零售業直營連鎖門市主管職能之重要性和表現度分析
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(2) II.
(3) 謝誌 感謝指導教授李隆盛的諄諄教誨，沒有放棄我這位中途落跑去生產 的媽媽，讓我可以順利從師大的殿堂畢業。回想當初進來師大，抱著懵 懂的心情，從行程滿檔的工作中轉換成學生念書模式，實在不容易，也 更讓我珍惜那段苦中作樂的校園時光。求學期間，很幸運遇到互相幫助 的同班同學們，大家互相扶持打氣，雖然晚了同學幾年才畢業，但也是 收穫滿滿。最後，也特別謝謝系主任坤誼的指導，更重要的是有另一半 的鼓勵和加油，才讓我這個剛生完小孩的媽媽又有動力繼續完成學業。 現在，我又懷著二寶，完成學業，這也是人生中的雙喜，真的很感恩惜 福。 「放棄往往比堅持容易 但成功是留給堅持到底的人」這是我在師 大所學到的寶貴經驗，尤其在最需要的時刻，都會有貴人相助，我更相 信天助自助者，很多時候，要相信自己可以做到，就會有動力向前進， 再次謝謝一路上幫助過的我的師長和同學們！. III.
(4) IV.
(5) 零售業直營連鎖門市主管職能之重要性和表現度分析 研究生：李佳蓉 指導教授：李隆盛. 摘要 台灣企業戰後出生的嬰兒潮企業主管，正陸續屆齡退休，如何找到 合適的人才填補其職缺並協助儲備主管強化職能，成為各企業面臨的挑 戰，因而有待針對現任和儲備主管的職能進行盤點和補強。本研究目的 在了解零售業直營連鎖門市主管職能之重要性和表現度，參考勞動部勞 動力發展署 iCAP 職能基準，先經文獻草擬門市主管所需的角色、職責 和職能，邀請 T 公司 8 位傑出門市主管的專家審查，確認出主管的多重 角色、10 項職責和 67 項應備職能(29 項知識、15 項技能、13 項態度及 10 項綜合表現)，再針對 T 公司門市主管及儲備主管應備職能做重要性 和表現度的問卷調查。共發出 120 份問卷，回收 111 份(或 92.5%)有效問 卷。調查結果除了了解各項職能的重要性和表現度之外，也發現 T 公司 的門市主管和儲備主管的主要職能缺口共 6 項，分別為：門市帳務管理 知識、業績目標管理知識、溝通協調知識、目標導向管理能力、協調與 應變能力、依照總公司給予之業績目標擬訂行動方案並徹底執行的表 現。研究結果可作為 T 公司及性質相近公司增進主管及儲備主管的職能 之重要依據，以提升公司永續經營所需的競爭力。. 關鍵詞：門市主管、職能基準、重要性和表現度分析。. V.
(6) VI.
(7) The IPA Analysis of Professional Competency of the Store Manager in Retail Chain Company Author：Chia-Jung Lee Adviser：Lung-Sheng Lee. ABSTRACT The enterprise managers which are baby boomers born after World War II in Taiwan have continuously retired. How to find suitable talents to fill their vacancies and assist the manager associates to strengthen their competencies has become a challege for all enterprises. That is, it is necessary to clarify current managers’ and manager associates’ competencies. The purpose of this study was to understand the importance and performance of the competencies required for the store manager in retail chain company. This study referred to the iCAP competency standard managed by the Workforce Development Agency, Ministry of Labor to draft the roles, responsibilities and competencies required for the store managers through a literature review and an expert review. The experts are the 8 outstanding managers in Company T and they expressed their opinions on questionnaires. As a result, the multiple roles, 10 duties and 67 competencies (29 knowledge, 15 skills, 13 attitudes and 10 comprehensive performances) of store managers were confirmed. After that, a questionnaire survey on the importance and performance of the store managers’ competencies was conducted. A total of 120 questionnaires were sent to current managers and manager associates and 111 (or 92.5%) valid ones returned. Consequently, in addition to understanding the importance and performance of each competency, it is found that the following 6 main competency gaps are urgent to be improved: store account management knowledge, VII.
(8) performance goal management knowledge, communication and coordination knowledge, goal-oriented management skills, coordination and adaption skills, developing and implementing action plans based on the performance objectives given by the head office. The study results can be used as an important basis for enhancing current managers’ and manager associates’ competencies to increase the competitiveness necessary for the sustainable development of Company T and similar companies.. Keywords：store manager, competency standard, Importance-Performance Analysis (IPA). VIII.
(9) 目. 錄. 謝誌 ............................................................................................................... III 摘要 ................................................................................................................ V Abstract ...................................................................................................... VII 目錄 ............................................................................................................... IX 表次 ............................................................................................................... XI 圖次 ............................................................................................................. XII 第一章 緒論 ................................................................................................... 1 第一節 研究背景與動機 ...................................................................... 1 第二節 研究目的與待答問題 .............................................................. 4 第三節 研究範圍與限制 ...................................................................... 5 第四節 重要名詞解釋 .......................................................................... 6 第二章 文獻探討 ........................................................................................... 7 第一節 零售業連鎖門市主管的角色與職責 ........................................ 7 第二節 零售業連鎖門市主管的職能 .................................................. 11 第三節 零售業連鎖門市主管的職能基準 .......................................... 15 第三章 方法與程序 ..................................................................................... 23 第一節 研究設計 .................................................................................. 23 第二節 研究對象 .................................................................................. 24 第三節 研究工具 .................................................................................. 25 第四節 實施程序 .................................................................................. 33 第五節 資料處理 .................................................................................. 36 第四章 結果與討論 ..................................................................................... 39 第一節 樣本特性 .................................................................................. 39 第二節 店長角色、職責和職能..........................................................41 IX.
(10) 第三節 職能重要性及表現度差距........................................................45 第五章 結論與建議......................................................................................59 第一節 結論............................................................................................59 第二節 建議…........................................................................................63 參考文獻 一、中文部分 .................................................... .....................................65 一、英文部分 .................................................... .....................................67 附. 錄. 附錄一 門市店長角色、職責和職能審查問卷...................................69 附錄二 門市店長職能之重要程度和表現程度調查問卷...................77. X.
(11) 表. 次. 表 2-1 店長職能定義 ................................................................................... 14 表 3-1 重要性樣本敘述性統計 ................................................................... 27 表 3-2 表現度樣本敘述性統計 ................................................................... 30 表 3-3 專家問卷對象資料 ........................................................................... 36 表 4-1 樣本性統計結果分析 ....................................................................... 40 表 4-2 表現度樣本敘述性統計 ................................................................... 45 表 4-3 獨立樣本變異數(標準差)差異檢定 ............................................... 45 表 4-4 雙樣本平均數差異 t 檢定(獨立樣本)............................................ 45 表 4-5 知識方面各題項之重要程度單一樣本 t 檢定................................ 46 表 4-6 技能和態度方面各題項之重要程度單一樣本 t 檢定 ................... 47 表 4-7 綜合表現方面各題項之重要程度單一樣本 t 檢定 ....................... 48 表 4-8 知識方面各題項之具備(或表現)程度單一樣本 t 檢定 .............. 49 表 4-9 技能和態度方面各題項之具備(或表現)程度單一樣本 t 檢定 .. 50 表 4-10 綜合表現方面各題項之具備(或表現)程度單一樣本 t 檢定 .... 51 表 4-11 重要程度與表現程度分析-知識方面 ........................................... 53 表 4-12 重要程度與表現程度分析-技能&態度方面................................. 54 表 4-13 重要程度與表現度之分析-綜合表現方面................................... 55 表 4-14 門市店長職能之 IPA 分析 ............................................................. 56. XI.
(12) 圖. 次. 圖 2-1 Spencer 和 Spencer 冰山模型.............................................................. 11 圖 2-2 核心與表面才能..................................................................................... 13 圖 2-3 職能發展示意圖..................................................................................... 20 圖 3-1 研究程序................................................................................................. 35 圖 3-2 IPA 分析意涵 .......................................................................................... 37 圖 4-1 門市主管職能之重要-表現程度分析座標 ........................................... 57. XII.
(13) 第一章 緒論 本研究旨在探究零售業直營連鎖門市主管的職能之重要性和表現 度分析，並藉由文獻探討、問卷調查等方式，以探討門市主管在職能上 的重要性和表現度，藉此作為培育未來儲備主管的職能之重要參考依 據。本章共分為四節進行討論：（1）研究背景與動機、 （2）研究目的與 待答問題、（3）研究範圍與限制、和（4）重要名詞解釋等。. 第一節 研究背景與動機 一、零售業直營連鎖門市主管面臨大幅替換的需求 人口老化已造成的台灣人才荒有多嚴重？牛津經濟研究院（Oxford Economics）預測，至 2021 年台灣將成為人才供不應求最嚴重的國家。 而根據人力資源顧問公司萬寶華所做的<<2014 人才短缺調查>>顯示， 台灣有約 45％的雇主表示徵才困難，高於全球平均值 36％。在人才遞 補不易，老人延後退休的狀況下，企業內首度出現「四代同堂」景象， 甚至從四年級生到八年級生在一個屋簷下共事都將成為常態，同時也會 帶來更多管理上的挑戰。台灣的未來，即將會面臨到職場四代同堂的景 象。據國家發展委員會的估算，2015 年台灣的勞動力人年達到 1,738 萬 人的高峰後，逐年下降，預估到了 2060 年，只僅剩下約 950 萬的勞動 人口，佔總人口數的不到 50%。其中將以 55～64 歲的高齡工作者占最 多(洪懿妍，2015)。根據數據顯示，不久台灣將必需要面臨一波退休潮， 也就是國營企業或私人企業的老員工將面臨屆齡退休。目前國營事業員 工平均年齡約介於 50 歲左右，未來五年內將是退休的高峰期。該如何 做好因應對策去面對人才荒的世代交替及共存，實為迫切深思的問題。. 1.
(14) 二、新的門市主管有賴明確目標的職能及職能缺口以利選才及培訓 門市主管都是由基層慢慢訓練培養上來的，因此當他們一旦從員 工身分轉換至主管，所具備的職能的訓練也都是需要轉換的，從門市 的經營角度來看，組織的支柱是門市主管，肩負起非常重要的責任及 關鍵性角色，甚至對企業經營有著深遠影響，因此很重要的一個課題 就是讓他們有效領導，提升經營績效。表現優異的主管除了能激勵部 屬外，也能對企業的內部有著正面的影響力，他可以說是組織成功的 重要關鍵(McClelland & Burnham , 1976)。所在的職位需要不同，也是 需要不同的表現行為，Katz（1955）認為身為一位優秀的管理者，本 身應該要有不同的管理才能，並因為負責的任務上之不同，本身的管 理職能也有所差異。正因每個職位所需的管理職能不同，也更顯現出 其重要性。賴春金和李隆盛（2011）認為職能分析得好，後續的程序 才能成功，職能本位教育、訓練和考選才會有穩固的基礎。換言之， 若能從門市主管的角色了解其職責與職能缺口，會深深地影響組織未 來的發展和成敗。 面對資深與資淺的主管有其各自的不同顯現的職能表現，此部分 能該如何作強化和整合，其實是穩定一家企業的永續經營的核心關 鍵。找出零售業門市主管在其職能的重要性和表現度，就是能夠讓企 業提升競爭力，所進行的研究分析。 三、執行本研究有助研究者解決個案公司門市主管的接班問題 研究者目前任職的 T 公司自 1953 年成立以來，至今已有 65 年 的歷史，許多開朝元老也都陸續面臨 65 歲的屆齡退休。T 公司國內 門市共計 108 家，預計自 2020-2025 年共計約 30 名主管(近三分之一) 將面臨屆齡退休，首當其衝的就是面臨的接班問題，故如何針對此 人力缺口，進行世代交替，同樣考驗著公司未來的發展。另一方面， 2.
(15) 由於 T 公司近年在海外積極開創市場，陸續於香港、澳門、印尼、新加 坡、日本等地拓點，至今海外據點也有 127 家，如何培養新的人才也考 驗著 T 公司未來的組織發展。另一方面，外在的環境，所謂的新零售時 代的來臨，零售業的門市店長在角色、工作職責、工作任務上，是該應 該有所改變。故本研究分析 T 公司門市主管的職能之重要性和表現度， 以達鑑往知來的效果。. 3.
(16) 第二節. 研究目的與待答問題. 依據研究者的研究背景與動機，本研究目的在分析個案公司內部的 門市主管的職能之重要性和表現度。故本研究目的如下： 一、 研究目的 （一） 了解零售業直營連鎖門市主管和儲備主管的角色和職責。 （二） 了解零售業直營連鎖門市主管和儲備主管應具備的職能。 （三） 了解零售業直營連鎖門市主管和儲備主管的職能缺口。 二、 待答問題 依據上述研究目的，提出幾項待答問題如下： （一） 零售業直營連鎖門市主管和儲備主管的角色和職責為何？ （二） 零售業直營連鎖門市主管和儲備主管應具備的職能為何？ （三） 零售業直營連鎖門市主管和儲備主管應強化的知識、技能、 態度和綜合表現為何？. 4.
(17) 第三節. 研究範圍與限制. 本研究依研究目的界定以下的研究範圍以及限制： 一、 研究範圍 (一)企業範圍 本研究是針對零售業直營連鎖門市作為調查的對象。T 公司為 上市上櫃之連鎖企業，在國內和海外都有據點，國內門市均為直營 連鎖店，海外則皆為授權加盟店，故依本次研究目的，實施之研究 對象以國內直營連鎖門市為範圍。 (二)對象範圍 本研究針對國內門市主管及儲備主管做分析。 (三)職能範圍 本研究參考勞動部勞動力發展署 iCAP 的綜合零售業門市主管 基準「職能基準」，針對綜合零售業門市主管職能做為主要研究範 圍。並針對門市主管所應具備之能力組合，主要以 KSA 組合，即知 識、技能、態度加上綜合表現為研究範圍。 二、研究限制 本研究未採用 360 度回饋，除了考量投入成本高外，更重要的是， T 公司屬於傳統零售產業，有別其他開放的企業。T 公司在內部對於人情 味，再加上年資、輩分、倫理等非常重視，故本研究僅採用自評方式。. 5.
(18) 第四節 重要名詞解釋 本研究之重要名詞的解釋如下： 一、零售業直營連鎖門市 根據美國工商業普查機構（U.S. Bureau of the Census）對直營連 鎖店定義為： 「凡是經營兩家（含）以上的零售商店，其經營本質相 同，而隸屬同一資本管理與商品政策等之營運機體。」在本研究中 指由總部直接控管和經營的分公司，為直營連鎖門市。 二、零售業直營連鎖門市主管 T 公司的門市主管可分為副組長、組長、店長、經理、區經理、 區督導等，依照不同的業績達成和營運表現做晉升。此門市主管是 根據總公司的政策來管理人員、維持營運、保持店鋪形象，並對整 家店的盈虧與績效負責的人員。本研究中指的門市主管的職稱為店 長，主要為整家店的主要負責人 三、零售業直營連鎖門市主管之職能 職能是指專門為專業職位而設計，與該專業職位工作職掌及目標 直接相關的職能指標，即透過本身的知識、技能、態度及人格特質等， 能夠有效率地達成工作目標（高文彬，2009）。因此，本研究之門市 主管職能是指零售業直營連鎖門市主管能有效率地完成工作目標，所 應該需要具備的知識、技能、態度和綜合表現。. 6.
(19) 第二章. 文獻探討. 本章針對待答問題探討相關文獻如下： （1）零售業連鎖門市主管的角 色與職責； （2）零售業連鎖門市主管的職能；及（3）零售業連鎖門市主管 的職能基準。. 第一節 零售業連鎖門市主管的角色與職責 根據勞動力發展署的職業分類所定義，連鎖店長或門市主管為從事 之工作包括：依據公司政策，透過主管指導之下，進行各項業務，草擬 規章；協調各單位工作間之聯繫；分配人員辦理有關業務．指導其工作 方法，並進行績效考核；對分配人員請示的案件作必要處理；以及其本 身監督業務範圍進行研究改進；對其上級主管提出報告和建議。(勞動 部勞動力發展署，2014）。T 公司針對店長或門市主管之定義，主要為 擔負公司的營運目標、執行賣場指揮調度、員工培訓、業績分析等，T 公司由於含括三種不同屬性營業單位：ｏｏ茗茶、ｏｏ餐廳、ｏｏ TOGO。 張裕隆（2001）在管理才能測驗發展及信效度分析當中，則將店長 或門市主管才能歸納為基層主管所需才能。店長即為店面現場管理者， 泛指在組織擔任某一特定職位，並可指揮其下屬，職責是管理性質為 主，非管理性質（專業技術操作性）為輔的單位人員。 經濟部商業司對於連鎖加盟產業店長或門市主管職能基準的技 能，其定義包括：營運計畫與管理、所屬商圈經營、本身執行能力、管 理商品、管理銷售、危機應變處理、輔導與人才培育、團隊與合作精神、 人際互動溝通、服務顧客等 10 項（經濟部商業司，2013）。. 7.
(20) 瞿光復（2003）提出店長或門市主管主要的職責共下列 7 項： 1.維持良好顧客關係 店長應對顧客忠誠，做好宣傳及客訴處理工作，建立良好人際 關係與社區關係，建立商店形象。 2.店內組織管理 瞭解總公司營運方針並制定工作計畫給部屬執行，應明訂完成 標準，事後驗標準並協助解決未達完成標準。 3.門市人員管理 店長應維持員工工作滿意並以身作則、激勵士氣。管理方面負 責考核職員績效、訓練職員並指導其工作計劃，進行排班與工 作分配。員工方面亦應處理員工問題，激勵員工士氣並對門市 人員行為負責；門市有問題時應儘快協調使營運能夠順暢，更 應將公司總部各項方針與計劃傳達給員工。 4.設備管理 應注意店內設備保養與維修，確保門市一切資產安全。 5.商品管理與銷售 包括門市進貨驗貨、盤點上架、商品完善、控制存貨、價格正 確、品質穩定、配合促銷活動、商圈情報搜集、供貨順暢及提 供改善建議。 6.財務控制管理 嚴格執行收銀機、帳簿、發票、簽收單據及保險櫃等財物管理。 7.門市報表填寫 正確清楚填寫日報表，讓公司了解門市經營狀況已改善缺失。 另外，林正修和楊咸宇（2006）認為連鎖商店經營管理者，應有 以下 8 項職務： 8.
(21) 1.作業分配：安排各項工作與任務並分配給員工。 2.作業方法之改善：思考如何改善現行作業方法，幫助員工並要達成 目標。 3.員工考核與教育訓練：店長亦應針對該店特色、工作技能等實施有 計劃的工作崗位訓練，同時也需觀察及考核員工態度，作為員工 遷、調薪之參考。 4.人員掌握：需能掌握員工狀況，降低離職率並使員工樂在工作。 5.安全管理：商品安全、營業安全、員工安全及顧客安全管理。 6.掌握情報：能夠注意到商圈內競爭對手的情報並安排促銷方案。 7.經營數值管理：需掌握方法達成目標數據、注意各種經營數值變化， 包括業績目標、庫存數值能完全掌握並分析原因。 8.事務管理：連鎖店大多電腦化管理，透過電腦與總部聯繫傳遞，店 長應維持員工工作滿意並以身作則、激勵士氣。管理方面負責考核職 員績效、訓練職員並指導其工作計劃，進行排班與工作分配。員工方面 亦應處理員工問題，激勵員工士氣並對門市人員行為負責；門市有問題 時應儘快協調使營運能夠順暢，更應將公司總部各項方針與計劃傳達給 員工。 另依綜合零售業門市主管職能基準的工作職責，包含以下六大項(勞動 部勞動力發展署，2014）： 1.業績管理 2.人員管理 3.日常營運管理 4.商品管理 5.顧客關係維護 6.同業資料收集與分析 9.
(22) 綜合上述各專家對店長或門市主管之定義，本研究將店長或門市主 管定義為依照總公司經營方針，並擔起管理店務營運，包括人員、商品、 店面塑造及服務之指導者，需擔負起協調各單位工作間之聯繫，針對其 業務進行監督改進及提出報告和建議。職責部分共計 6 項職責:業績管 理、人員管理、日常營運、管理商品、管理顧客關係維護、同業資料收 集資與分析。店經理就像是企業總部的分身，尤其是連鎖企業在有著眾 多分店下，該如何追求利潤，保持高品質的服務水準，可說是連鎖企業 經營之首要任務。店長或門市主管做為重要的連結橋梁，盡力進行門市 有效管理，並達成營運目標。在加盟連鎖業的體系，店長或門市主管是 非常重要的中階管理角色。其店務工作如賣場管理、業績成長、 顧客服 務、商圈經營等工作，皆非常地繁瑣與艱難（連鎖店協會，1999）。. 10.
(23) 第二節 零售業連鎖門市主管的職能 Spencer 和 Spencer (1993)依據 Freud 的「冰山原理」 ，針對職能的 特質提出了「冰山模型理論」 ，其中包含五種基本特質：動機(motives)、 特質(traits)、自我概念(self-concept)、知識(knowledge)、技能(skills)等， 如圖 2-1 顯示： 1.動機(motives)：指本身對某種事物的嚮往和渴望，誘發付諸行動 的概念。 2.特質(traits)：指本身生理特質及外在情境和資訊的反應具一致性。 3.自我概念(self-concept)：指本身態度、價值觀或自我觀感。 4.知識(knowledge)：指本身在某些領域所具有的專業知識。 5.技能(skill)：指本身進行執行任務的技巧和專業技巧等。. 知識. 顯性. 技能 自我概念 特 質. 隱性. 動機. 圖2-1 Spencer 和 Spencer 冰山模型 來源：Spencer & Spencer (1993). 該五項特質在冰山中可區分為看得見及看不見上下兩部分。冰山上 層為「技巧」 、 「知識」 ，較易被觀察及可由後天學習而改變之特性，屬 於看得見的部分； 下層為自我概念、特質及動機屬於看不見的部分， 11.
(24) 具有較隱密及深層的特性，不易被挖掘及改變。 才能(competence)是指個人所擁有的潛在能力，有時也和 competency 通用。職能(competency)則指在各種職位或職務所需的能 力。上方的顯性部分是行為、顯性知識、硬性技術與外露的態度；而 下方隱性包括：自我概念、人格特質與動機、隱性知識及軟性技術。 這些隱性能力特質要比顯性知識、硬性技術對於行為的影響要來得 大，故探討職能時會著重在軟性的自我概念、人格特質與動機、隱性 知識及軟性技術。因應實務上的需要，職能通常是將水面上下做混合 的整體考量（林燦螢，2013）。 從 Spencer 和 Spencer 的職能冰山模型可看出 KSA 屬於職能 冰山模型上層，顯而易見的部分；而職能冰山模型下層有自我概念、 特質與動機等隱藏的部分；員工等於人力資源的關鍵在於其所具備的 KSA 符合工作所需（蘭堉生，2009）。 如圖 2-1 顯示中所示，職能代表冰山，浮在水面上的代表行為， 是較易觀察到的顯性知識；但最大一部份不易觀察到的隱性知識且影 響深遠的是水面下，也就是軟性技術及最具影響力的態度（林燦螢， 2011） 。由此可見，在冰山底層的隱性知識、技能、價值觀，是個人能 有巨大的學習成長的應用關鍵。 Spencer 和 Spencer（1993）另用「同心圓」模型呈現職能的五種 特質，如圖 2-2 顯示。由外至內的呈現分別是知識與技巧、自我概念、 態度和價值觀及特質與動機。知識及技巧是屬於表面可觀察的；自我 概念、特質與動機則是潛藏在人格特質中，屬於較為深層且難以觀 察，需由個人的行為去預測。以企業角度針對外顯特質進行訓練發展 較具成本效益，而位於深層的自我概念、特質及動機、態度與價值觀 雖難以探索，仍可藉由訓練或其他發展經驗來改變。 12.
(25) 技巧 自我概念 特質 動機. 態度 價值觀 知識. 核心層:較不易發展. 表面層:較易發展 圖 2-2 核心與表面才能 資料來源：Spencer & Spencer (1993). 同時關於職能的定義，國內外許多學者提出各式的見解及定義，如 表2-1所示：不同學者對職能之定義，本研究歸納出以下幾點：(1)知識、 技術和能力及其他潛在基本特質；(2)可使人有效完成工作及預測工作績 效；(3)可透教育訓練及發展來提升。因此，本研究將職能定義如下：知 識、技能、態度、及其他不同特質之能力組合，此組合可使工作者有效 完成工作，且使工作者與他人有明顯的正向績效差異的組合，並且可用 來衡量工作者的技能是否符合職位所需，同時也可用來評估其需透過訓 練發展之的職能缺口。. 13.
(26) 表 2-1. 職能的定義 作者. Hellrigel, Jackson. & Slocum(2001). 職能定義. 職能是指本身的隱藏的基本特質。這些潛 在的特質部分，不僅影響其工作職務，也 可用來預期或實際反映，更可能影響個人 的外在的行為表現。. 包括知識、技術、才能、工作行為，可針 對組織文化，可做職域擴充，個人與團隊 要求予以組合，目的是造就其優越的績 效。並且透過適當的教育訓練，加以提升。. 吳秉恩(2007). 職能是指在各種職位或職務所需的能力。 包括：職位所需的基本職能與能產生高績 效的差異化職能。. 林燦螢(2013). 職能可以分成為許多種，包含一般職能、專業職能、管理職能、 核心職能，本研究要探討為專業職能的部分，也就是一般所謂的知 識、技能、態度，也可稱之為 KSA，本研究所採用的職能定義調整 Spencer 和 Spencer 於1993年所提出的定義：職能是個人的隱藏基本 特質，這些特質，不僅影響其工作職務，更可能影響個人的行為與績 效表現。. 14.
(27) 第三節 零售業連鎖門市主管的職能基準 根據 Hellrigel、Jackson 與 Slocum（2001）的管理書中，工作職 能可分為以下幾種: (一) 核心職能（Core Competency） 透過創新的產品與提高市佔率，為公司創造業績和優勢，並 可塑造出企業文化。 (二) 專業職能（Functional Competency） 指的是與達成工作目標有著直接相關的特定職務能力。且專 業職能是指從事特定工作所具備的專業能力，即本身的知 識、技能和態度。 (三) 管理職能（Managerial Competency） 包括制定政策、變革執行、企業創新，人際互動、授權、團 隊建立等，是指特定的職務或角色。 (四) 一般職能（General Competency） 行政人員所應該具備的文書處理能力，包含閱讀書寫、電腦 操作等，從事這類型的工作所需具備的職務能力。 Chisholm 與 Ely（1976）提出專業能力，應該要包含以下三個要素， 分別列點說明如下: (一) 知識（Knowledge） 指在工作時所需要了解的資訊，透過資訊才能有效率完成某 一目標。在一般的傳統訓練上，知識能力是最強調的，因為 知識較容易評量，且是實際表現的必要條件。 (二) 技能（Skills） 指透過運用本身的知識來解決問題，該能力可從運用觀察其 實際表現或表現成果來加以評斷。 15.
(28) (三) 態度（Attitude） 指透過觀察與對話或行為表現間來進行評量特定人士的態 度。但以態度評量較不客觀，但影響不可小覷。 職能模型指的是在某一特定產業或職業所需要的職能組合，每 個職能模型內所包含的職能的數量與類別，是依職業的本質、工作 內容複雜度與工作場所的文化特性和其價值觀而定。但職能模型中 的職能項目需分析，也可作為人資之共通語言的可使用及能夠使用 之水準（賴春金、李隆盛，2011） 。此職能模型可為了特定工作、工 作群組、組織、產業或職業而發展，使雇主可以透過職能模型，了 解工作角色所需要的職能要求。其存在著階層式的結構，層次越高 行業或職業所需要的職能便越具體。 發展職能基準時，多數國家皆以國家名義為之並稱其為國家職 能標準。但各個國家職能標準的名稱不盡相同（溫瑞烘，2011） 。以 發展產業職能而言，在我國稱之為產業職能基準，本研究參考勞動 部勞動力發展署於 2012 年出版之泛太平洋地區國家職能標準制度 簡介，並將我國、澳洲、美國三個國家的職能標準，分別介紹： (一) 台灣 2011 年 9 月勞委會修正通過「職業訓練法」第 4 條之 1： 「中央主管機關應協調整合中央目的事業主管機關所定之職能基 準、訓練課程、能力鑑定規範與其辦理職業訓練相關服務資訊，以 推動國民就業所需之職業訓練及技能檢定。」因此自 2012 年起， 勞委會職訓局則依法令著手擬定職能基準相關推動政策與方案，同 時逐步開始和其他方案配套推動。同時，經濟部為提升素質，努力 於專業人才培育。為了更明確了解不同產業的人力需求，邀集產業 政府及學界專家，發展產業職能基準，提供各企業界依所需之培訓 16.
(29) 課程和能力相關鑑定。 為確保各產業人才的能力能符合市場所需，透過品質管理機制， 開發職能導向課程證書與認證標章（iCAP 標章）貼近產業需求，降 低學用落差，其課程設計係透過教學設計模型（ADDIE），建構各項 訓練課程的檢核標準，並以行為指標知識（knowledge） 、態度 （attitude） 、技能（skill）等為課程設計依據，期達到標準化且循序漸 進之訓練或課程發展，以提升人才之品質（陳冠宇，2014）。 我國勞動部勞動力發展署和經濟部工業局先後推動 iCAP 平台和 產業人才能力鑑定暨培訓創新推動計畫 iPAS，促使人才供需能以相同 標準培育及發展人才，期待能解決企業不易找到對的人和職能落差的 問題。為協助企業提升組織競爭力，發展與運用「職能模型」 ，勞動 部「職能發展應用平台」 （iCAP）彙整來自經濟部、勞動部、衛生福 利部、農委會等各部會所建置之職能基準，包含製造、行銷與銷售、 休閒與觀光旅遊等 16 個行業，協助企業重新檢視並修正以往僅描述 工作範圍、職責、任務的工作說明書，發展為企業內部適用的職能系 統（或模型） 。 (二) 澳洲 澳洲是算是職能標準最成熟運用的國家，其有效將職能標準、評 估指引和訓練課程及認證資歷結合成一體，內容機制包括澳洲資歷架 構（Australian Qualifications Framework, AQF）與訓練套件（Training Packages）、澳洲品質訓練架構（Australian Quality Training Framework,AQTF） ，建構起國家訓練體系（National Skills Framework） 。 澳洲資歷架構是具有全國公認標準及資格組合，用以認證及評定某人 在某特定企業或部門所擁有的技術。澳洲品質訓練架構(AQTF）：澳 洲品質訓練架構是一套全國性認可的標準，此制度可以以確保在其職 17.
(30) 業教育與訓練有著一致性。澳洲國家訓練體系建立在澳洲資歷架 構（AQF）之上，也使得在學校的教育訓練、職業的訓練及高等 的教育體系之間得連結，並能具有一致性；再以訓練套件確保， 針對職業的教育訓練及課程內容，包括職能單元、資歷層次的對 照、產業導向的評量等。再以澳洲品質訓練架構（AQTF）確保訓 練實施具有一定的品質水準。澳洲即是以政府的角色由上而下， 系統化的推動職能標準連結教育與職業訓練體系。 (三) 美國 美國的職業能力標準的建置是由勞工部就業與訓練局 （Employment and TrainingAdministration,ETA) 負責推動，推出職 業資訊網 Occupational Information Network, O*NET）、國家能力標 準委員會（National Skills Standards Board, NSSB）及產業職能模型 （Industry Competency Model） 。ETA 於 1991 年委託國家職業資訊 網協會（The National O*NET Consortium）建置 O*NET，提供針對 不同職業類別的所需要的技能相關標準及職業相關資訊。也可以提 供政府機關作為求職者來進行相關的媒合決策、就業服務機構所需 職業所需的資訊內容，及求職者尋找工作外，也有與就業服務系統 相及關勞動統計等有所連結。 2003 年美國推動「高成長工作訓練計畫」（High Growth Job Training Initiative），希望以職能發展的概念，培養勞工足夠的技術 競爭力。因此和不同產業的協會合作，邀請產業領導者推動建置產 業職能模型，並結合 O*NET 的職業資訊，允許各種不同的企業、 培訓機構、學校、政府依照不同的需求來進行模型的調整，以此職 能作為基礎方得以建立訓練模組與認證制度。 美國政府為某一些特定產業，所量身訂做的技術標準，改為扮演產 18.
(31) 業職能訊息交換者及職能模型建置的協助者，目前已建置製造業、聯 合健康產業、航太產業等 21 個產業職能模型。美國做法是以政府的角 色由上而下，轉變為結合產業端推動職能模型的發展與推廣各界廣泛 性的運用。 國家的職能建置是從政府由上而下帶領，並與民間機構共同建 置。如澳洲的資歷架構委員會的成員就有產、官、學代表。而美國的 產業職能模型是由勞工部就業與訓練局（ETA）與不同產業的公會或協 會合作，邀請聚集產業領導者共同發展職能動態模型。其區分成三大 類九層職能，其中第一至三層為基礎職能，第四至五層為產業相關職 能，第六至九層為職業相關專門職能。同時台灣也是結合產官學專家， 建置產業職能基準，職能基準的重要性對國家的發展由是可見其重要 性。 職能模型是數個職能的組合，在三大類九層職能中，使用者每當 往上層移動時，職能在特定產業中的差異化也會產生，越往上層的層 次越高該職業所需要的職能會越具體。我國也採用美國勞工部就業訓 練局的職能模型架構，2007 年李隆盛教授引介其架構如下： (一) 基礎職能－第一層「個人效能職能」 (二) 基礎職能－第二層「學術職能」 (三) 基礎職能－第三層「職場職能」 (四) 產業相關職能－第四層「整體產業技術職能」 (五) 產業相關職能－第五層「產業次領域技術職能」 (六) 職業相關職能－第六層「職業專門知識領域」 (七) 職業相關職能－第七層「職業專門技術領域」 (八) 職業相關職能－第八層「職業專門資格要求」 (九) 職業相關職能－第九層「管理職能」 19.
(32) 針對我國勞動部勞動力發展署建置的職能發展應用平台(Integrated Competency and Application Platform, iCAP)，截至 2019 年 3 月 20 日已 收納各中央部會因應產業需求開發之產業職能基準 446 個，綜合零售業 門市主管職能基準是其中之一。 《財訊》中曾有短文（草根影響力新視 野，2015)指出：台灣的零售服務業強勁，其中占比最大的就是綜合零 售業，便利商店又占其最大宗，而店長是成功關鍵。上述由經濟部商業 司委託財團法人商業發展研究院(商發院)建置的綜合零售業門市主管 職能基準被期望能裨益人才素質、企業求才、教育訓練、以及產業管理 品質向上提升四個層面。依 iCAP 定義，職能基準(Occupational Competency Standard, OCS)係為完成特定職業(或職類)工作任務，所需 具備的能力組合。此能力組合應包括該特定職業(或職種)之主要工作任 務、行為指標、工作產出、對應之知識、技術等職能內涵的整體性呈現 (見圖 2-3)。職能基準建置是職能本位教育與訓練(competency-based education and training, CBET)的基礎工程，建置適用的職能基準才能有效 用作 CBET 的育才效標。. 圖 2-3 職能發展示意圖. 綜合上述學者及專家對職能定義之研究，發現職能類似的定義很多， 因發展的背景、應用領域及研究方向而有所差異。換言之，若能從門市主 管的角色，了解其職能缺口，會深深地影響組織未來的發展和成敗。台灣 20.
(33) 對各產業的職能基準，已邀集相關的政府產業及學界專家發展產業職能基 準，並讓各企業依其所需求來辦理培訓課程及規劃能力鑑定。 因此本研究將根據勞動部勞動力發展署iCAP對主管的「六項職責」及 「職能基準」的定義，以綜合零售業門市主管之職能基準，應具備的職能， 其中三項專業職能：知識、技能、態度，做為零售業門市主管之職能基準 分析，作為T公司培育主管及儲備主管的職能之重要參考依據。. 21.
(34) 22.
(35) 第三章. 方法與程序. 本章共分為五節，第一節研究設計；第二節研究對象；第三節為研 究工具；第四節實施程序；第五節資料處理。. 第一節 研究設計 本研究之目的主要在探討零售業連鎖門市主管職能之重要性和表 現度，以了解零售業門市主管的角色、職責、職能及職能缺口。 本研究第一階段蒐集相關的文獻資料進行分析並草擬出職能問卷 初稿，邀請專家針對職能問卷初稿進行內容檢視，藉此瞭解其適切性， 並依據專家的意見進行增刪補正，以發展出主管角色、職責與職能，完 成零售業門市主管的專業職能問卷。 第二階段是調查主管及儲備主管職能之重要性和表現度，以上述門 市主管需具備之職能，透過 IPA 分析零售業門市主管應具備職能的重要 性與表現度之交叉情形。分析門市主管在職能的重要性-表現度的落 差，找出職能缺口並給予改善之建議。 據前章之文獻探討，對應研究目的之待答問題如下： （一） 零售業直營連鎖門市主管和儲備主管的角色和職責為何？ （二） 零售業直營連鎖門市主管和儲備主管應具備的職能為何？ （三） 零售業直營連鎖門市主管和儲備主管應強化的知識、技能、 態度和綜合表現為何？. 23.
(36) 第二節 研究對象 一、 參與問卷效化的門市專家 本研究以 T 公司的任職之表現傑出的門市主管做為對象，挑選出 8 位曾當選 TCFA 傑出店長的門市主管，參與本問卷研究，此 8 位專 家的篩選標準為：(1) 曾當選 TCFA 連鎖的優良店長暨傑出店長的得 獎主管；(2) 具有 10 年以上門市主管之資歷及經驗。透過此 8 位傑出 店長之專家問卷調查，確認門市主管和儲備主管所具備的職能問卷初 稿。台灣連鎖暨加盟協會(TCFA)自 1995 年舉辦『全國連鎖店優良長 表揚』活動，至今共表揚 5 千多位連鎖產業的優秀店長。自 1998 年 活動擴大為「全國商店優良長表揚暨傑出店長選拔」 ，除了表揚各企業 推薦的優良店長，並透過各種不同的競賽內容，從中選拔出傑出店長， 希望透過集體表揚能夠強化基層人員的素質，並提昇整體連鎖產業的 服務品質。經過 TCFA 專家學者嚴謹評選層從業人員的素質，20 多年 來共遴選出約 672 位傑出店長，至今已成為門市服務人員的典範。 二、 參與 IPA 問卷調查的門市主管及儲備主管： 以 T 公司的門市主管及儲備主管作為母群體，由前述確認之專家 問卷，進行門市主管對各項職能之重要性及表現度之問卷，再進行 IPA 分析，共計 100 位門市主管及 20 位儲備主管，共計 120 位。. 24.
(37) 第三節 研究工具 本研究針對待答問題，先利用專家問卷確認零售業門市主管的所應具 備的職能，並調查對各項職能之重要性的看法及主管應具備符應各項職能 的情形（即表現度）後再進行 IPA。實施步驟如下: 一、確認門市主管之角色、職責與職能之問卷 透過先經文獻探討，以（張鈺芬，2017）的「直營連鎖服飾業店長專 業職能之研究-以 V 服飾集團為例」之論文，發現其研究目的探討直營連 鎖服飾業店長所需具備的專業職能，解決店長在管理及發展的挑戰。其建 構之門市主管專業職能以勞動部勞動力發展署 iCAP 職能基準為基本架 構，加上美國職業資訊網 O*NET 之零售業前線主管職能、澳洲國家資 歷與訓練體系中所提供的零售業職能及台灣勞動部勞動力發展署職能發 展應用平台店長的「綜合零售業門市主管職能基準」歸納出專家訪談題綱 初稿，經由 V 公司內部和外部專家內容效度審查確認後，建構了直營連 鎖店長之 6 項職責、17 項工作任務及每項工作任務所對應共 45 項工作 產出及 33 項行為指標，以及每項工作任務所應具備的知識。 由於其結論與建議的地方，提到店長的專業職能模式可運用在訓練發 展的建議，可依此專業職能內容，對現有店長進行評估，以確認其職能缺 口，發展其完整的專業職能。同時，也給予後續研究者相關的建議，包含 增加量化的研究方法，針對直營連鎖店長進行問卷調查，進一步探討店長 職能的相關因素及重要性的排序。 本研究會採用其職能問卷，主要是其已符合我國職能發展的 iCAP 職 能基準為基本架構，加上該論文已進行其他零售業之門市專家意見和校內 兩位教授之專業建議，若能再整合 T 公司之零售業門市主管之專家意見， 則職能基準具一定信效度。 第一階段的職能初稿問卷會採 iCAP 職能基準的綜合零售業門市主 25.
(38) 管職能基準對應職能內涵，以研究者歸納之直營門市店長所需具備 之職能內涵，分別為 6 項職責、24 項知識、15 項技能及 13 項態 度，作為發展專家調查問卷的藍本，再請 8 位 T 公司門市專家針對 此份職能問卷初稿進行增刪補正。Fraenkel、Wallen 與 Hyun（2013） 指出專家內容效度為可正確判斷某特定研究的測量工具適切性的專 家，進行研究工具內容、邏輯、格式的檢查，直到專家認同工具內 容足以具代表性，故問卷初稿採用專家效度來檢驗問卷之效度。 關於本研究之信度部分，信度也稱為可靠度，是指一份量表所 測得分數是否具有一致性(consistency)或穩定性(stability)的程度，在 探索性研究中，信度只要達到.7 就可接受，另也有學者認為 Cronbach α 係數介於.7 至.98 之間，都可算是高信度值，參見表 3-1 和表 3-2 可發現門市主管各工作職能構面呈現高信度值。. 26.
(39) 表 3-1 重要性樣本敘述性統計 構面. 題項. 知識. K01 K02 K03 K04 K05 K06 K07 K08 K09 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21. 本構面 本題刪除後的本構面 Cronbach's Alpha 值 Cronbach's Alpha 值 .976 .976 .975 .976 .976 .976 .975 .975 .976 .976 .976 .976 .976 .975 .976 .976 .975 .976 .975 .975 .976. .977. 27.
(40) 表 3-1 重要性樣本敘述性統計(續). 構面. 題項. 知識. K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29. 技能. S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15. 本構面 Cronbach's Alpha 值. 本題刪除後的本構面 Cronbach's Alpha 值 .975 .976 .975 .976 .977 .976 .976 .976. .977. .973 .972 .972 .973 .972 .973 .972 .972 .972 .973 .973 .973 .972 .976 .973. .974. 28.
(41) 表 3-1 重要性樣本敘述性統計(續). 構面. 態度. 綜合 表現. 題項. A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13. C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10. 本構面. 本題刪除後的本構面. Cronbach's Alpha 值. Cronbach's Alpha 值. .968. .967 .965 .965 .964 .966 .965 .966 .964 .964 .965 .965 .964 .966. .966. .961 .964 .961 .963 .960 .960 .962 .961 .963 .963. 29.
(42) 表 3-2 表現度樣本敘述性統計. 構面. 題項. 本構面. 本題刪除後的本構面. Cronbach's Alpha 值. 知識. K01 K02 K03 K04 K05 K06 K07 K08 K09 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29. Cronbach's Alpha 值. .964 .964 .964 .964 .963 .964 .964 .964 .964 .964 .964 .963 .964 .963 .964 .964 .964 .964 .964 .963 .964 .964 .964 .963 .964 .965 .964 .963 .964. .965. 30.
(43) 表 3-2 表現度樣本敘述性統計(續). 構面. 題項. 本構面. 本題刪除後的本構面. Cronbach's Alpha 值. 技能. 態度. S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15. A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13. Cronbach's Alpha 值. .961. .958 .958 .957 .958 .957 .957 .957 .957 .958 .957 .957 .958 .958 .963 .958. .947. .945 .941 .941 .943 .946 .941 .944 .943 .942 .944 .944 .942 .942. 31.
(44) 表 3-2 表現度樣本敘述性統計(續). 構面. 題項. 本構面 Cronbach's Alpha 值. 綜合 表現. C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10. 本題刪除後的本構面 Cronbach's Alpha 值. .911. .899 .898 .899 .897 .895 .895 .898 .898 .899 .937. 整個構面的重要程度和表現程度的 Cronbach's α 值分別 為.977 和.985，又四個構面的知識、能力、態度、綜合表現的 Cronbach α 也都高於.7，顯示各職能構面呈現皆具有高度一致 性。至於問卷效度部分，主要以研究者張鈺芬歸納之直營門市店 長所需具備之職能內涵，分別為 6 項職責、24 項知識、15 項技 能及 13 項態度，作為發展專家調查問卷的藍本，再請 8 位 T 公 司門市專家針對此份職能問卷初稿進行增刪補正，故具有一定效 度。 二、門市主管專業職能之重要性及表現度問卷 待完成第一階段專家職能問卷確認後，再針對門市主管及儲 備主管進行普查的問卷調查，藉此分析零售業連鎖門市主管專業 職能的重要性和表現度落差，做出結論與建議。. 32.
(45) 第四節 實施程序 本研究規劃的研究步驟，可分為準備、實施及完成三階段。第一階 段專家問卷於 2018 年 12 月 21 日至 108 年 1 月 18 日;第二階段 IPA 問卷 於 2019 年 3 月 11 日至 3 月 22 日實施，依序說明如下： 一、準備階段 （一）探討相關文獻 確定研究主題後，蒐集與本研究有關期刊、論文、研究報告 等文獻資料，並加以分析和歸納，建構本研究的理論基礎與 架構。 （二）確立研究主題 與指導教授進行相關討論與溝通後，確立研究背景與動機， 即開始蒐集與閱讀有關職能、零售業直營連鎖門市主管之角 色與職責及職能之相關文獻，釐訂研究方向，確立研究主 題，擬訂本研究計畫。 （三）撰寫研究論文計畫 初步撰擬研究計畫，經多次討論並做適當修正後，完成研究 計畫並提交，透過論文計畫審查之指導審查，進行修正。 二、實施階段 本研究分兩階段進行： （一）發展及確認門市主管的角色、職責和職能：由文獻分析， 蒐集相關期刊、論文報告等，再邀請專家參與討論，針 對前述的專業職能初稿進行內容的檢視，藉此瞭解其適 切性，並可依據專家的意見進行增刪補正，確認門市主 管及儲備主管所具備職能，發展成問卷。 33.
(46) （二）調查門市主管及儲備主管職能之重要性和表現度：以上 述所具備之門市主管所需具備之職能，透過 IPA 分析 零售業連鎖門市主管相對其所具備職能的重要性與 表現度之交叉情形。由此分析門市主管在職能的重要 性-表現度的落差，再找出職能缺口，並做出改善建議。 三、完成階段 經由 IPA 分析零售業連鎖門市主管相對其所具備職能的重要性 與表現度之交叉情形分析結果，結合歸納研究結果與發現，撰寫研 究論文。並提交研究論文審查，透過論文計畫審查之指導，進行修 正並完成論文的撰寫，以提供相關單位或未來研究者參考。. 34.
(47) 本研究程序(如圖 3-1)： 第 一 階 段. 確定研究方向和目的. 蒐集與探討文獻. 建立研究架構與編制研究工具. 進行文獻分析. 整理、分析、詮釋、校正資料. 實施專家職能問卷調查. 發展及確認主管角色、職責與職能 第 二 階 段. 針對門市主管及儲備主管進行 IPA 問卷調查. 撰寫結論與建議. 完成論文 圖 3-1. 35. 本研究程序.
(48) 第五節 資料處理 本研究分兩階段的問卷調查，資料處理如下： 一、專家職能問卷資料方面 在專家職能問卷所蒐集資料分析方面，透過之前研究者歸納之 直營門市店長所需具備之職能內涵，分別為 6 項職責、24 項知識、 15 項技能及 13 項態度，作為發展專家調查問卷的藍本，再請 8 位 T 公司專家(見表 3-3)提出的意見進行內容修正，並進行分析、歸納 與整理。每份問卷均有開放式意見提供欄(見附錄一)，讓專家能有交 流溝通意見，並進一步提供更實惠的建議。最後，編製成「門市店 長職能之重要程度和表現程度調查問卷」 ，讓門市店長及儲備店長進 行問卷調查。. 表 3-3 專家問卷對象資料 項次 單位. 姓名. 年資. 職稱. 1. 永和店. 洪 oo. 30. 地區經理. 2. 三重店. 黃 oo. 24. 地區經理. 3. 台北 101 專櫃. 廖 oo. 18. 店長. 4. 新光站前專櫃. 李 oo. 25. 店長. 5. 新光南西專櫃. 謝 oo. 18. 店長. 6. 中山店. 王 oo. 16. 督導. 7. 復興店. 陳 oo. 19. 督導. 8. 高雄漢神巨蛋店. 魏 oo. 21. 督導. 針對 8 位專家所彙整之「門市店長職能之重要程度和表現程度 調查問卷」部分，最後修正和確認門市店長的角色，職責 10 項，以 及 67 項職能，包含 29 項知識、15 項技能、13 項態度及 10 項綜合 表現方面。 36.
(49) 二、IPA 問卷資料方面 重要性-表現度分析法（Importance-Performance Analysis, IPA）是一 種藉由「重要性」（或稱為「重視度」）和「表現度」的測量，將特定 產品或服務依其相關屬性照優先順序排定的技術（Sampson & Showalter, 1999）。在重要性-表現度分析法，使用四個象限的座標平面圖，以 X 軸 表示重要性或重視度，而 Y 軸則代表表現度，在座標平面上，以重要性 平均數與表現度平均數作為原點。第一象限(重要性低表現度高)為「過度 重視」區，代表在此區域之後應減少資源投入。第二象限（重要性高和 表現度皆高）為「持續保持」區，代表可繼續保持現狀；第三象限（重 要性和表現度皆低）被稱為「暫緩投入」，代表雖表現不甚理想，之後 也不需要再投入資源；第四象限（重要性高且表現度低）被稱為「亟待 投入」區，代表是迫切需要改善；利用 IPA 分析研究項目中的重要性及 表現度，可表現出優勢與劣勢，透過此分析找出未來所需的努力改善的 重點或關鍵的成功要素（Raymond & Chu, 2000）。 第 II 象限-持續保持. 第 I 象限-過度重視. (重要性高、表現度高). (重要性低、表現度高). 第 III 象限-暫緩投入. 第 IV 象限-亟待投入. (重要性低、表現度低). (重要性高、表現度低). 圖 3-2 IPA 分析意涵 資料來源：Martila & James, 1977.. 本問卷分為「重要性」、 「表現程度」共二個部分，並採用李克特五 點量表，由低至高依序配以 1、2、3、4、5 的分數。依據門市主管所需 具備的 67 項職能，包含: 29 項知識、15 項技能、13 項態度及 10 項 37.
(50) 綜合表現來進行調查(見附錄二)，共發出 120 份問卷。 本研究採用基本描述統計的資料分析，透過平均數與標準差的計 算，來呈現門市主管所應具備的職能的重要性及表現度，再以 SPSS12 進行門市主管之重要性和表現度問卷之資料進行統計分析。在重要性表現度分析法，是透過使用四象限的座標平面圖，以 X 軸表示重要性， 而 Y 軸則代表表現度，找出各項目分別落在那一塊區域，以此 IPA 分 析門市主管在專業職能上的重要性及表現度之落差，找出職能缺口。. 38.
(51) 第四章 結果與討論 本研究旨發展及確認門市主管所具備的職能，並分析零售業連鎖門 市主管和儲備主管專業職能的重要性和表現度落差，並做出結論與建 議。在本章的實證分析中，包括以下三節：樣本性統計結果、店長的角 色、職責和職能、IPA 重要性及表現程度結果，進行分析與探討。. 第一節. 樣本特性. 本研究針對 T 公司的門市店長和儲備店長，正式施測共發放 120 份 問卷，回收 111 份有效問卷，有效回收率為 92.5%。回收問卷樣本的敘 述性統計結果，如表 4-1 所示，其扼要說明如下： 1.就性別言，男 53.2%(n=59)，女 46.8%(n=52) 2.就年齡言，21-30 歲 11.7%(n=13)，31-40 歲 38.7%(n=43)，41-50 歲 30.6%(n=34)，51-60 歲 13.5 %(n=15)，61 歲以上 5.4%(n=6) 3.就教育程度言，國中 0.9%(n=1)，高中職 34.2%(n=38)，專科 26.1%(n=29)，大學 34.2%(n=38)，碩士以上 4.5%(n=5) 4.就公司年資言，1-5 年 3.6%(n=4)，6-10 年 21.6%(n=24)，11-20 年 44.1%(n=49)，21-30 年 15.3%(n=17)，31 年以上 15.3%(n=17) 由此看出，T 公司的門市店長和儲備店長的男女比約各占 1/2，年齡 層主要落在 31-40 歲有 38.7%，以及落在 41-50 歲約 30.6%；主管的教育 程度則以高中職及大學各占 34.2%；年資部分則是落在 11-20 年有 44.1%，可看出年資主要皆為 10 年以上之主管。. 39.
(52) 表 4-1 樣本性統計結果分析. 基本資料. 樣本數(n=111). 百分比. 性別. 男 女. 59 52. 53.2% 46.8%. 年齡. 21-30 歲 31-40 歲 41-50 歲 51-60 歲 61 歲以上. 13 43 34 15 6. 11.7 38.7 30.6 13.5 5.4. 教育程度. 國中 高中職 專科 大學 碩士. 1 38 29 38 5. 0.9 34.2 26.1 34.2 4.5. 1-5 年 6-10 年 11-20 年 21-30 年 31 年以上. 4 24 49 17 17. 3.6 21.6 44.1 15.3 15.3. 年資. 40.
(53) 第二節. 店長角色、職責和職能. 針對「門市店長職能之重要程度和表現程度調查問卷」部分，最後修正 和確認門市店長的角色，及店長職責有 10 項，以及 67 項職能，包含 29 項知識、15 項技能、13 項態度及 10 項綜合表現方面。 一、 門市店長角色: 依照總公司經營方針，擔負起管理店務營運(包括 人員訓練、商品銷售、店面塑造、業務改善、報告與建議提出、 工作聯繫與協調、人際關係建立與維持和門市所在商圈消費型 態、客源及同業資料之蒐集與分析等)、管控成本費用、服務顧客、 達成營運目標之執行者、指導者和監督者。 二、 門市店長職責 (1)業績管理 (2)人員管理 (3)日常營運管理 (4)商品管理 (5)成本費用管理 (6)同業資料分析與收集 (7)資產維護管理 (8)顧客關係維護 (9)政令宣導 (10)突發事件處理 三、 門市店長應具備職能 67 項(29 項知識、15 項技能、13 項態度及 10 項綜合表現) (1)費用成本知識 (2)基本財務知識 (3)人事成本知識 41.
(54) (4)門市帳務管理知識 (5)人員聘僱基本知識 (6)勞動法律基本知識 (7)日常排班管理知識 (8)業績目標管理 (9)服務流程落實執行 (10)商品存貨管理知識 (11)商品陳列與補貨知識 (12)茶藝美學基本知識 (13)訂/調貨知識 (14)溝通協調知識 (15)公司政策 (16)會員管理知識 (17)客訴處理知識 (18)生財設備基本維護知識 (19)環境清潔規範知識 (20)衝突管理及意外管理知識 (21)基本競爭對手/商圈知識 (22)販賣促銷資訊知識 (23)員工績效考核知識 (24)召募面談知識 (25)設備維修和保養知識 (26)採購議價知識 (27)職場倫理及道德規範知識 (28)員工離職退場機制知識 42.
(55) (29)心靈導師角色知識 (30)基本財務管理能力 (31)報表運用與解讀能力 (32)選才與育才能力 (33)招募與面談能力 (34)溝通與表達能力 (35)正確聆聽能力 (36)領導與激勵能力 (37)目標導向管理能力 (38)協調與應變能力 (39)商品管理能力 (40)執行銷售活動能力 (41)商品銷售能力 (42)凝聚團隊共事能力 (43)電腦系統操作能力 (44)競爭對手/商圈資訊分析和解讀能力 (45)推動目標執行共識的態度 (46)持續改善的態度 (47)為團隊目標貢獻的態度 (48)面對挑戰正向積極的態度 (49)抗壓的態度 (50)親切熱情的態度 (51)充分授權建立信任的態度 (52)適應工作環境及團隊的態度 (53)打造成功的團隊的態度 43.
(56) (54)以服務顧客為主，並教育顧客正確觀念的態度 (55)誠信正直的態度 (56)自我管理的態度 (57)彈性應變的態度 (58)依照總公司給予之業績目標，擬訂行動方案並徹底執行 的表現 (59)督導店櫃人員達成每日目標，完成店務工作的表現 (60)依據新人訓練檢核表項目訓練新人並予以檢核的表現 (61)依據存貨、銷售狀況及公司政策，進行訂/調貨及解讀進 銷的表現 (62)解讀總公司相關政策資訊並配合政策，透過店鋪會議、 早會及公佈欄傳達予店櫃成員，並落實執行政策的表現 (63)針對業績，有效控制成本及安排人力，確保店櫃生產力符 合公司要求的表現 (64)記錄、處理及呈報所屬店櫃客訴事件，並指導店櫃人員處 理防範客訴的表現 (65)透過 POS 系統，依店櫃庫存狀況進行庫存和周轉率管理， 以進行有效管理庫存的表現 (66)配合上級主管命令或指示能有效進行決策和執行的表現 (67)確保店面(包含賣場、人員、設備)之安全的表現. 44.
(57) 第三節 職能重要性及表現度差距 本研究使用獨立樣本 t 檢定來比較重要程度與表現程度的平均數是 否有所差異。由表 4-2 可看出，重要程度抽樣 67 個，平均數 4.55；表現 程度抽樣 67 個，平均數 4.12。在變異數同質性檢定中，F(1,132)=19.69， p> .05 的顯著水準，表示兩組樣本的變異數並無顯著差異，因此獨立樣 本 t 檢定採用變異數相同的 t 值計算方式。獨立樣本 t 檢定中，檢定統計 量 t(132)=14.97，p<0.05 的顯著水準，因此拒絕虛無假設，接受對立假 設，表示重要程度與表現程度兩組平均數有顯著差異。 表 4-2 樣本敘述性統計量 分組變數. n. M. SD. 重要性. 67. 4.55. 0.12. 表現度. 67. 4.12. 0.20. 表 4-3 (獨立)多樣本變異數(標準差)差異檢定 分子自由度. F 19.668. 1. 分母自由度 132. df 3.91. p 0.9414. 表 4-4 雙樣本平均數差異 t 檢定(獨立樣本) t. df. 14.97*. 132. p. .00*. 95% CI LL UL. 0.37 0.48. *p<.05. 此 67 項職能的四個構面方面，其重要程度與平均數 4.55 作單一樣本 t 檢定，如表 4-5。. 45.
(58) 表 4-5 知識方面各題項之重要性單一樣本 t 檢定 構面. 題項. 平均數. 標準差. 知識. K01 K02 K03 K04 K05 K06 K07 K08 K09 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29. 4.55 4.43 4.53 4.56 4.41 4.40 4.52 4.66 4.68 4.52 4.46 4.35 4.58 4.59 4.64 4.37 4.67 4.45 4.66 4.52 4.41 4.50 4.40 4.39 4.32 4.24 4.68 4.42 4.36. 0.71 0.73 0.72 0.68 0.78 0.79 0.71 0.64 0.59 0.70 0.68 0.70 0.68 0.67 0.63 0.80 0.61 0.68 0.58 0.69 0.71 0.70 0.73 0.75 0.71 0.84 0.60 0.72 0.75. *p<.05. 46. t值. -0.01 -1.69 -0.27 0.13 -1.96 -2.05* -0.41 1.77 2.24* -0.41 -1.39 -3.01** 0.41 0.56 1.50 -2.39* 2.02* -1.53 1.96 -0.42 -2.16* -0.69 -2.22* -2.28 -3.47** -3.83*** 2.35* -1.85 -2.67**. 相對程度. 中 中 中 中 中 低 中 中 高 中 中 低 中 中 中 低 高 中 中 中 低 中 低 中 低 低 高 中 低.
(59) 表 4-6 技能和態度方面各題項之重要性單一樣本 t 檢定 構面. 題項. 平均數. 標準差. 技能. S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15. 4.58 4.50 4.54 4.43 4.55 4.57 4.54 4.56 4.57 4.53 4.54 4.61 4.60 4.32 4.41. 0.69 0.71 0.68 0.77 0.68 0.66 0.68 0.66 0.64 0.67 0.68 0.62 0.64 0.75 0.72. 0.40 -0.81 -0.15 -1.61 -0.01 0.28 -0.15 0.14 0.29 -0.29 -0.15 1.06 0.89 -3.29** -1.99. 中 中 中 中 中 中 中 中 中 中 中 中 中 低 中. 態度. A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13. 4.55 4.59 4.67 4.68 4.68 4.72 4.61 4.69 4.67 4.77 4.73 4.64 4.58. 0.64 0.67 0.59 0.57 0.59 0.53 0.62 0.58 0.59 0.50 0.56 0.61 0.64. -0.01 0.56 2.07* 2.48* 2.42* 3.42** 1.06 2.59** 2.07* 4.51** 3.41** 1.54 0.44. 中 中 高 高 高 高 中 高 高 高 高 中 中. *p<.05. 47. t值. 相對程度.
(60) 表 4-7 綜合表現方面各題項之重要性單一樣本 t 檢定 構面. 題項. 平均數. 標準差. 綜合 表現. C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10. 4.68 4.54 4.59 4.59 4.61 4.65 4.62 4.59 4.72 4.74. 0.57 0.63 0.61 0.58 0.61 0.61 0.63 0.59 0.51 0.55. t值 2.30* 0.16 0.77 0.81 1.09 1.70 1.19 0.79 3.54 3.61. 相對程度 高 中 中 中 中 中 中 中 中 中. *p<.05. 經統計資料顯示各題項之平均數與整體平均數 4.55 進行單一樣 本 t 檢定，以了解各職能相對是高、中或低的情況。而從表 4-5 可知， 此四個構面中，相對程度較高共有 12 項，分別為知識方面「K09 服 務流程落實執行、K17 客訴處理知識、K27 職場倫理及道德規範知識」 3 項；態度方面「A03 為團隊目標貢獻的態度、A04 面對挑戰正向積 極的態度、A05 抗壓的態度、A06 親切熱情的態度、A08 適應工作環 境及團隊的態度、A09 打造成功的團隊的態度、A10 以服務顧客為 主，並教育顧客正確觀念的態度、A11 誠信正直的態度」8 項；綜合 表現方面「C01 依照總公司給予之業績目標，擬訂行動方案並徹底執 行的表現」1 項。而重要性相對程度較低共有 9 項，分別為知識方面 「K06 勞動法律基本知識、K12 茶藝美學基本知識、K16 會員管理知 識、K21 基本競爭對手/商圈知識、K2 3 員工績效考核知識、K25 設 備維修和保養知識、K26 採購議價知識、K29 心靈導師角色知識」8. 48.
(61) 項；技能方面「S14 電腦系統操作能力」1 項。而重要性較高的為 3 項 知識方面和 8 項態度方面的職能。 此 67 項職能的四個構面方面，其具備(或表現)度與整體平均數 4.12 作單一樣本 t 檢定，如表 4-8。 表 4-8 知識方面各題項之具備(或表現)度單一樣本 t 檢定 構面. 題項. 平均數. 知識. K01 K02 K03 K04 K05 K06 K07 K08 K09 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29. 4.05 3.85 4.07 3.99 4.05 3.88 4.17 4.03 4.34 4.27 4.19 3.91 4.39 4.09 4.32 4.00 4.23 4.05 4.32 4.03 3.86 4.15 3.92 3.91 3.80 3.65 4.46 4.06 3.87. 標準差 0.77 0.84 0.82 0.77 0.80 0.76 0.84 0.78 0.64 0.71 0.69 0.79 0.69 0.76 0.70 0.80 0.71 0.78 0.65 0.74 0.71 0.72 0.76 0.83 0.77 0.87 0.70 0.81 0.83. *p<.05,**p<.01***,p<.001 49. t值 -1.03 -3.41** -0.62 -1.77 -0.87 -3.29** 0.64 -1.26 3.66*** 2.22* 1.05 -2.79** 4.08*** -0.42 3.06** -1.58 1.69 -0.89 3.32** -1.32 -3.91*** 0.49 -2.77 -2.68 -4.34*** -5.71*** 5.13*** -0.74 -3.11**. 相對程度 中 低 中 中 中 低 中 中 高 高 中 低 高 中 高 中 中 中 高 中 低 中 中 中 低 低 高 中 低.
(62) 表 4-9 技能和態度方面各題項之具備(或表現)度單一樣本 t 檢定 構面. 題項. 平均數. 標準差. 技能. S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15. 4.13 3.89 3.79 3.86 3.92 4.22 3.86 3.96 4.05 4.18 4.10 4.14 4.14 3.87 3.75. 0.79 0.80 0.83 0.79 0.78 0.74 0.73 0.73 0.71 0.72 0.71 0.71 0.72 0.74 0.80. 0.08 -3.00** -4.14*** -3.39** -2.73** 1.36 -3.67*** -2.27 -1.12 0.89 -0.31 0.36 0.35 -3.50** -4.88***. 中 低 低 低 低 中 低 中 低 中 低 中 中 低 低. 態度. A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13. 4.10 4.26 4.34 4.27 4.32 4.41 4.29 4.40 4.15 4.44 4.58 4.32 4.19. 0.67 0.71 0.68 0.65 0.67 0.68 0.67 0.66 0.68 0.64 0.65 0.69 0.65. -0.33 2.10* 3.44** 2.45* 3.05** 4.43*** 2.66** 4.38*** 0.52 5.27*** 7.35*** 2.99** 1.11. 中 高 高 高 高 高 高 高 中 高 高 高 中. *p<.05,**p<.01***,p<.001. 50. t值. 相對程度.
(63) 表 4-10 綜合表現方面各題項之具備(或表現)度單一樣本 t 檢定 構面. 題項. 平均數. 綜合 表現. C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10. 4.05 4.06 4.14 4.32 4.29 4.16 4.30 4.14 4.39 4.52. 標準差 0.61 0.65 0.74 0.65 0.64 0.71 0.68 0.74 0.63 0.59. t值 -1.30 -0.92 0.35 3.18** 2.78** 0.63 2.74** 0.21 4.44*** 7.24***. 相對程度 中 中 中 高 高 中 高 中 高 高. **p<.01***,p<.001. 經統計資料顯示各題項之平均數與具備(或表現)度平均數 4.12 進行 單一樣本 t 檢定，以了解各題項相對偏高、居中或偏低的情況。而從表 4-6 可知，此四個構面中，相對程度較高有共有 21 項，分別為知識方面 「K09 服務流程落實執行、K10 商品存貨管理知識、K13 訂/調貨知識、 K15 公司政策、K19 環境清潔規範知識、K27 職場倫理及道德規範知識」 6 項；態度方面「A02 持續改善的態度、A03 為團隊目標貢獻的態度、 A04 面對挑戰正向積極的態度 A05 抗壓的態度、A06 親切熱情的態度、 A07 充分授權建立信任的態度、A08 適應工作環境及團隊的態度、A10 以服務顧客為主，並教育顧客正確觀念的態度、A11 誠信正直的態度、 A12 自我管理的態度」10 項；綜合表現方面「C04 依據存貨、銷售狀況 及公司政策，進行訂/調貨及解讀進銷的表現、C05 解讀總公司相關政策 資訊並配合政策，透過店鋪會議、早會及公佈欄傳達予店櫃成員，並落 實執行政策的表現、C07 記錄、處理及呈報所屬店櫃客訴事件，並指導 店櫃人員處理防範客訴的表現、C09 配合上級主管命令或指示能有效進 51.
(64) 行決策和執行的表現、C10 確保店面(包含賣場、人員、設備)安全的表 現」5 項。 而表現度相對程度較低共有 16 項，分別為知識方面「K02 基本財 務知識、K06 勞動法律基本知識、K12 茶藝美學基本知識、K21 基本競 爭對手/商圈知識、K25 設備維修和保養知識、K26 採購議價知識、K29 心靈導師角色知識」7 項；技能方面「S02 報表運用與解讀能力、S03 選才與育才能力、S04 招募與面談能力、S05 溝通與表達能力、S07 領 導與激勵能力、S09 協調與應變能力、S11 執行銷售活動能力、S14 電 腦系統操作能力、S15 競爭對手/商圈資訊分析和解讀能力」9 項。而表 現度較低的主要為 7 項知識方面和 9 項技能方面的職能。 本研究所探討門市主管專業職能的重要性和表現度，以獨立樣 本 t 檢定，針對 67 項主管職能，檢測受訪者對於重要性與具備(表 現)度，由資料顯示，此 67 項職能指標的重要性與表現度，具有顯著 差異。. 52.
(65) 表 4-11 重要程度與表現程度分析-知識方面 構面. 題項. 重要性 平均數. 知識. K01 K02 K03 K04 K05 K06 K07 K08 K09 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29. 4.55 4.43 4.53 4.56 4.41 4.40 4.52 4.66 4.68 4.52 4.46 4.35 4.58 4.59 4.64 4.37 4.67 4.45 4.66 4.52 4.41 4.50 4.40 4.39 4.32 4.24 4.68 4.42 4.36. 具備(表現) 度. 標準差. 平均數. 標準差. 平均數 差異. 0.71 0.73 0.72 0.68 0.78 0.79 0.71 0.64 0.59 0.70 0.68 0.70 0.68 0.67 0.63 0.80 0.61 0.68 0.58 0.69 0.71 0.70 0.73 0.75 0.71 0.84 0.60 0.72 0.75. 4.05 3.85 4.07 3.99 4.05 3.88 4.17 4.03 4.34 4.27 4.19 3.91 4.39 4.09 4.32 4.00 4.23 4.05 4.32 4.03 3.86 4.15 3.92 3.91 3.80 3.65 4.46 4.06 3.87. 0.77 0.84 0.82 0.77 0.80 0.76 0.84 0.78 0.64 0.71 0.69 0.79 0.69 0.76 0.70 0.80 0.71 0.78 0.65 0.74 0.71 0.72 0.76 0.83 0.77 0.87 0.70 0.81 0.83. -0.50 -0.59 -0.46 -0.57 -0.35 -0.51 -0.35 -0.63 -0.33 -0.25 -0.27 -0.44 -0.19 -0.50 -0.32 -0.37 -0.43 -0.40 -0.33 -0.50 -0.55 -0.35 -0.48 -0.48 -0.51 -0.59 -0.23 -0.36 -0.49. 53. 配對樣本 t 檢定 7.21*** 7.28*** 7.07*** 8.01*** 5.32*** 7.00*** 5.42*** 8.86*** 5.78*** 4.47*** 5.13*** 6.23*** 4.18*** 8.28*** 5.65*** 6.03*** 7.44*** 6.56*** 6.44*** 7.76*** 7.50*** 6.36*** 7.07*** 7.64*** 7.34*** 7.22*** 4.94*** 5.90*** 7.20***.
(66) 表 4-12 重要程度與表現程度分析-技能&態度方面 構面. 技能. 態度. 題項. S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13. 重要性. 具備(或表現) 度. 平均數 差異. 配對樣本 t 檢定. 平均數. 標準差. 平均數. 標準差. 4.58 4.50 4.54 4.43 4.55 4.57 4.54 4.56 4.57 4.53 4.54 4.61 4.60 4.32 4.41. 0.69 0.71 0.68 0.77 0.68 0.66 0.68 0.66 0.64 0.67 0.68 0.62 0.64 0.75 0.72. 4.13 3.89 3.79 3.86 3.92 4.22 3.86 3.96 4.05 4.18 4.10 4.14 4.14 3.87 3.75. 0.79 0.80 0.83 0.79 0.78 0.74 0.73 0.73 0.71 0.72 0.71 0.71 0.72 0.74 0.80. -0.45 -0.60 -0.75 -0.57 -0.63 -0.35 -0.68 -0.59 -0.52 -0.35 -0.44 -0.47 -0.46 -0.44 -0.67. 7.08*** 8.87*** 10.25*** 8.59*** 9.50*** 5.42*** 10.13*** 8.72*** 8.36*** 6.04*** 7.24*** 7.84*** 7.21*** 6.94*** 10.35***. 4.55 4.59 4.67 4.68 4.68 4.72 4.61 4.69 4.67 4.77 4.73 4.64 4.58. 0.64 0.67 0.59 0.57 0.59 0.53 0.62 0.58 0.59 0.50 0.56 0.61 0.64. 0.67 0.71 0.68 0.65 0.67 0.68 0.67 0.66 0.68 0.64 0.65 0.69 0.65. -0.45 -0.32 -0.32 -0.41 -0.37 -0.32 -0.32 -0.30 -0.51 -0.32 -0.15 -0.32 -0.39. 8.13*** 5.95*** 6.12*** 7.75*** 6.63*** 6.16*** 6.51*** 5.88*** 8.39*** 6.12*** 3.43** 6.12*** 7.53***. 54. 4.10 4.26 4.34 4.27 4.32 4.41 4.29 4.40 4.15 4.44 4.58 4.32 4.19.
(67) 表 4-13 重要程度與表現度之分析-綜合表現方面 構面. 題項. 重要性 平均數. 綜合 表現. C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10. 4.68 4.54 4.59 4.59 4.61 4.65 4.62 4.59 4.72 4.74. 具備(或表現) 度. 標準差. 平均數. 標準差. 0.57 0.63 0.61 0.58 0.61 0.61 0.63 0.59 0.51 0.55. 4.05 4.06 4.14 4.32 4.29 4.16 4.30 4.14 4.39 4.52. 0.61 0.65 0.74 0.65 0.64 0.71 0.68 0.74 0.63 0.59. 平均數 差異 -0.63 -0.48 -0.45 -0.28 -0.32 -0.49 -0.32 -0.46 -0.33 -0.22. 在門市主管專業職能表現方面，座標軸以應具備職能之總平均 (4.55，4.12) 切為四個象限，所呈現的座標圖如圖 4-1 所示。. 圖 4-1 門市主管職能之重要─表現程度分析座標 55. 配對樣本 t 檢定 11.64*** 8.37*** 6.94*** 5.80*** 6.30*** 8.75*** 6.51*** 8.07*** 6.65*** 2.76**.
(68) 從上圖 4-1 可見，第一象限共 30 項職能，分別為 6 項知識、4 項技能、12 項態度和 8 項綜合表現；第二象限共 5 項，分別為 4 項 知識、1 項技能；第三象限共 26 項，分別為 15 項知識、8 項技能、 1 項態度和 1 項綜合表現；第四項象限共有 6 項，分別為 3 項知識、 2 項技能和 1 項綜合表現，各構面項目請見表 4-14。. 表 4-14 門市店長職能之 IPA 分析 象限 第一象限過度重視區. 項目 K09 服務流程落實執行 K13 訂/調貨知識 K15 公司政策 K17 客訴處理知識 K19 環境清潔規範知識 K27 職場倫理及道德規範知識 S01 基本財務管理能力 S06 正確聆聽能力 S12 商品銷售能力 S13 凝聚團隊共事能力 A02 持續改善的態度 A03 為團隊目標貢獻的態度 A04 面對挑戰正向積極的態度 A05 抗壓的態度 A06 親切熱情的態度 A07 充分授權建立信任的態度 A08 適應工作環境及團隊的態度 A09 打造成功的團隊的態度 A10 以服務顧客為主，並教育顧客正確觀念的態度 A11 誠信正直的態度 A12 自我管理的態度 A13 彈性應變的態度 C03 依據新人訓練檢核表項目訓練新人並予以檢核 的表現 C04 依據存貨、銷售狀況及公司政策，進行訂/調貨 及解讀進銷的表現 C05 解讀總公司相關政策資訊並配合政策，透過店鋪 會議、早會及公佈欄傳達予店櫃成員，並落實執 行政策的表現 56.
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