實質上的精神則與本節開頭所討論的跨組織整合是一致的。接下來 2.4 節我們將對企業內部整合與外部整合做詳細的介紹。. 2.4. 企業內部整合近年來企業內部整合逐漸開始被廣泛的討論，Chen and Paulraj (2004) 認為內部整合是為了滿足顧客需求而構建其組織常規、流程、行為以形成可同步與可管理流程的程度。舉例來說，同步工程(Tan et al., 2006)、精實管理系統(Shah et al., 2007)與內部整合的理念與作法是一致的。Flynn (2010) 也認為，企業內部. 治政整合為製造商型塑其組織策略、實踐方法、流程，並轉化成合作與流程同步大立化。由此可見企業內部整合是十分重要的，有些研究甚至只有專注在內部整合 ‧ 國. 學. 討論，而沒有針對外部整合做研究，有此可見其重要性 (Swink et al., 2007)。. ‧. 接著本研究繼續探討企業內部整合還有哪些其它重要考量的因素，. sit. y. Nat. 首先從企業內部的運作方面來看，Moenaert (1990) 認為在新產品開發專案中，. io. er. 部門間流通與提供給彼此資訊是新產品是否成功的關鍵。他並且進一步鼓勵部門間互動、移除部門間的障礙，將促成更為有效的資訊交換；Berry (1998) 認. al. n. iv n C 為，為了符合快速變化的市場，增進長期的競爭優勢，行銷與製造部門除了各 hengchi U 自運作之外，部門間(兩個部門)更應該建立夥伴關係，以達到良好的產銷配合；Kahn (1996) 以 EIA 會員廠商為樣本進行實證研究，認為跨部門整合包含跨部門互動和跨部門合作兩個過程。互動包括部門間的會議、委員會、電話會議、電子郵件以及各種標準化文件的交換等；合作則是衡量不同部門共同達成目標、共識的程度，是否會一同進行非正式工作與活動、對公司是否有共享的願景並願意共同分享資訊、資源和想法等。研究結果顯示跨部門合作對於績效具有顯著且正向的關係，然而跨部門互動對於績效的影響則不顯著。劉美慧 (1999) 研究行銷、研發、製造部門之間的互動與新產品開發績效的關係，結果. 15.

(22) 發現資訊及意見分享、部門參與決策方式、部門協調、口頭及書面之正式及非正式來往等互動類型必需配合新產品開發的階段以及專案類型、特性，才能真正有效提升績效水準。由此可知，資訊分享、部門間夥伴關係、跨部門互動於合作亦為為企業內部整合的重要因素。綜合學者們對內部整合的定義 (Flynn et al., 2009 ; Zhao et al.,2010; Yu et al.,2013)，本研究整理影響內部整合的因素如下:  多功能的工作小組:具有交叉功能的工作小組的管理者，使用多種來源的資訊並被授權做決策。  標準化:建立跨功能部門的政策來協助同步運作。 . 學. ‧ 國. . 治政簡單化:識別、採用、執行並逐步改進最佳實踐方法。大立服從性:堅持已建立的生產運作和行政的政策和規劃內部整合具體事務。.  定期的舉行跨部門會議。. ‧.  在流程改善中，跨功能團隊的採用。. y. Nat.  在新產品研發中，跨功能團隊的採用。. 庫存水平，並考慮多個來源的需求)。. n. al. . er. io. sit.  同步化的庫存管理(一個電腦系統讓使用者在做庫存決定時查詢不同地點的. ni Ch 庫存的即時追蹤(real-time searching)。 U engchi. v.  物流運作數據的即時追蹤(real-time searching)。.  從原材料的管理，到生產、運輸及銷售，各內部功能部門之間的即時整合及聯結。綜合以上討論，本研究歸納企業內部整合包含跨部門溝通、部門間互動協調、部門間合作、各部門參與決策、內部具備良好的資訊系統以利資訊分享。. 16.

(23) 2.5. 企業外部整合企業外部整合可以被定義成”製造商與外部夥伴跨組織策略、實際行動、流程，並藉此形成合作與流程同步化的程度”(Flynn et al., 2010)。顧客端整合涉及從關鍵顧客的溝通協調而形成的核心競爭力，而供應商整合涉及到與關鍵供應商的關係協調所形成的核心競爭力。故整體來說，外部整合也可以被視為企業與主要供應鏈成員(顧客/供應商)形成伙伴關係的程度，以及為了滿足顧客需要，將企業之間的實踐、規劃和行為組織成合作的、同步的和能夠管理的過程，故本節將分別探討供應商整合與顧客端整合。供應商整合. 治政 Narasimhan and Kim (2002) 認為，供應商整合為組織透過各種整合活動，大立來達成供應商、採購及製造商互相合作的狀態。許多學者對於供應商整合可能 ‧ 國. 學. 帶來的利益，提出以下觀點：1.供應商整合可以促進較好的對等溝通和資訊交. ‧. 換，如此可減少專案延誤及確保專案準時。2.供應商參與製造商專案團隊，以. sit. y. Nat. 利增加新的想法與新技術有關的資訊及專業知識。3.供應商整合可以擴大任務. io. er. 的範圍，同時消除重工和減低成本。4.供應商整合可以降低專案複雜度和提供了外部資源。5.供應商整合建立一個良好供應關係基礎，促使供應商內化專案. al. n. iv n C 所顧慮的事宜及往後新產品開發團隊與供應商平順運作的工作關係。(Ragatz et hengchi U al.,2002)。 Wynstra (2001)引用過去多位學者對新產品開發中供應商參與可能產生的利益，分為效率(efficiency)與效能(effectiveness)兩方面。在效率方面，藉由邀請供應商參與新產品開發的做法，可以有效降低開發成本和縮短開發週期，以取得更佳的創新優勢。透過早期與供應商密切溝通，進而達到預防、減少以及引導較早的設計變更，是讓開發新產品的活動可以第一次就做對。這樣的做法也實現了經由區分任務和同時開發元件和模組，協助製造者的工程部門解決能力瓶頸。在效能方面，供應商參與能使得產品成本降低和產品價值提昇。這些可藉. 17.

(24) 由運用供應商在元件標準化與可行性等有關的專業知識來達成(Wasti and Liker，1997)。綜合學者們對供應商整合的定義 (Flynn et al., 2009 ; Zhao et al.,2010; Yu et al.,2013) ，本研究整理影響供應商整合的因素如下:  與主要供應商的戰略合作伙伴關係。  與主要供應商建立快速訂貨系統。  通過網路與我們的主要供應商進行穩定的採購。  主要供應商參與我們的採購和生產過程的程度。  主要供應商參與產品設計的程度。 . 學. ‧ 國. . 治政幫助主要供應商改善流程來更好地滿足我們的需求。大立公司參與選擇及管理供應商的供應商。.  主要供應商與公司共用其生產、庫存、生產計劃、需求預測資訊。. ‧. 綜合以上討論，本研究歸納供應商整合應包含供應商關係、供應商參與品. sit. y. Nat. 質改善、供應商新產品開發參與、供應商共享利益(fair return)、製造商透過網. io. 顧客端整合. er. 際網路介面與供應商連結。. al. n. iv n C 顧客端整合也是外部整合另一個重要的部分，顧客端整合中，藉由與顧客 hengchi U. 共同開發產品，得知顧客在產品品質、產品特性與其它各種要求，並且由顧客來獲得如何使用產品的知識 (Lin et al.,2004)。很多理論與實證研究建議，欲達成創新和經濟成功，與顧客合作開發新產品是一種有效的方法(Gales et al.,1995)，這樣的做法可以獲得與顧客合作的潛在利益，像是發展新產品構想、促進新產品開發效益、甚至減短新產品上市時間等(Campbell et al.,1999)。學者們也發現，成功的創新企業了解顧客的需要，熟練地進行研發設計以及製造活動，與使用者有密切的接觸，並且發展有效的新產品開發流程 (Zirger et al.,1990)。綜合學者們研究，顧客端整合所包含的因素如下 (Flynn et al., 2009; Zhao et al., 2010; Yu et al., 2013): 18.

(25)  主要顧客與我們共用市場資訊的程度。  與主要顧客溝通的程度。  為主要顧客建立快速訂貨資訊。  對主要顧客進行跟進以收取反饋。  與主要顧客頻繁的定期接觸。  主要顧客與我們共用銷售(POS)、需求預測、庫存、生產計劃資訊。  主要顧客訂貨過程電腦化的程度綜合以上討論，本研究歸納顧客端整合應包含與顧客維持緊密的關係、得到顧客有關於品質的回饋、顧客新產品開發參與、快速回應顧客需求、透過網. 治政際網路的資訊系統介面與供應商連結。大立 ‧ 國. 學. 2.6. 創新能力. ‧. 本節探討創新能力，首先我們先討論創新的定義與來源，接下來我們討論創. sit. y. Nat. 新能力的定義，最後討論創新能力的優點以及創新能力與企業的關係。. io. er. 許多學者認為創新是組織生存的關鍵 (Hurley and Hult, 1998)。創新是為了維持企業永續的競爭力，使企業能夠持續成長，並能無懼於未來的變化. al. n. iv n C (Rickards and Moger,1991)。關於創新的定義，各家學者看法不同，Damanpour hengchi U (1991) 認為組織採用來自於內部產生或獲得的方法、系統、政策、方案、程序、產品或服務，而這些對組織來說是新的。 Afuah (1998) 在其著作「創新管理」一書中提到「利潤鏈」觀念，說明企業將使用新知識以提供比競爭者更低成本的新產品或服務，或是提供異質化產品收取高價格，或同時使用兩種策略以獲取利潤。他進一步指出公司價值鏈的任何一個環節都可能是創新的來源，而形成低成本或差異化的原因則是來自 R&D 能力、行銷能力、流程能力、銷售能力等(徐作聖，2000)。另外也有學者將創新約略歸納為技術面層面的創新及同時兼具技術及管理層面的創新。在技術層面創新部份：Marquis (1969) 認. 19.

(26) 為創新可分為:突破性創新、增量創新、系統創新。除了 Marquis (1969) 已提過的三種創新類型外，Betz(1993)又增加了第四種創新類型：次世代技術(NGT, Next-Generation Technology)創新；Hill ＆ Jones(2004)則認為創新是指創造新產品或新流程的行為，其將創新分為兩種型態：產品創新與流程創新。國內學者對於創新研究部分，賴士葆 (1997) 將技術能力衡量指標的研究，加入管理能力與學習型組織的概念，擴大為組織的創新能力並定義創新能力為：「個別組織在更新知識的過程中，表現於個人、團體、產出與結構等因素之總體能力」。蔡啟通 (2001) 則採用多元指標的觀點將創新能力定義為：「組織在近三年內，組織由內在產生或由外部購得的技術產品或管理措施之創新廣. 任何工程、製造、管理等科技上的創新. y. Nat. Tidd (1997). ‧. Christensen (1997). 創新可區分為程序創新、產品創新、行銷創新. 創新是組織為求生存及發展使公司資產再創新其價值. io. sit. Higgins (1995). 定義. 學. 學者. ‧ 國. 治政度及深度」。表 2-3 整理創新相關定義與類型如下: 大立表 2-4 創新的定義. 創新是使用新知識的過程，並且與企業策略和競爭環境相關. Betz (1998). 創新可分為產品創新、程序創新、服務創新. Souder (1988). 創新對於企業而言是一種新鮮、高風險的創意. 吳思華(1998). 創新分為製程創新、產品創新、組織創新、策略創新. Hill and Jones. 創新是指公司內部任何生產或製造新產品的方法，包括產品. (1998). 樣式的增加，生產過程的管理系統，組織結構與策略發展. Afuash (1999). 提出創新是必須使用的知識，提供給顧客所需的服務、. n. al. er. Afuah (1998). Ch. engchi. i Un. v. 產品，包括發明、商業化 Hamel (2000). 為客戶創造出新價值，並帶給競爭者衝擊. Robbins (2001). 創新是指產生新的想法. 資料來源:本研究整理 20.

(27) 根據 Peng (2008) 的定義，創新能力意即”創新能力是指關於發展新產品、流程所形成一系列相關組織性慣例的強度或精通程度”。在兼具技術及管理層面的創新部份：Samson (1991) 則將創新區分為三種型態： . 產品創新:如新的或改良的產品、新的原料。. . 程序或流程創新:如新的製造科技、新的物流配送。. . 管理與系統創新:如全面品質管理、just in time 系統之導入。. Yang et al., (2006) 認為創新能力優點對於企業長期成長是有正向的助益。企業若要生存於現今快速變遷的競爭環境中，最重要的是必須要有足夠的創新能力。. 政治大. 接著我們討論創新能力與企業之間的關係，在當前快速變動的環境下，企業. 立. 要進行改善與創新的工作具有高複雜度、高任務相互依賴的特性，因為此環境. ‧ 國. 學. 下企業必須平行的運作，藉此增加企業執行多重任務的速度 (Terwiesch et al.,2002)。複雜和相互依賴的多重任務需要很多不同的組織參與其中，並藉由緊. ‧. 密地協調與整合來增加資訊流處理的速度與釐清模擬兩可或含糊不清的問題。. y. Nat. io. sit. 在這樣的環境下，企業應該傾向採取創造結構化的機制與發展橫向的關係來加. n. al. er. 強資訊處理的能力。因此，企業必須認知，應與供應商與顧客維持依賴關係，. Ch. i Un. v. 並當作資訊與知識的來源，並藉此來達到改善與創新的能力 (Craighead et al.,. engchi. 2009; Lusch, 2011)。綜合以上討論，本研究認為製造業的創新能力應包含技術創新、製程創新、流程創新、產品創新，以因應快速變動的環境。. 2.7. 供應鏈績效本節首先介紹績效評估指標，接下來討論與供應鏈相關的績效評估系統的相關構面，最後再歸納常用的供應鏈績效指標當作構面的參考因素。高翠霜 (2000)認為所謂「績效評估」即是管理活動中的控制功能。這種功能包含有其積極與消極意義，「消極意義」是只了解規劃之執行進度與狀況，以便採取修正之因應對策，而「積極意義」是指希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或 21.

(28) 事後中，對於行動者之決策與行為產生影響與引導作用，使其個人努力目標與組織目標趨於一致，即所謂目標一致化。 Beamon(1998)整合定性與定量指標，將供應鏈績效評估之構面分成兩類: 第一:成本：包含庫存成本和作業成本。第二:成本組合和顧客回應，其中顧客回應指標包含前置時間、缺貨機率、補貨速度等。一般企業的策略目標包含主要的三個要素：資源、產出與彈性。因此 Beamon(1999)將績效評估系統與企業目標結合，將供應鏈評估系統中績效指標分成三個構面，各構面息息相關而非各自獨立：資源評估(R)：包含存貨水準、員工需求、設備利用、能源使用、成本利. 治政用。有效率的資源管理在供應鏈績效評估系統中是非常重要的，資源與效大立率配合不當會影響整體供應鏈的產出與彈性。評估標準是依據最小資源學. ‧ 國. . 需求產生最. 高效率。. 產出評估(O)：包含顧客反映、品質、最終產品數量。. . 彈性評估(F)：包含產能彈性、運送彈性、混合彈性、新產品彈性。. er. io. al. sit. Nat. 供應鏈評估系統的目標與用途整理如表 2-3 所示。. y. ‧. . v. n. 表 2-5 供應鏈績效評估系統 (Beamon，1999). Ch. 用途. i Un. 績效指標分類. 目標. 資源. 高水準的效率. 產出. 高水準的顧客服務. 沒有適合的產出，顧客會轉往其它供應鏈. 彈性. 回應環境改變的能力. 供應鏈必須有能力去回應不確定性環境的改變. e n g有效率的資源管理對收益是不可缺的 chi. 為了從目前繁雜的績效指標中選出適合且可行的績效指標，Neely et al. (1995) 將供應鏈績效評估系統績效指標分成四個構面：品質、時間、彈性、成本，認為此種分類方式在供應鏈系統分析上是一個有用的工具。公司依據種類來選擇衡量指標變得比較方便，也較容易進行供應鏈系統的比較與分析。 22.

(29) Morphy et al., (1999) 將供應鏈績效評估系統分成四個構面： . 資產基準：庫存成本、資產報酬、可利用工廠容量、廢棄存貨等。. . 顧客焦點：即時裝載、即時遞送、顧客滿意、準確預測需求、訂單循環時間、損失之銷售額等。. . 金融焦點：邊際製造總成本、運轉成本佔總銷售比率、金流交易之循環時間、經濟附加價值、內部供應鏈成本佔總成本比率等。. . 其它：意外損失之時間、勞工生產力、生產計畫達成度、新產品推出循環時間等。高強(2003)認為：「任何一個組織，無論是營利事業或非營利事業，其. 治政經營之基本理念均是希望以較少之投入獲得較多之產出，或提供較多之服務，大立衡量此投入與產出間相對表現之過程統稱為績效評估」。由於供應鏈績效指標的 ‧ 國. 學. 衡量各家研究者看法不一，本研究將學者們對於供應鏈績效評估相關構面文獻. 表 2-6 績效評估構面文獻整理. Nat. y. sit. io. Lee and Billington (1992). 評估構面. 顧客服務、階層之溝通、存貨政策與成本. er. 學者. ‧. 整理如表 2-4 所示. a l供應商績效、製造、顧客需求 iv n C hengchi U 品質、時間、彈性、成本。. n. Davis(1993) Neely et al.,(1995) Neely et al.,(1996). 效率與彈性(顧客滿意、成本、品質). Beamon(1998). 顧客滿意、彈性、資訊流與物流的整合程度、有效的風險管理、供應商績效、成本與利潤. Beamon(1998). 資源、產出、彈性。. Li and Brien (1999). 利潤、回應時間、運送敏捷度、庫存成本. Raghavan and Viswanaham(1999). 時間簡潔、產品多樣化、顧客為焦點. Morphy and Erika (1999). 資產基準、顧客焦點、金融焦點、其它. Coyle,et al. (2003). 時間、品質、成本、支援。. 綜合以上文獻，本研究將供應鏈績效歸納為成本、交期、彈性、品質、顧客服務，並以此為問項衡量依據。 23.

(30) 第三章、研究方法. 經前一章相關文獻之探討並作為研究設計之基礎，本章 3.1 節將提出本研究之研究架構。3.2 節為研究假說，說明各構面間的關係。3.3 節為說明研究變項之操作性定義。3.4 節為調查對象與問卷設計。最後 3.5 節為介紹本研究資料分析方法。. 3.1.. 研究架構. 政治大從過去單一構面的討論延伸到多重構面的討論，故本研究參考 Zhao (2008) 與立. 本研究架構圖如圖 3-1 所示，如前一章所述，近年來學者逐漸將供應鏈整合. ‧ 國. 學. Yu et al., (2013) 的架構，將供應鏈整合細分為企業內部整合、供應商整合、顧客端整合三個構面，並根據資源基礎理論，探討其資源對於創新能力以及績效. ‧. 的影響。首先在研究架構中，企業內部整合會直接影響供應商與顧客端整合，. sit. y. Nat. 意即企業內部必須有良好的跨功能整合與資訊分享的能力，才能夠直接應對外. n. al. er. io. 部夥伴並保持順暢的合作。. Ch. engchi. 圖 3-1 研究架構. 24. i Un. v.

(31) Peng (2013) 認為外部整合與創新能力的關係有顯著的影響，因為供應商、顧客端在參與產品設計的過程中，有助於製造商激發的產品創新與流程創新能力，因此接著本研究推論供應商整合與顧客端整合會影響創新能力。Devaraj et al., (2007)發現供應商整合和供應商績效有關。顧客端整合與績效部分，Flynn (2009) 認為顧客端整合與供應商整合對於供應鏈績效有正向的關係。創新與績效部分，近期 Aragon-Correa(2007) 發現創新對績效有正向的顯著影響。Mattsson (2009)的研究亦皆支持此一正向關係。最後根據資源基礎理論，Liang et al.,(2010)已針對 50 篇已發表的論文做彙總分析(meta analysis)，結果驗證資源-能力-績效的關係存在。本研究架構將供. 治政應鏈整合當作組織的資源，創新能力為將已擁有的資源轉化成能長期維持競爭大立優勢的獨特能力，最終探討對於供應鏈績效影響，並藉此維持企業競爭優勢。 ‧ 國. 學 ‧. 3.2. 研究假說. sit. y. Nat. 本研究架構如圖 3.1，探討企業內部整合、供應商整合、顧客端整合、創新. al. n. H1:. io. 理論基礎。. er. 能力、企業供應鏈績效共五個構面之間的關係，同時說明每一項研究假設中的. ni Ch 企業內部整合對供應商整合有正向顯著的影響。 U engchi. v. H2: 企業內部整合對顧客端整合有正向顯著的影響。本研究認為企業內部整合應積極從多個角度影響外部整合，儘管在內部整合與外部整合的關係的研究上，學者們對於兩者之間的關係時常有不一致的結果(Zhao et al.,2010)。從組織能力的角度來看，有些學者認為，當一個公司有高度的內部溝通和協調能力，這將更能夠實現高水準的外部整合，尤其是當一家公司擁有高度的吸收能力，並且擴散、解釋、運用和評估來自外部供應商和顧客獲取的新知識，該公司將更有可能學習來自外部合作夥伴和瞭解他們的業務，以方便外部整合。其中吸收能力定義為”一個企業認知到外部新資訊所產生. 25.

(32) 價值，進而吸收它，並將它運用於商業目的的能力”(Cohen and Levinthal,1990)。因此，內部整合即表示著學習外部夥伴所形成的吸收能力 (Lane et al., 2006)，以及針對外部協調的所具備的內部協調能力(Takeishi, 2001)。階段理論的研究表明，內部整合是顧客和供應商整合的先決條件 (Morash and Clinton, 1998).。他們的論點在於對外部不確定性必須與組織內部吸收能力有一定連結，而且主要解決外部供應鏈整合的障礙的方法是將原本內部組織壁壘分明直到內部整合為止。也就是說，企業從內部整合一直擴展延伸到顧客端和供應商的跨越組織疆界整合。Zhao et al., (2010) 認為，影響外部整合的內部. 治政整合可以從幾個部分解釋，分別為資訊共享、策略聯盟與合作、團隊合作，以大立下就三方面來做解釋 ‧ 國. 學. 資訊共享. ‧. 如果企業沒有所屬的企業資源規劃系統(Enterprise Resource Planning ,ERP). sit. y. Nat. 系統，並藉此在各功能單位間整合資料與分享資訊，則企業不太可能與外部交. io. er. 易夥伴分享資訊。企業內各部門之間將會受惠於建置完善的內部資訊系統，以及各部門間整合資料與分享資訊的能力，並且可以藉由更快速的增加 ERP 系統. al. n. iv n C 內的功能模組來有效的連結外部顧客與供應商。也就是說，若沒有內部整合， hengchi U 則與外部夥伴不太可能精準、即時地分享資料。如果製造商沒有即時庫存系統與作業流程相關資料，就不可能即時準確地分享相關資料給其交易夥伴。如果. 沒有足夠好的 ERP 系統來達成跨功能間作業規劃以及控制的透明度，並且將資料分享給合作夥伴，則不太可能充分善用公司內資源。更進步一來說，資訊分享是有必要的因為可以幫助公司內各部門明確的指出與供應商之間的關鍵問題點(critical issues) (Bhatt, 2000; Crocitto and Youssef, 2003)。對於大多數公司來說，與供應商的互動主要是由採購部門進行，同時與顧客之間的互動通常是由行銷部門進行的。. 26.

(33) 內部資訊共享或協調是有助於了解如何密切與供應商和顧客合作。如果內部功能之間沒有有效的資訊共享或協調，該公司將很難進一步充分了解供應商或顧客的要求。Stank (2001) 發現部門間內部資訊分享與外部合作夥伴協調有關。Ward and Zhou (2006) 發現公司內資訊科技整合與公司之間整合是呈現正相關。Carr and Kaynak (2007) 近期發現在公司內部分享資訊正面影響不同公司間資訊分享。策略聯盟與合作在策略聯盟與合作方面來說，如果員工們在公司內部不同的功能單元間不相互影響，使其目標和實踐是一致的，則該公司不太可能與它的外部供應商或. 治政顧客有高度的整合性 Zhao et al., (2008)。策略聯盟相關文獻建議道，為了建立大立與維持公司間如供應商與顧客的結盟，內部整合是非常重要的，這其中包含了 ‧ 國. 學. 溝通、資訊分享、跨公司內部門合作等(Kanter, 1994).。Kanter (1994) 進一步指. ‧. 出，對於策略聯盟，“若有較強的溝通和廣泛共享公司內部資訊的公司，往往傾. sit. y. Nat. 向會有與顧客和供應商產生更具建設性的外部關係”。另外 Gimenez and. io. er. Ventura (2005)也發現公司內部合作與共同參與規畫，並在公司內橫跨物流與生產功能，與公司外部供應鏈夥伴合作與共同參與規劃有明顯的相關。. n. al. 團隊合作. Ch. engchi. i Un. v. 團隊合作方面，如果一個公司缺乏跨功能整合，並且讓人們只做自己部門內工作，則在公司內部的流程將會是零散與沒有連結的。在這種情況下，企業是不太可能計劃好自己的活動，因此更容易缺乏解決潛在的衝突，建立同步的過程的能力，並促進其對外貿易業務合作夥伴。有效的內部團隊合作可以提升公司與外部合作夥伴溝通和解決問題的能力 (Kaynak, 2002)。例如工程與採購單位之間的協調，幫助公司解決與供應商在產品開發過程中的問題(Takeishi, 2001)。 Koufteros et al., (2005) 發現同步工程，其意義為早期參與跨功能團隊，並計畫產品設計、流程設計以及製造活動同步化等活動，可直接在產品發. 27.

(34) 展活動中強化顧客端整合與供應商整合。Biemans(1991)也指出，為了有效地對外合作，企業需要完善的內部接應的介面。因此，低程度內部整合的公司將不太可能有足夠的能力來整合外部夥伴，反之，企業擁有高程度內部整合的公司才有可能處於一個更好的位置上，將其本身的流程與顧客或供應商整合。綜合上述，本研究推論並假設企業內部整合程度愈高，可使供應商整合程度提升;企業內部整合程度愈高，可使顧客端整合程度提升。. H3: 企業內部整合對創新能力有正向顯著影響。內部整合是指內部功能可以互相協調合作，改善了公司利用以及協調資源. 治政的能力。內部整合的優點可以消除部門間的屏障以及鼓勵內部功能間的合作，大立並且是構成同步工程的關鍵因素(Koufteros et al., 2005)，以及改善各部門之間的 ‧ 國. 學. 發展時程，週期時間、以及回應的程度(Dröge et al.,2004)。除此之外內部整合幫. ‧. 助跨功能團隊同時產生以及改善產品與流程設計(Rosenzweig et al., 2003)。將內. sit. y. Nat. 部作業整合轉化成新產品開發流程可以幫助流程加速，以及消除與預防延遲問. io. er. 題。(Turkulainen and Ketokivi, 2012)。內部整合的缺點可能是有害的，當每個部門都有跨功能的目的時，則有可能導致各功能不能有效利用資源以及知識，最. al. n. iv n C 終使得做的事情重複以及浪費資源。內部整合能夠分享知識到各部門與製造工 hengchi U 廠中，藉由取得內部跨部門的產品發展知識促進產品創新，例如市場行銷，研發與生產。Gomes et al., (2003) 透過訪問 40 間英國與荷蘭公司後，發現產品創新與內部整合有顯著的關係，Khan and Mentzer (1996)也指出，跨功能整合的程度與新產品發展績效有顯著的相關。綜合上述，本研究合理假設企業內部整合對創新能力呈正向的關係。. H4: 企業供應商整合對創新能力有正向顯著影響。供應商被整合到企業的新產品開發過程中的趨勢已逐漸增加 (Kotabe et al.,. 28.

(35) 1995)。供應商的新產品開發整合，可以使製造商在新產品開發過程中提早獲得較佳與有利的資訊 (Petersen et al., 2005)。供應商新產品開發整合到製造工廠的具體優勢包括產品原型(Prototype)的早期可用性、產品設計和供應商的能力之間的一致性，更少的工程變更(Engineering Changes)和創新納入供應商建議的可能性(Clark et al., 1991)。因此綜合上述，本研究推論並假設供應商整合與製造商的創新能力呈現正向關係。. H5: 企業的顧客端整合對創新能力有正向顯著影響。顧客可以提供關於產品與服務相關創新的構想 Flint et al., (2005)。顧客如. 治政同產品或服務的前期使用者，並且通常扮演著新產品概念來源的重要角色 (Von 大立 Hippel, 1986)。將顧客輸入轉換成創新已經被製造商視為形成創新的一個重要的 ‧ 國. 學. 手段(Ulwick, 2002)。主要顧客的工程師與他們在同個產業的供應商合作，並且. ‧. 共同設計新的產品和流程，這樣的合作模式已經逐漸增加。當產品與服務需求. sit. y. Nat. 愈來愈個性化時，整合顧客並且讓其參與設計與生產流程，並藉此應付愈來愈. io. er. 多公司個別的需求，對於製造商來說，如此做法為一個較保險的策略。綜合上述，本研究預期顧客端整合與製造商的創新能力應呈現正向的關係。. n. al. Ch. engchi. i Un. v. H6: 企業的供應商整合對企業供應鏈績效有正向顯著影響。 H7: 企業的顧客端整合對企業供應鏈績效有正向顯著影響。根據權變理論 (Lawrence and Lorsch，1967)，外部配適性 (external fit) 指出企業追求組織結構與策略之間的一致性以便回應外部環境變化。當外部環境變化，意即在供應鏈中顧客和供應商發生變化時，製造商應透過發展、選擇和實施策略，以保持適應性。故製造商不僅在內部結構特徵上，外部環境也必需有所回應 (Kotha and Nair, 1995)。因此，顧客端和供應商的整合建立在製造商的內部整合，形成供應鏈的一個重要因素。對於外部整合對企業績效的影響，. 29.

(36) 概括來說，企業與顧客端和製造商之間的密切關係提供改善需求資訊準確性的機會，從而降低了製造商的產品設計和生產計劃的時間及存貨跌價損失，使其能夠更好地回應顧客的需求。其中在顧客端方面，顧客端整合充分地利用將相關智慧嵌入在協作過程中，使得製造商能夠降低成本，創造更大的價值和更快速地偵測需求的變化。另外顧客端整合也已發現可能與顧客滿意度有關，無論是直接或間接(Homburg and Stock, 2004)，或是透過其產品開發和創新的關係 (Song and Di Benedetto, 2008)。在供應商方面，在整合供應鏈整合中，製造商與供應商建立與發展強大的策略合作與夥伴關係，將有助於他們理解和預期的生產商的需求，為了更好地滿足不斷變化的需求。關於產品、過程、進度和功能. 治政的資訊這種相互的交流可以幫助製造商開發自己的生產計劃及生產產品的時大立間，提高遞送績效。透過培養對製造商的業務有足夠的認識，供應商可以實現 ‧ 國. 學. 高水準的顧客服務，也就是說，供應商有助於製造商改善他們的顧客服務。供. ‧. 應商整合已經被發現與產品開發績效 (Koufteros et al., 2007)和供應商的溝通績. sit. y. Nat. 效有關(Cousins and Menguc, 2006)。然而，其它人發現或負相關供應商整合與. io. er. 經營績效之間沒有關係。(Swink et al., 2007)。綜合以上述，本研究推論假說為企業供應商整合對企業績效有正向關係;企業顧客端整合對企業績效應有正向關. n. al. 係。. Ch. engchi. i Un. v. H8: 創新能力對企業供應鏈績效有正向顯著影響。創新對於績效的影響相重要性相關文獻也一致支持 (Sher and Yang, 2005)。 Aragon-Correa et al., (2007) 的研究發現創新能力對績效有正向的顯著影響。技術創新可讓製造商用較經濟方法製造產品，如自動化技術提高生產效率，降低人工成本;流程創新可使製造商彈性交貨、依訂單規定準時交貨、維持品質一致等; 產品創新包含增加產品功能與提升產品的品質。Orfila-Sintes (2009)的研究亦皆支持此創新能力與供應鏈績效呈正向關係。綜合上述，本研究推論企業創新能力應對企業供應鏈績效有正向的影響。. 30.

(37) H9a: 創新能力在供應商整合與供應鏈績效間有中介效果。 H9b: 創新能力在顧客端整合與供應鏈績效間有中介效果。 H9c: 創新能力在內部整合與供應鏈績效間有中介效果。根據資源基礎理論相關文獻，Makadok (2001)認為“能力”可以產生較佳的績效，通常是來自於資源的取得，並且將資源做適當的部屬與組合而產生經濟效益。“能力”也可以抽象的被視為公司的資源所產生的”中間產物”，(Amit and Schoemaker,1993)。Collins (1994)認為能力是社會複雜的慣例(routine)，影響企業將輸入轉換成輸出的效率，有時”能力”亦被視為能夠完成某些工作或活動的一些資源 (Grant 1991;Amit and Schoemaker,1993)。Liang et al., (2010) 也已針對. 治政 50 篇已發表的根據資源基礎理論相關論文做彙總分析，結果驗整資源-能力-績大立效的關係存在，綜合上述，本研究合理假設創新能力為外部整合資源與供應鏈 ‧ 國. 學. 績效之間存在著中介關係。. ‧. 綜合以上各項假說解釋，本節最後整理各構面研究假說如下:. sit. y. Nat. H1: 企業內部整合對供應商整合有正向顯著的影響。. io. H3: 企業內部整合對創新能力有正向顯著影響。. n. al. H4:. er. H2: 企業內部整合對顧客端整合有正向顯著的影響。. ni Ch 企業供應商整合對創新能力有正向顯著影響。 U engchi. v. H5: 企業顧客端整合對創新能力有正向顯著影響。 H6: 企業供應商整合對供應鏈績效有正向顯著影響。 H7: 企業創新能力對供應鏈績效有正向顯著影響。 H8: 企業顧客端整合對供應鏈績效有正向顯著影響。 H9a: 創新能力對供應商整合與供應鏈績效有中介效果。 H9b: 創新能力對顧客端整合與供應鏈績效有中介效果。 H9c: 創新能力在內部整合與供應鏈績效間有中介效果。. 31.