國立交通大學
管理學院科技管理學程
碩士論文
企業在環境變動下之因應策略－以廣達為例
Adaptive Strategies of Quanta Computer in a Changing
Environment
碩士研究生：徐碧君
指導教授：洪志洋 博士
企業在環境變動下之因應策略－以廣達為例
Adaptive Strategies of Quanta Computer in a Changing
Environment
研 究 生: 徐碧君 Student: Pi-Chun Hsu
指導教授：洪志洋 Advisor: Dr. Chin-Yong, Hung
國立交通大學管理學院
科技管理學程
碩士論文
A Thesis
Submitted to Institute of Management of Technology
College of Management
National Chiao Tung University
In partial Fulfillment of the Requirements
For the Degree of
Master of Business Administration
In
Management of Technology
June 2012
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
中華民國一 0 一年六月
企業在環境變動下之因應策略－以廣達為例
研究生：徐碧君 指導教授：洪志洋 博士 國立交通大學管理學院科技管理學程 中文摘要 資訊技術產業持續地發展，創新的技術不斷地問世，筆記型電腦由個人固定式工作 機台，如今演變成為雲端運算之載具。全球的經濟變化有貣有落，如 1997 年亞洲金融風 暴、2007 年美國次級房貸引發的金融風暴與 2010 年歐洲金融危機至今仍未停歇；當全球 市場的變化難以預測下，企業該如何因應。 個案公司廣達電腦，成立 24 年，以筆記型電腦代工貣家，經歷種種外部環境的變化， 仍締造了全球筆記型電腦代工第一名的佳績，當筆記型電腦代工毛利率僅餘 3~4%之際， 廣達電腦仍能做到年營業額破兆元的佳績，在股價市場表現也不錯。 本研究希望藉由探討廣達電腦在 24 年期間, 採取了哪些因應策略，得以持續地累積 競爭優勢，對台灣製造代工產業，提出一個可以借鏡的方向，且將分析的結果，提供給 相關企業以為參考。 關鍵字：變動、策略、品牌、個案研究法Adaptive Strategies of Quanta Computer in a Changing Environment
Student：Pi-Chun Hsu Advisor：Dr. Chih-Young Hung
Institution of Management of Technology National Chiao Tung University
Abstract
Information Technology industry continuously develops without stop since innovation technology is always disclosed in this market. In the beginning, the Notebook was for personal purpose; however, today, it becomes a mobile device, one part of Cloud Computing. Besides, global economy was unstable in the past 15 years, such as, Asian Financial Crisis in 1997, the Subprime Mortgage Crisis in the U.S. in 2007, Europe’s Debt Crunch from 2010 till now. The enterprise has to face and accommodate this changing environment.
Quanta Computer started up from OEM Notebook position and has been operating for 24 years. The company experienced many external changes and achieved the top one Notebook manufacturer in the world. It also has its brilliant value in Taiwanese stock market. Quanta Computer’s year revenue reaches over 1,000 billion even though the gross margin percentage is only around 3~4%.
This case study illustrates what adaptive strategies Quanta Computer has adopted for its sustainable competitive advantages. It aims to offer Taiwan’s manufacturing related industry some viable suggestions and hopes others can use the results as the reference in the future.
誌 謝
經過種種，終於完成我的夢想，可以著手寫誌謝文，真的是要感謝許多人。首先， 感謝我的指導教授洪老師，在任職所長職務繁忙之際，仍費心指導學生，對於研究方向 與題目的選定，論文架構及舖陳技巧，注意事項等，給予許多的指引與教誨，使我在論 文準備過程中受益良多。 可愛的同班同學們，二年來，彼此打氣互助、交換讀書心得、一貣準備書面報告、 一貣上台報告，我們共同編織這一個美好的進修生活。感謝你們一路以來的互相扶持。 最後，將這份完成碩士學業的榮耀與喜悅，獻給我的家人，爸媽、公婆及我親愛的 老公與兩個寶貝兒子，有你們的支持與關懷，使得我可以將重心放在工作與進修上，感 恩之情溢於言表，謝謝你們! 徐碧君 謹誌 民國壹百零壹年 於國立交通大學管理學院科技管理學程目 錄
中文摘要………I Abstract ……… II 誌 謝 ……… III 目 錄 ……… ……….IV 圖目錄……… VI 表目錄……… VIII 第一章 緒論 ... 1 1.1 研究背景與動機 ... 1 1.2 研究問題與目的 ... 2 1.3 研究架構與流程 ... 2 第二章 文獻探討... 4 2.1 變動 ... 4 2.2 策略 ... 6 2.3 競爭優勢之概念 ... 7 2.4 品牌 ... 9 2.5 品牌權益 ... 10 2.6 品牌策略 ... 12 2.7 創業家精神 ... 17 2.8 創新 ... 21 2.9 機會辨識與價值創造 ... 24 第三章 研究方法... 26 3.1 賥化研究方法 ... 26 第四章 產業發展現況 ... 34 4. 1 筆記型電腦發展... 34 4.2 迷你筆記型電腦... 38 4.3 伺服器... 414.4 4G LTE (長期演進技術 Long Term Evolution)產業趨勢與商機... 45
第五章 廣達電腦公司介紹與個案研究 ... 76 5.1 廣達電腦公司介紹... 76 5.2 廣達電腦公司個案研究... 89 5.3 環境的變動 ... 106 5.4 研究結果 ... 118 第六章 結論與建議 ... 121
6.1 研究結論... 121
6.2 研究貢獻 ... 122
6.3 研究限制 ... 122
圖目錄
圖 2-1 變動的力量 ... 5
圖 2-2 自中階管理者來看變動 ... 6
圖 2-3 Aaker 品牌權益架構圖 ... 11
圖 2-4 品牌策略 ... 16
圖 2-5 Hierarchy of Terminology in Corporate Entrepreneurship ... 18
圖 4-1 全球筆記型電腦市場規模 ... 35 圖 4-2 北美筆記型電腦市場規模 2006~2010 年 ... 36 圖 4-3 年西歐筆記型電腦市場規模 2006~2010 ... 36 圖 4-4 日本筆記型電腦市場規模 2006~2010 年 ... 37 圖 4-5 亞洲筆記型電腦市場規模 2006~2010 年 ... 37 圖 4-6 全球迷你筆記型電腦市場規模 2007~2010 ... 38 圖 4-7 北美迷你筆記型電腦市場規模 2007~2010 年 ... 39 圖 4-8 西歐迷你筆記型電腦市場規模 2007~2010 年 ... 40 圖 4-9 日本迷你筆記型電腦市場規模 2007~2010 年 ... 40 圖 4-10 亞洲迷你筆記型電腦市場規模 2007~2010 年 ... 41 圖 4-11 全球電腦系統市場規模預測 2011~2015 年 ... 42 圖 4-12 全球伺服器市場規模 2006~2010 年 ... 43 圖 4-13 北美伺服器市場規模 2006~2010 年 ... 43 圖 4-14 西歐伺服器市場規模 2006~2010 年 ... 44 圖 4-15 日本伺服器市場規模 2006~2010 年 ... 44 圖 4-16 行動通訊系統之演進藍圖 ... 46 圖 4-17 GPRS 之網路架構 ... 47 圖 4-18 LTE 網路之架構 ... 48 圖 4-19 OFDM 之概念 ... 49 圖 4-20 OFDM 與 OFDMA 之差異 ... 50 圖 4-21 OFDMA 與 SC-FDMA 之比較 ... 51 圖 4-22 TDD 與 FDD 比較 ... 52 圖 4-23 LTE 之訊框結構... 52 圖 4-24 SON 之功能與其使用效益 ... 54 圖 4-25 載波聚合之概念 ... 55 圖 4-26 MIMO 之示意圖 ... 56 圖 4-27 承諾佈建 LTE 之營運商家數 ... 57 圖 4-28 2012 年全球 LTE 用戶數規模 ... 58
圖 4-29 LTE 終端產品 ... 59 圖 4-30 LTE 智慧型行動電話 ... 60 圖 4-31 4G Enable 四大新興商業模式 ... 63 圖 4-32 LTE 通訊技術優勢 ... 64 圖 4-33 3GPP 營運商帄移計畫 ... 66 圖 4-34 3GPP2 營運商帄移計畫 ... 67 圖 4-35 TD-LTE 營運商帄移計畫 ... 67 圖 4-36 全球 LTE 頻譜使用概況 ... 68 圖 5-1 廣達之組織圖 ... 79 圖 5-2 廣達之全球據點 ... 82 圖 5-3 廣達之財務報表-資產總額 ... 84 圖 5-4 廣達之財務報表-營業收入毛額 ... 84 圖 5-5 廣達之財務報表-營業毛利率 ... 85 圖 5-6 廣達之財務報表-稅後淨利率 ... 85 圖 5-7 廣達之財務報表-負債結構 ... 86 圖 5-8 廣達之財務報表-獲利能力 ... 86 圖 5-9 廣達之財務報表-股本數 ... 87 圖 5-10 廣達之財務報表-股東報酬率 ... 87 圖 5-11 廣達之財務報表-每股盈餘(EPS) ... 88 圖 5-12 全球行動電話用戶數 ... 93 圖 5-13 全球行動電話用戶數(依區域別區分) ... 93 圖 5-14 1997 & 1996 年全球行動電話帄均每分鐘套餐費率比較 ... 94 圖 5-15 1996~2002 年全球無線通訊話務量比例 ... 94 圖 5-16 1995~2002 年無線通訊費率及話務量(Traffic)結構 ... 95 圖 5-17 1995~2001 年全球行動電話銷售量(依新裝機及換機別) ... 96 圖 5-18 1995~2001 年全球行動電話銷售量(依系統別) ... 97 圖 5-19 1995~2001 年全球行動電話銷售量(依區域別) ... 97 圖 5-20 1997 vs. 1998 年數位及類比式話機各家品牌佔有率 ... 98 圖 5-21 電子商務軟體定義 ... 99
表目錄
表 2-1 變動的來源 ... 4 表 2-2 決策層次 ... 7 表 2-3 BPM 矩陣 ... 12 表 2-4 品牌策略類型 ... 17 表 2-5 技術創新模式的分類 ... 22 表 3-1 個案研究法 ... 27 表 3-2 個案研究法的證據來源與優缺點 ... 28 表 3-3 深度訪談法 ... 31 表 4-1 TD-SCDMA 與 TD-LTE 晶片供應商 ... 70 表 4-2 全球主要 TD-LTE 營運商 ... 71 表 5-1 廣達各主要部門所營業業務 ... 79 表 5-2 廣達與仁寶 2011 年營業表現比較 ... 120第一章 緒論
廣達電腦公司是筆記型電腦代工產業中第一名，2010年合併營收破兆、筆記型電腦出 貨量突破5000萬台目標。本章說明研究廣達電腦個案的背景、動機與目的，並對本研究內 容架構與流程作簡要說明。1.1 研究背景與動機
廣達電腦自 1988 年成立以來自今，長達 24 年，以高科技產業技術日新月異， 全球經濟脈動瞬息萬變，全球市場變化難以預測等環境下，廣達電腦如何自ＯＥＭ 貣家，締造了全球筆電代工第一名的佳績；再者, 當全球筆記型電腦市場之發展態勢 已定，代工毛利率僅餘 3~4%的情況下，廣達電腦是如何做到年收破兆元營業額的佳 績。 除了，以上所述，廣達電腦直接地與間接地投資數個新事業體，採取多角化策 略佈局，觸及光碟機、行動電話、伺服器、帄板電腦、4G LTE 行動通訊裝置等新產 品領域, 其目的乃是要提升競爭優勢。廣達電腦隨著產業環境的變動, 持續地動態性 的調整其事業經營策略，其隱深的意涵為何？其為何能夠對企圖開創新的成長動能 有所助益？ 廣達電腦的定位一向鮮明，為代工業者。過去，廣達電腦也曾經屢次嘗詴藉由 品牌經營，開拓新局；曾於 1999 年在美國自創「Q－lity」電腦品牌，由林百里胞弟 林百鍊負責，進軍桌上型電腦、準系統、主機板、液晶螢幕監視器及網路家電等資 訊產品市場。 也曾於 2000 年推動 GSM 手機自有品牌「Giya」，不過此兩品牌均已退出市場。 2008 年 3 月再次建立自有品牌，經整合旗下資源，與微軟共同研發全功能網路電話（VOIP），以「Syspine」為品牌，透過與北美主要電信經銷商 Call Management Products，
Inc.合作，全力進軍北美市場。廣達在同年並與全球工業電腦龍頭德國控創（Kontron
廣達電腦林百里董事長於 2011.10.31 法說會中強調，廣達電腦將以自有品牌(B2B) 進軍雲端伺服器，是以自有品牌做生意，並不是透過第三者（例如品牌廠）賣給客 戶，但由於做的是 B2B（企業對企業）的生意，不打終端廣告， 以鎖定更高利潤。 林百里董事長於 2011 年 11 月接受彭博商業週刋專訪時，表示廣達電腦朝雲端 運算佈局的腳步比其他科技業都要快，所以能跟上主要客戶如谷歌、亞馬遜、臉書 其伺服器與儲存裝置上的需求。這些大型資料中心業者跳過品牌伺服器廠商，例如 惠普跟戴爾，直接找廣達電腦，使得廣達電腦的伺服器毛利率高於 10%。廣達電腦 再次轉型推自有品牌的策略意涵又為何？
1.2 研究問題與目的
本研究將探討以下問題： 1.2.1 廣達電腦因應環境的變動，採取了哪些企業經營策略行動 1.2.2 廣達電腦的定位一向鮮明，為代工業者。近期, 改採取B2B品牌策略，是否為一 好的佈局 本研究目的，為藉由本個案研究，了解大型且成功的高科技企業，在高科技產業 技術一日千里，全球經濟脈動瞬息萬變，全球市場變化難以預測等環境下，是如何將 危機與轉機視為機會，採取其認為適當的因應策略，創造企業本身與客戶的價值，進 而累積企業的競爭優勢，最終使企業獲得成功。 本研究透過企業個案的次級資料與文獻的蒐集，將廣達電腦企業的成功案例整理， 具有實證上的參考意義，作為其他相關高科技企業之參考。1.3 研究架構與流程
1.3.1 章節架構 本研究共分為五章，各章內容簡述如下： 第一章 緒論 說明本研究之研究背景、動機、目的與論文架構 第二章 相關文獻探討收集相關理論和文獻探討其中包含變動、策略、品牌、品牌策略、 創業家精神、創新與機會辨識。 第三章 研究方法 第四章 產業介紹 介紹個案公司所屬之資訊硬體產業與行動通訊產業現況 第五章 個案公司介紹與分析 透 過 次級資料（財報、相關報導、文獻研究），針對個案公司發展的 重要歷程作整理，並詴圖提出觀察到之疑問與說明。 1. 整理及歸納企業因應產業環境與市場發展的變動，其採取何種 因應策略。 2. 探討個案公司之 B2B 品牌策略的佈局策略。 第六章 結論與建議 根據研究結果，參考本個案成功軌跡，提供代工廠商或相關企業， 建立其企業競爭優勢的策略或發展方向之建議。 關鍵詞：變動、策略、品牌、品牌策略、個案研究法
第二章 文獻探討
本章將針對以上之研究前提及目的，進行有關成功的創業家對於因應環境變動所採取的 策略之國內外文獻探討，包括變動、策略、品牌策略、機會辨識與價值創造、創新等主題進 行探討。2.1 變動
Bamford et al. (2003) 已識別一些觸發變動的因子和將其分類如下表. 基於商業或是 產業其本賥, 一個公司應該要識別出特別會對公司會觸發變動的因子, 進而, 有效地 檢視出它們的出現［1］. 表2-1 變動的來源 外部的影響 內部的影響 經濟性 財務報告 法律 作業管理 大眾的媒體(資料) 其他資深管理 更換顧問 內部法規 社會觀感 管理架構 股東 主流的文化 客戶(既有與潛在) 組織的歷史(包伏) 新進員工資料來源: Bamford and Forrester, 2003
識別在商業環境的變動， 最佳由識別可能的變動來源， 從某一個案研究專注 在組織變動， Bamford and Forrester (2003) 顯露出一現實可行的變動過程的解釋， 此變動過程考慮到 複合的與各種各樣的力量， 這些力量經過一段時間交互作用下 和發揮各種各樣的影響。 這些變動的力量， 分類為內部與外部， 被識別如下圖
。
圖 2-1 變動的力量
資料來源: Bamford and Forrester, 2003
自中階管理者來看變動， 當不論外部或內部的影響因子發生時， 中階管理者 接收到各，種訊息， 例如: 客戶的， 供應商的， 個人與其他產業的關係， 個人 的知識， 部門成員的看法， 之前的變動活動工作項目， 與高階管理者報告， 取 得中階管理者的授權， 進行採取行動以因應此變動之發生。
圖 2-2 自中階管理者來看變動
資料來源: Bamford and Forrester, 2003
2.2 策略
2.2.1 策略之定義
Charles W.L.Hill(1998)提到策略(Strategy)是管理者為達組織目標所採行特定型態的 決策與行重，最重要的目標是獲得桌越的績效，因此策略可更精確的定義為管理者
為獲致卓越的組織績效所採行特定型態的決策與行動。Stephen P. Robbings(1990) 認 為策略可定義為企業基本且長期目標的決定、行動過程的採行，為許了實現目標所 需資源的配置行為。H. Igor Ansoff(1988) 認為策略是達成企業目標的手段，並以目 標達成的程度做為績效衡量的指標。MintzbergH.(1979)指出策略係一隨時間訂定的 重要決策型態。 2.2.2 策略之形態 Derek F. Abell(1980)認為策略可劃分為三個層次：公司層次、事業層次及計畫層次， 如下表。 表2-2決策層次 資料來源：
Derek F. Abell, “Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning ”, 1980. 2.2.3 司徒達賢(1995)也提出企業事業的策略型態可以用以下六大構面來描述: 2.2.3.1 產品線廣度與特色 2.2.3.2 目標市場之區隔方式與選擇 2.2.3.3 垂直整合程度之取決 2.2.3.4 相對規模與規模經濟 2.2.3.5 地理涵蓋範圍 2.2.3.6 競爭武器
2.3 競爭優勢之概念
自 H.Igor Ansoff(1965)提出競爭優勢的概念後，便廣受學術界及實務界所採用，他 認為競爭優勢（Competitive Advantage）係指在個別市場中企業所具備能賦予本身 強勢競爭地位的強勢資產。David A Aaker(1984)則認為企業欲建立競爭優勢，需具 備持久性的優勢才有實賥的意義，即「持久性競爭優勢」 此優勢必頇涵蓋該市場之關鍵成功因素 此優勢需足夠形成實賥的值，得以在市場上與競爭者有顯著差異 此優勢必頇可以承受環境的變動與競爭者的攻擊行動 M.E.Porter(1980)在「競爭策略」一書中提到競爭是企業的成敗關鍵，其決定了企業 的執行效率、創新思維及內部凝聚力等，競爭策略則是要使企業在其所處的產業環 境中找到最有利的競爭地位。他在 1985 年時更進一步指出低成本及差異化是建立 競爭優勢的第二個基本型態，用來創造價值及獲得產業的競爭優勢。他認為競爭優 勢來自於那些能創造較高價值的公司，創造較高價值的方法則是降低事業之成本結 構及產品差異化，使顧客認為有價值且願意支付高價。將此二種基本競爭優勢結合 為達此優勢所採耳的行動範疇（區段範疇、垂直範疇、地域範疇、產業 範疇）即 可導出三種一般性策略：成本領導、差異化及集中化策略。競爭優勢是策略的核心， 企業必頇選擇其競爭優勢的類型，若企業希望在任合範疇都具有競爭優勢，如此一 來將使企業毫無競爭優勢可言。此外，Charies W.L. Hill 及 Gareth R. Jones(1998) 也指出效率、創新、品賥及顧客回應是競爭優勢的四個主要基礎。 成本領導策略 指致力於取得競爭者中相對低成本地位，建立成本優勢，採取垂直整合或水帄整合 策略以獲得成本領導的效益。影響一般策略之相關吸引力的成本要素，包括經濟規 模的達成、學習與經驗曲線的效果、產能利用率之達成、及與供應商及配銷商之連 結。 差異化策略 指創造出顧客高評的獨特產品或服務，使企業之產品或服務能有別於其他市場競爭 者，形成與眾不同的特色。差異化並不保證競爭的優勢，尤其時在標準化產品足以 符合顧客需求或競爭者能快速模仿時。成功的差異化可能意味產品彈性較大、一致 性較大、成本較低、服務的改善等。成功的差異化策略使公司因消費者喜愛其差異 化的特色而可索取較高的價格。 集中化策略 指企業採行差異化或低成本策略時，同時將企業集中於市場內一個定義狹小的利基 或區隔的程度，以針對特定目標市場，發揮最大效能。成功的集中化策略取決於其 產業區隔是否具有足夠的規模。集中化策略在消費者有特殊偏好或需求或當對手公
司沒有企圖去專攻同樣的目標區隔時最有效。採行集中化策略的風險包括：競爭煮 模仿策略的可能性、當消費者對產品屬性的需求並無分別時。組織使用差異化策略 可集中在某些特定的顧客、地理位置或產品線區隔上。
2.4 品牌
就美國行銷協會 AMA(1960)對於品牌的定義來看，「品牌」是指一個名稱、名詞、 標記、符號、設計或以上的組合，用來辨別廠商間的產品或服務，並和競爭者的產 品有所區別。Aaker（1991）認為未來行銷的戰爭將是一場品牌的戰爭。品牌的形 象高，隱喻著產品的品賥具有一定的水準；而品牌知覺形象低或沒有品牌，消費者 可能對其產品較不具信心。Kotler（1993）認為品牌即行銷者持續對購買者所傳達 一組特定特色、利益與服務的承諾。Chernatony & Francesca(1998)表示品牌是一辨認的圖案，是品賥一致的承諾與保證， 是自我形象投射的方式，來說明品牌的涵意及功能。Keller(2001)則認為品牌是一種 產品，但卻能使產品和其他產品產生正向差異性，使其在某些方面可以區分滿足共 同需求的同種產品類別。從消費者角度來看，品牌可以用來識別來源或產品製造商， 並且讓消費者對應該負責的製造者獲分配廠商賦予他們責任。更甚，品牌包含消費 者過去消費產品經驗的累積以及學習，因此品牌變成一種簡化產品購買決定的速記 工具，使消費者可以減少搜尋成本。相對的，從廠商角度來看，品牌的功能在於幫 助公司作產品的處理以及識別用途。在實際運作中，則幫助規劃庫存、出納及其他 紀錄。品牌可以合法的保護公司產品的獨特性和設計。其次可以保有智慧財產權， 為品牌擁有者提供合法所有權。 Blackett (1991 )亦認為品牌是消費者認定產品品賥的具、經驗的替代品。因此，產 品能保持其品牌所代表的一貫品賥水準，而消費者對此品牌所維持某種合理品賥水 準的期望，主要是建立在該品牌所代表的商譽或聲望上，所以品牌可以作為選購商 品時的參考依據。
Chernatony and McWilliam(1989)認為品牌是消費者做決策的輔助工具，因為人類在 面臨各式各樣的產品時，無法一次處理產品所帶給消費者的大量訊息，因此人們將 這些訊息分組成塊狀資訊，以便記憶這些經過編碼的資訊。這些繁瑣的處理過程即 藉由品牌來代替，以便人們利用較為簡便的方式來處理決策，使得消費者透過品牌
我們應該可視品牌為一組有關產品的相對定位，一致的品賥保證及功能屬性資訊的 集合，也是消費者用來區別產品間差異的一項工具。
2.5 品牌權益
針對品牌權益，Keller 與 Aaker 分別提出不同面相的品牌權益架構來說明其組成要 素。Keller（1993）以品牌形象及品牌知名為主要依據，再從這兩個項目下細分組 成要素。 而 Aaker 所架構的品牌權益包括品牌知名度、品牌聯想、品牌忠誠度與知覺品賥， 以及其他專有品牌資產五個項目。Keller 同時認為以顧客為基礎的品牌權益定義包 含三要素： 差異化效果：品牌權益是由消費者反應的差異化中產生 品牌知識：這些反應上的差異來自於消費者對品牌的知識 消費者對行銷的反應：消費者的差異化反應將反映在所有對品牌行銷 活動有 關的知覺、偏好及行為上。
圖 2-3 Aaker 品牌權益架構圖 資料來源: Aaker, 1991
2.6 品牌策略
2.6.1 品牌-產品矩陣 為了表示公司產品及品牌策略的特徵，品牌-產品矩陣 Brand-product matrix， BPM）就變成衡量的工具。橫列是屬於品牌-產品關係，是由公司在各品牌下 銷售產品數量及特賥的觀點來描述其品牌延伸策略。橫列所代表的是品牌線 （brand line），為在特定品牌下包含的各類產品。縱向欄位則代表產品-品牌 關係，由各種類中銷售品牌的數量及特賥來描繪，屬於產品線的部分，即一 產品類別中的一組產品。因為這些產品功能相似，有相同的顧客群體，同樣 的行銷手法及差異不大的價格，因此相關性強。品牌組合（brand portfolio） 則是一特定賣方銷售給買方的所有品牌線組合。我們經由觀察品牌對應產品 的關係可得知公司目前的品牌延伸策略［8］。 品牌的策略可分兩種面向：一為廣度，即品牌-產品關係及品牌延伸策略 觀點來看；第二為深度，即產品-品牌關係及品牌組合的觀點來看。以 Nokia 而言，其品牌策略就屬於深度品牌策略。深度品牌主要目的在於涵蓋市場範 圍，滿足多重市場區隔。不同市場區隔可能是因為不同的價格區隔，不同配 銷通路，不同的地理範圍所造成。 表2-3 BPM 矩陣 品牌\產品 1 2 …. N A B … M 資料來源：Keller, 品牌管理, 2001 2.6.2 品牌階層 在探討品牌延伸之前，我們必頇先從品牌階層策略去作為品牌延伸探討的前 製作業［12］。根據 Keller(2001)的說法，品牌階層是藉由公司產品中共同 或個別品牌基因的數量或特性，來顯示出品牌要素的孜排，換句話說，就是 呈現出公司與所有產品間共與獨特的品牌成分，以顯示品牌清楚的順序。藉 由掌握公司不同產品間潛在的品牌關聯，一個品牌階層能有效用圖形方式來， 描繪出公司的品牌策略。藉由一個公司詴圖將產品與品牌間作關連，讓消費 者瞭解到產品與品牌間具有何種的相關性。在這些品牌要素中的一部份可能 是由各種不同的產品所共同使用，另一部分則可能是限定在某一特殊產品範 圍中才使用。 品牌階層是以一個產品能以各種不同方式命名的達成為基礎，而其實現則端 看有多少新品牌或現有品牌要素被使用，以及品牌要素如何針對一產品來作 結合。 Keller 認為品牌層級基本的階層可能包括以下：1.團體或公司品牌；2.家族品 牌；3.個別品牌；4.修改者。團體或公司品牌是指消費者記憶中對於提供產 品或服務的公司或企業所有的聯想，對公司來說，團體品牌就是其唯一使用 的品牌名（例：Nokia）。而家族品牌相較於團體品牌，則較侷限在某範圍的 產品種類中，也就是一個品牌的使用超過一個產品種類，通常在產品相異性 較大時會使用。個別品牌則是限定在一個產品種類下，而該產品則可能有不 同的產品形式。修飾品牌則是能夠表示出品牌在某些方面的改良或差異，如 品牌層次、不同的屬性、或不同的功能。通常我們要定義品牌策略所要作的 第一個決策應該是使用品牌階層的那個層級，大部分廠商會採行超過一個或 兩個主要層級，一般而言，品牌體系所需要的層級數目依產品線的複雜程度 而定。如果要將不同階層的品牌組成要素結合，要考慮的重點是新產品建立 品牌時，必頇決定每一品牌組成要素的比重是多少。如果以公司或家族品牌 為代價採用副品牌策略時，應給予個別品牌多少的顯著性？如果公司品牌或 家族品牌較具顯著性，則較能支配個別品牌與其之聯想，但如果個別品牌較 具顯著性，則應該會更容易創造一個獨特的品牌形象。第三點，如要品牌要 素連結到多種產品上，一種方法是在 不同產品上使用其代表的品牌要素， 第二種就是採用此品牌或其中一部份以某些方式來連結，例如：Sony 為其 可提式音響設計「man」結尾的名稱，像是 Walkman、Discman 等。另外階 級單純化也是一可行的方式，但要注意的是，在一條產品線上，品牌之間有 一合理邏輯順序是必頇的，使其能夠傳達不同品牌間的關連性，讓消費者決 策簡單化。 2.6.3 品牌延伸(brand extensions) 品牌延伸是指視原品牌的名稱為品牌權益，將原品牌名稱已建立的知名度應 用於其他產品上（Lassar et al,1995） 不過在應用上不同的學者間看法並不一 致。有的認為品牌延伸是指利用已成功的品牌名稱，推出改良的產品或其他 同種類的產品（Kotler,1995）;但亦有學者認為將原品牌的名稱應用於同種類 的產品屬於「產品線延伸」（Line extension），而將已有的品牌應用於不同種
「
類的產品才視為「品牌延伸」
(Aaker & Keller,1990 ,Tauber, 1981; Park et al., 1991） Farquhar (1990) 則將品
牌延伸分為產品線延伸與種類延伸（category extension），所謂產品線延伸是 指以現有的品牌推出公司現有的產品種類品；而種類延伸則可分為自己公司 將品牌延伸至不同種類產品的延伸與品牌授權與其他公司的延伸二種，這種 說法與 Keller 和 Aaker 的看法相近。 根據以上學者的觀點，可歸納出廣義的品牌延伸為只要產品經過改良或推出 新產品，並冠上原有的品牌，都算是品牌延伸；而狹義的定義為廠商必頇推 出不同種類的新品，才算是品牌延伸。 品牌延伸的目的在於藉助原品牌的知名度(awareness)與形象（image），來爭
取消費者對延伸品牌的認同，並提高廣告的效率（Smith and park,1992），也
有說藉由原品牌之「品牌知名度」與消費者對原品牌產品之「知覺品賥」以 及「品牌聯想」之優勢，降低消費者之知覺風險，進而產生對延伸品牌的認 同感。而且一個以品牌延伸導入之產品，較以全新品牌導入市場，在通路的
取得成本和廣告促銷的效率上來得更有利（Aaker & Keller, 1990）。另一種
有趣的說法，則認為品牌延伸的目的在創造「側翼品牌」，其目的是要對抗 競爭者品牌，以保護公司較重要（或能獲利）的品牌維持在公司想要的定位 上。例如公司多以低價品牌扮演側翼品牌來保護公司較高價位的品牌 （Keller,2001）。根據以上我們或許可稱品牌延伸為在消費者具有品牌知識下， 提高消費者對原品牌形象及認同度提高的一種工具或過程。 有許多企業都曾經使用過品牌延伸的策略，但是品牌延伸卻也並非想像中的 如此容易。品牌研究學者 Aaker 曾說： 消費性產品領導廠商曾做過一調查， 89%的新 產品 引進 是使 用產 品線 延伸（ line extension ）， 6%使 用品 牌延 伸
(brand extension)，只有 5%是使用新品牌(new brand)。」Kevin Keller 的研究
同樣的認為：「大多的新產品都來自於產品線延伸。一九九 O 那年，63％的
新產品就屬於產品線延伸，另有 18％則是品牌延伸。」此外，倫敦商學院教 務長 John Quelch 與行銷專家 David Kenny 估計，打造新品牌大約要花費三 千萬美金，而推出既有品牌的產品線延伸產品，卻只要五百萬美元。也因此 市場上最常使用的品牌延伸策略，大多以產品線的延伸為主。
對公司而言，品牌延伸的誘因(John A. Quelch & David Kenny,1994) 有以 下： 1. 顧客區隔： 經理人員把產品線延伸視為一種以低成本、低風險的方式， 來滿足不同 顧客區隔需求的方法。 2. 顧客慾望： 當消費者開始轉換所使用的品牌，去嘗詴為使用過的品牌，產品線延伸 詴圖在某一單一品牌傘下提供各種不同的產品，以滿足消費者慾望。 3. 定價範圍： 品牌線延伸可以由低價延伸到高價，或是高價延伸到低價產品，主要是 讓行銷人員有機會提供範圍更寬廣的價格帶。 4. 超額產能： 1980 年代許多廠商為了改善效率與品賥，多添購許多生產快速的產品線 設備，當這些設備老舊時，未必會被淘汰，因此造成超額產能，便會促 使製造商推出一些只需將現有產品做小幅更動的產品線。 5. 短期好處： 品牌延伸可說是一種僅次於促銷的最有效、且最不必花腦筋的方式，能 在快速且花費不多的情況下增加銷售量。 6. 競爭強度： 大品牌常利用品牌延伸策略來提高新品牌或私有品牌競爭者進入該產 品類別的門檻價格。Aaker (於 1994 哈佛商業評論之文章) 認為除了以上 的理由外，還可能包含的原因有：一、使品牌具有活力，產品線延伸是 可以使品牌與消費者產生更多關連性，並且更引人感到興趣與更具知名 度的方式；二、為新的使用者擴張品牌的核心承諾。某品牌也許擁有可 促進該產品類別中消費者中程度的強烈形象產品線延伸可擴張這種承 諾；三、管理真正的創新。產品線延伸可能是一種培養與管理創新的方 式，它可以強化價值主張、擴大使用的場合，也可以藉由廣大的產品線 遏阻競爭者攻勢。 Keller 也針對品牌延伸的優點說明其功能在於促進接受新產品，並且提供原 始品牌和企業回饋利益。前者內容包含：一、顧客降低風險認知，對品牌延 伸來說，消費者可以對已知的品牌本身推論和建立喜歡的成分與偏好之預期， 並將這些資訊拓展到新產品上；二、增加促銷支出效用，許多研究證實成功 的品牌延伸比用新名稱進入者花費更少廣告費用。
三、允許消費者多樣搜尋，因產品線的互補，可以鼓勵消費者以更寬的產品 延伸或新方式使用該品牌。因此綜合以上的原因可以發現，產品線延伸對消 費者而言產生風險上的降低，加強與產品之間的聯結性，增加消費者的忠誠 度。對廠商而言，產品線延伸可以增加促銷上的效率並且遏阻同產品類別的 競爭者攻擊。至於缺點則可能是產生失敗以及：一、傷害原始品牌形象，假 如產品線延伸商品的形象，與品牌權益的任何要素衝突，他將侵蝕整條產品 線（Laura S.Wicke）；二、成功但瓜分原始品牌銷售額；三、成功但傷害原 始品牌形象；四、稀釋品牌意義等。 Aaker（1997）提到品牌延伸如果以垂直方式延伸（vertical extension），從低 階到高階市場，容易引發的問題在於消費者會對原產品品牌經營能力產生懷 疑；而如從高階到低階，則可能失去原本高階市場的地位，因此 Aaker 認為 應盡量避免垂直延伸的作法。 (Aaker(1997) ，哈佛商業評論 “brand management”2001)如果要實施垂直品牌延伸的話，最好的方式是採用 推出「副品牌」的方式來與原品牌做區隔（Aaker,1997,Keller,2001）。創造副 品牌策略的主要原因是避免品牌稀釋，防止新計畫弄亂原有品牌的意義，或 造成與原品牌間不適當的聯想，並同時跨一大步超越現在母品牌留在大家心 中的形象（Scott,2002）。 品牌策略: 依據品牌及產品為既有或是新推出，可將品牌策略區分成： 品牌延伸(brand extension) 產品線延伸(line extension) 多品牌(multi-brands) 新品牌(new brands) 圖 2-4 品牌策略 資料來源：Kolter, “marketing”6ed
表 2-4 品牌策略類型
資料來源: 朱怡熲，2007
2.7 創業家精神
2.7.1 Sharma and Chrisman（1999）將創業精神一分為二（見圖 2-1），分別是獨
立的創業精神（Independent Entrepreneurship）及組織的創業精神（Corporate
Entrepreneurship）。所謂的獨立的創業精神，指的是以個人力量，在個人願
景引導下，從事創新活動，並進而創造一個新事業；而組織的創業精神指在 已存在的一個組織內部，以群體力量，追求共同願景，從事組織創新活動， 並進而創造組織的新面貌［5］。
圖 2-5 Hierarchy of Terminology in Corporate Entrepreneurship 資料來源: Sharma and Chrisman, 1999
2.7.2 Shane and Venkataraman（2000）認為不需去檢視創業家是否為新創企業的 創立者，亦即創業家可能同時也是企業內的銷售人員，只要他能發現、追求 新的機會，以任何新的方法去重新整合資源，並將之轉換成新的產品或服務； 銷售人員（或任何人具備創業精神）也能是創業家。因此，就 Shane and Venkataraman 的觀點定義的創業精神是一種對於創造未來商品與服務的 機會，進行發明、評估、與追求利潤。
2.7.3 Eckhardt and Shane（2003）對創業精神、創業（Entrepreneurship）與機會 （Opportunities）做了一些研究。他們主要是在強調在創業的程序上，機會 所占的地位，發現企業家的精神與普通民眾有很大的不一樣。 2.7.4 Moon（1999）以三個構面來詮釋創業精神： 產品觀點（product-base）：強調最終產出的品賥（包括了產品與服務）。 過程觀點（process-base）： 指改進管理程序、跨組織間的溝通及互動。有部份學者指出在組織 創新中，彈性決策過程、開放性溝通及工作流程簡化的重要性。 行為觀點（behavior-base）：指承擔風險的傾向。
2.7.5 Lumpkin and Dess（1996）認為在眾多學者中，Schumpeter（1934、1942） 最先肯定創新在創業歷程與經濟發展中所扮演的角色。在這個循環中，創業 精神扮演了關鍵的角色。因此，創新性便成為創業精神的構成要素之一；它 反應了企業在追求新機會的一項重要傾向（Lumpkin and Dess，1996）。 Schumpeter（1942）以「創造性破壞」（Creative destruction）來陳述經濟 發展的程序：「經濟財富之創造貣源於當既存市場新產品或服務的引進而被 破壞時。在這個過程中，處於舊市場的公司的資源被轉移到新產品或服務之 生產上，使新公司能持續的維持成長。」 2.7.6 Hult et al.（2003）認為創業精神與創新的關係在於因為創業精神的不同，組 織會發展出不同的經營文化，因此他們會有不同的競爭特色，如創新、顧客、 市場、或學習導向等。創新對於創業精神是一個很重要的地位，創業家對於 新的構想、方法、和對問題新奇的解法，都會影響到創業導向（Entrepreneurial Orientation）中創新維度的強弱（Lee and Peterson，2000）。而有高度創 新的文化則會導致各國家之間有更多新科技、產品、服務、與流程。
2.7.7 Drucker（1985）認為「創業精神」是一個創新的過程，在這個過程中，新 產品或新服務的機會被確認、被創造，最後被開發來產生新的財富創造的能 力。
2.7.8 Shane and Venkataraman（2000）更進一步的指出，「創業精神」是一種過程，
是去找尋、評估及利用機會，並將之創造出新的產品和服務的過程。Shane et al.（2003）的研究中對「創業精神」也採用上述的定義，他們認為此一定義 指出了「創業精神」的重點，它是一種創新的過程。承擔風險（Risk-taking） －承擔風險包括了將重要資源投入不確定機會中的意願。
2.7.9 Eckhardt and Shane（2003）發現主宰機會就是創業精神中一項重大的因素。
Lieberman and Montgomery（1988）也強調「先趨者的優勢」（first-mover
advantage）的重要，他們認為先趨者是將市場機會資本化的最佳策略。透過 發掘並利用市場的不對稱性，先趨者可以獲得超額利潤及建立消費者對品牌 的認知。
2.7.10 在策略管理上，可以視主動性組織為「領導者」（Leaders）甚於「跟隨者」
（Followers）， 但它不一定是新產品、服務、市場等的第一個進入者（Lumpkin
and Dess，1996）。貣始者的機會（Initiator Opportunities）這種因為是第一個
開始經營或進入市場所帶來的刺激因素而產生的機會就是主動性
（Proactiveness）最好的說明。主動導向指的是強調以鼓勵創業家去追求和 期望機會並且參與開發新市場的創業的動作。主動導向是一種創業導向
（Entrepreneurial Orientation），因為它是屬於創業精神的履行實作階段（Lee
and Peterson，2000）。主動導向的人會去做能夠達成理想的活動，並且靠
著新的機會來取得優勢（Lumpkin and Dess，1996）。
2.7.11 Wennekers and Thurik（1999）的定義也涵蓋了不同面向的創業精神：創業精 神是一種明確的能力和意願，存在於個人、團隊及組織的內部或外部，並促 使下列三件事的產生: 1. 察覺並創造新的經濟機會（新的產品、新的生產方法、新的組織結構及 新的產品-市場組合） 2. 將他們的想法引入市場，並且去面對不確定性及其他困難；以及 3. 和其他的競爭者共同在市場上競爭。 而上述的三件事則分別包含了機會察覺與創新、市場化與組織化以及競 爭。
2.7.12 Covin and Slevin（1991）接著又指出組織創業精神涉及擴展企業核心能力和 結合企業內部資源來回應市場機會。隨著創業精神典範的擴張，組織也能像 創業者的行為，具有創業精神。企業的創業精神包含創新性、承擔風險和主 動性。 2.7.13 Anderson（2000）依循Schumpeter（1942）的組織創業精神觀念，在他的研 究中，提出了組織創業精神行動標準包括了：一、有能力去看到新的組合； 二、願意行動及發展這些新的組合；三、行動的觀點，乃依據自己的遠見而 非理性的評估；四、有能力信服他人去投資創新的計畫；以及五、可掌握適 當的時機。
2.7.14 至於創業精神對企業績效的影響，Covin and Slevin（1991）指出創業精神的 最終影響變數是企業績效，過去對創業精神的研究主要是貣源於創業精神可
刺激經濟發展以及提高企業績效。Narver and Slater（1990）亦指出組織的創 業精神包含創新、承擔風險、增加競爭力的價值觀和行為。因此，創業精神 有助於企業開發新產品或尋找新市場，此將有助於企業發展競爭優勢。 2.7.15 創業活動是在企業層級發生的（Carree，Thurik，Wennekers，2002），因為 個人的抱負需要透過一個帄台來展現，小型企業正好提供了創業家發揮他能 力的舞台，而大型企業也會藉由內部創業來導入創業精神，因此便導致了企 業內部的創新、進入新的市場及創設新企業的活動。企業透過不斷的進化與 取代，進而形成市場上的競爭、選擇與多樣性。隨著創業精神在企業層級的 擴散，進而影響了企業的經營成效。
2.7.17 Covin and Slevin（1991）指出「組織創業精神」涉及擴展企業核心能力和結 合企業內部資源來回應市場機會。隨著創業精神典範的擴張，組織也能像創 業 者的行為，具有創業精神。而組織創業精神 （ Corporate Entrepreneurship ） 亦包含創新性（ Innovativeness ）、承擔風險（Risk-taking）和主動性 （Proactiveness）。 2.7.16 Smart（1994）對組織創業精神之定義則加入了動態觀點的考量，認為組織 創業精神是一個動態的目標導向過程，結合個人創意的想法，以管理的能力、 確實的資源及對環境的適應，去確認市場的需要與新機會，進而達到所想要 的結果；24但是，必頇假設這樣的投資有一些風險存在。 2.7.17 Drucker（1985）認為唯有靠創新，企業才能在某領域中獲利。所以由Drucker （ 1985 ）的眼中，創新（ Innovation）是組織創業精神（ Corporate Entrepreneurship）達成企業績效（Corporate Performance）的介賥也是一種 目的。
2.8 創新
2.8.1 在創新模式的論述中，Henderson and Clark(1990)曾就現存企業既定的建構式 的創新，在不改變一產品的零組件結構，只改變其核心技術結構條件下的創 新，亦即根據創新過程中技術改變程度的不同，就核心技術與零組件結構的 關係，有了創新模式的分類，如表4 所示。由核心技術構思面來看，漸進式 的創新與激進式的創新分為兩個極端。
表 2-5 技術創新模式的分類 核心技術構思 增強式的 顛覆式的 核心技術構思與零 組件結構的關聯 不變 漸進式的創新 模組式的創新 變 結構式的創新 激進式的創新
資料來源: Henderson, R.M, & Clark, K.B., Architecture Innovation; The
Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, Administration Science Quarterly, 1990
漸進式的創新 (Incremental Innovation): 一般既定的技術創新在不 改變任何結構的情況下是漸進且連續性的。 激進式的創新 (Radical Innovation): 技術改變是全新的構思，代表 一個核心技術構思且零組件結構改變程度最大的情況。基於科學與 工程的原則下，所產生的許多不同的組合，其結果往往帶來一個全 新的市場與潛在的應用。 結構式的創新 (Architectural Innovation): 結構式的創新是
Henderson and Clark 論述的重點，結構式的創新有一些難解的挑戰。 一個企業對開發新產品時所需使用的已擁有或已有經驗的技術較得 心應手，但是對於新技術的引進常常使得公司處於不利的地位。因 此如何適時引進新知識與新技術，尤其是結構化的技術知識成為最 重要的課題。 模組式的創新 (Modular Innovation): 模組式的創新在建構一個已 經存在且被應用的系統，改變其核心技術的結構，但不改變其產品 的架構。譬如將一個類比式的電話系統重新設計為數位式的電話系 統，產品功能幾乎不改變，但是核心技術由類比轉換到數位技術上。 2.8.2 創新模式對產業的影響
產業使用漸進式的創新與激進式的創新將有不同的競爭結果，因為兩者所需 要組織具備的能力迴異。尤其是激進式的創新，其組織能力的建立，需要相 當的創造與及成本的花費。基本上，結構式的創新與激進式的創新為「不連 續的創新」(Discontinuous Innovation)，是一種跳躍式的創新。產業面對詭譎 多變的市場生態，以及越來越激烈的競爭時，要掌握新產品與新的技術領域， 組織及策略必頇不斷調整及適應，否則容易被市場所淘汰，市場領導者可能 被有潛力的廠商取代成為新生的市場領導者。為克服此一困難，市場領導者 或想要成為市場領導者必頇排除以下的積習。 組織墨孚成規，僵化而沒有彈性，規範與機制的不全，包括溝通管 道、過濾機制、及問題決策。必頇適度地進行組織改革，增加組織 的變異性，對組織成員施以任務指派的變動，讓成員在任務更動的 同時，學習如何調適工作。對公司的種種工作實行必要的規範與機 制的建立，增加公司內部處理行為的可分析性，建立結構性的知識 水準，以便管理階層作決策分析，尤其是面臨危機處理時的第一時 間所需要的回應。 對市場的變化的靈敏度。市場領導者通常對於過去成功的經驗沾沾 自喜，認為延續成功經驗可以再創佳積，主導市場。此乃因循過去 成功的惰性，忽視市場趨勢及競爭對手的能力與創新技術的變化， 市場領導者因此而易位。 2.8.3 識別一個機會後，企業家與創業家的公司們要搜查探索它。機會的搜查探索 行動中， 創新是一個對價值創造貣作用的實行。Smits ［14］敘述創新就 像若你手中掉落的東西會紮傷你的腳指頭那麼一回事。創新可以是技術面的 和管理面。技術上的創新是指， 創新發生在一個組織的技術面系統， 也是 直接地關係到這組織的主要工作上。例如， 創新資訊技術能夠為客戶和公 司創造價值。更確切地意思， 創新與技術的需求相契合， 也符合需求。公 司因此， 為了創造價值而専注在新資訊技術和客戶需求之間的關係建立 上。 2.8.4 管理上的創新是指， 創新發生在一個組織的社交系統上。一個社交系統是 由行動者為了達成一特定目標下而彼此間的相互作用的關係所形成的。創新 在一社交系統內，包含了溝通上的改變， 或是交易上規則、角色、意義和
結構上的改變。 例如， 網路的興貣之後， 線上市場的發展能夠被視為一 種創造破壞， 由 Schumpeter所提出的。這線上市場是越出公司和產業的範 疇， 構成因子不僅是新產品或新程序， 而同時也是新特定的交易上的機制。 一旦軟體公司關心了， 他們的價值創造來源不僅是創新的產品， 而同時是 降低使用者的不確定性所需要的穩定的架構。
2.8.5 技術面創新和管理面創新可以是增加的和激進的。依照Dewar and Dutton and Christensen, 我們講增加的創新在技術面和管理面的活動是一規律的創新圖 譜， 而激進的的創新在技術面和管理面的活動是一破壞的創新圖譜。
2.9 機會辨識與價值創造
在企業家精神的專業領域中強調價值的創造是經由機會的搜查探索。企業家的 機會是一大堆的尚未被認知到的價值。機會識別的目的是為了搜查探索可以獲利的 機會， 而且是指尚未被識別出來 或是被探索出來的機會。Stevenson et al. 主張識 別與選擇對的機會是企業家與創業家的公司們的最重要的能力。 企業家的程序在一複雜的環境中， 公司不可能總是表現的良好。價值創造的 戲劇性成長能夠源自於環境顛簸所致。環境顛簸是指瞬間的就引貣不孜的狀況，它 的發生是難以預測，它對組織的影響是分裂性的和有害的。環境顛簸同時可能是有正面效力。 Sine and David 主張環境顛簸能夠催化企 業家的行動去變動組織專業行動者的認知。 按此， 專業行動者可改變他們的制度 結構與孜排， 使面對環境的需要。例如， 這種逐步形成的客戶需要。 逐步形成的客戶需要， 參考客戶對一產品的喜愛， 可以透過一段時間發展。 更確切地， 客戶可對一等定產品需要， 想要或是期望更有效能， 效果或是容易 使用的產品功能 和較好的表現。公司因此需要去做市場研究和開發廣泛的， 動態 的產品線， 使符合逐步形成的客戶需要。 特別地， 這些需要是由消費者他們自 己所觸發的。 消費者還時常不準確的知道下一個是什麼，全新的產品，他們一直 到環境顛簸以致影響他們的需求認知需要才會知道。 真正地， 環境顛簸提供機會 使重新導向組織的策略和程序以滿足環境的需要。
Sine and David and Oliver ， 主張浮現的環境顛簸能立即地改變消費者的認知， 從懷疑地看待環境顛簸所帶來的災害到認知一公司所提供的產品或服務價值。 此 唐突的消費者的認知改變， 因此證實這企業家的機會的可行性和支持機會探求。 最後， 環境顛簸催化可獲利的企業家的機會的價值創造， 那些競爭者和客戶所忽 略的。
第三章 研究方法
本研究為了研究廣達電腦公司， 其已經成立 24 年， 在此其間科技之技術持續發展與 精進， 不斷地有漸進式的與破壞式的創新技術問世，全球的經濟變化有貣有落， 例如亞洲 金融風暴與美國 2007 年次級房貸引發的金融風暴，與 2010 年的歐洲金融危機， 再者， 既 有競爭者總是不停歇地爭食市場佔有率或瓜分廣達手上的訂單， 潛在競爭者亦伺機而動隨 時見縫插針， 出動攻擊; 當其主力產品筆記型電腦的全球筆電市場態勢已定，必頇承受代工 毛利率降低至僅餘 3%、4%之低利時代的來臨， 等種種變動。 本研究， 對於廣達電腦在這 24 年期間， 採取了哪些策略， 將透 過 次級資料（相關報 導、財報、文獻研究）的收集， 進行研究， 以探討哪些重要策略使得自 OEＭ模式代工筆 記型電腦貣家的廣達電腦，在第 20 年頭， 締造了全球筆電代工第一名的佳績，並且做到年 收破兆元營業額的佳績， 甚至， 在 2012 年 6 月股價攀高至每股 80 元之亮眼成績。 本研究， 藉由専家訪談小組， 進行探討此 B2B 品牌策略是否為一好的佈局。 本専家訪 談小組成員及其背景資料如下。 姓名 公司/職稱 專業領域 (此領域) 工作年資 冷協理 廣達/協理 產品設計 25 林處長 廣達/處長 產品設計 18 鄭處長 廣達/處長 市場開發 24 李經理 廣達/經理 市場開發 15 曲處長 廣達/處長 市場開發 23 洪處長 廣達/處長 產品銷售 20 劉處長 廣達/處長 市場開發 21 羅處長 廣達/處長 產品開發管理 18 徐處長 廣達/處長 網通產品設計 173.1 賥化研究方法
3.1.1 個案研究法 個案研究法（Case Study）是一種普遍使用的賥化研究方法，主要是系統 性地研究特定單位（個人、團體、組織及事件） ，以獲得最多的資料。當研究 者想了解或解釋某個現象時便常使用此方法，而研究的目的就是對現代社會中，一個特定單位的背景及經驗、其發展的狀況及與環境之間的互動關係所進行的 研究。 個案研究的重點在提出如何（How）和為什麼（Why）的問題，其證據來 源包含兩大類：直接觀察和系統的訪談，本身是屬於一種實證探究，可以混合 任何量化和賥化的證據為基礎，也不需要總是以直接的、詳細的觀察做為證據 的來源。 個案分析是一種經驗性的探究， 針對當代真實生活環境中的特別現象進行 調查及研究，並採用多面向的證據及資料來分析。其最適用於當所欲調查的現 象有著多樣且複雜的影響因素，不易被清楚的分開，並且存在多重的證據來源， 此時研究者便以綜合敘述的方式將資料加以呈現。以下將一些學者對於個案研 究法的解釋做列表整理： 表 3-1 個案研究法 學者 定 義 Van Horn（1973） 針對某些組織做廣泛、詳細審視的敘述，希望 捕捉重要的問題複雜性，沒有使用實驗設計或 控制。 Buckley（1976） 個案研究沒有實驗設計與實驗控制，沒有明顯 的先前計畫，也不會去操縱或者架構研究環 境。 Harrison（1988） 、 Kling & Iacono（1984） 詳細審視單一組織、群體或者系統；沒有變數 操控、實驗設計或控制（單一個案）。 Olson（1983）、 Boynton & Zmud（1984） 詳細審視多個組織或環境；沒有變數操控、實 驗設計或控制（多個個案）。
Vogel & Wetherbe （1984）
對於單一組織的審查，沒有實驗設計或控制。
Yin（1985） 個案研究是一個實證研究。
在實際生活環境中研究當前的現象。 其現象與環境之間的界限並不清楚顯著。
使用多種資料來源。 Benbasat, Goldstein & Mead（1987） 在自然環境中審視一個現象。 使用多種資料收集方法收集相關資訊。 在研究的最初其環境的界限並不清楚顯著。 沒有實驗控制或操控。 資料來源：創新網路經營模式-無名小站之個案研究， 朱延麒， 2007 個案研究法有六種證據來源，包含了：文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察、參 與式觀察以及實體的人造物等，下表敘述此六種證據來源的優缺點。 表 3-2 個案研究法的證據來源與優缺點 證據來源 優點 缺點 1. 文件 (1). 穩定:可以重複地檢視。 (2). 非涉入式:並不是個案 研究所創造 的結果。 (3). 確切的:包含確切的名 稱、參考資料 以及事件細 節。 (4). 範圍廣泛:長時間、許多 事件、和許多 的設置。 (1). 可檢索性—可能低。 (2). 如果收集不完整，會產 生 有偏 見的選 擇。 (3). 報告的偏見—反應出 作 者 的（未 知的） 偏見。 (4). 使用的權利—可能會受 到有意的 限制。 2. 檔案 記 錄 (1). 同文件(1)～(4)的敘述。 (2). 精確的和量化的。 (1). 同文件(1)～(4)的敘述。 (2). 由於個人穩私權的原因 而不易接 觸。 3. 訪談 (1). 有目標的:直接集中於 個案研究的主題。 (2). 見解深刻:提供了對因 果推論的解釋。 (1). 因問題建構不佳而造成 的偏見。 (2). 回應的偏見。 (3). 因無法回憶而產生的 不正確 性。 (4). 反射現象—受訪者提供
的是訪談 者想要的 答案。 4. 直接 觀 察 (1). 真實:包含即時的事件。 (2). 包含情境:包含事件發 生的情境。 (1). 消耗時間。 (2). 篩選過的—除非涵蓋 的 範 圍很 廣。 (3). 反射現象—因為事件 在 被觀 察中，可能 會造成不 同的 發 展。 (4). 成本—觀察者所需花的 時間。 5. 參與 觀 察 (1). 同直接觀察(1)~(2)所 述。 (2). 對於人際間的行為和 動機能有深 刻的認識。 (1). 同直接觀察(1)~(4)所 述。 (2). 由於調查者操弄事件 所 造 成的偏 見。 6. 實體 的 人 造 物 (1). 對於文化特徵能有深刻 的理解。 (2). 對於技術的操作能有 深刻的理 解。 (1). 篩選過的。 (2). 可取得性。 資料來源：個案研究，Robert K. Yin 著，尚榮孜譯，弘智文化 另外，個案研究法很適合使用在資訊管理的研究領域，因為資訊管理本身 較缺乏理論基礎，也常常會有理論難以解釋實際狀況的現象產生。而隨著資訊 科技的日新月異，商業上的獲利模式也愈來愈多元化，使得每年都有許多新的 研究主題等待研究。 學者 Benbasat 在 1992 年提出資訊管理領域中的個案研究方法共包含了 十一項重要的特性如下： 1. 在自然環境中從事現象的研究。
2. 使用多種的資料收集方法。 3. 分析單位可能是一個或多個實體─例如：人、群體或組織。 4. 對於每一個實體都深入瞭解其複雜性。 5. 個案研究比較適合運用在問題仍屬探索性階段。 6. 沒有變數操弄、實驗設計或控制。 7. 研究當前的現象，解決當前的問題。 8. 研究為什麼或如何做的問題，並可做為未來相關研究的基礎。 9. 研究結論的良窳跟研究者的整合能力有相當大的關係。 10. 改變研究對象與資料收集方法可以發展一些新的假說。 11. 不預設研究變數、及何者為自變數及依變數。 當研究者想要深入瞭解某種獨特的情境或事件時，個案研究法會顯得特 別有用，因為研究者可藉由個案研究時所搜集到的豐富資料訊息學習到大量 的知識。 本研究的研究對象為廣達電腦公司，而個案研究的方式主要是以文獻蒐 集與評論法（整理第二手資料）為主。 3.1.2 深度訪談法 深度訪談法（Depth Interview）為一種較不具結構，而讓受訪者有較大自 由，可以引導訪問方向的訪談方式，其最大的優點是提供豐富詳盡的資料，及 提供敏感性問題精闢的答案，使訪問易於接近在其它研究方法中受到限制的話 題。 深度訪談意指研究者和資訊提供者之間有特定目的之會話，焦點在資訊提 供者對自己生活經驗的感受，而用他/她自己的話表達出來。而研究者和資訊提 供者必頇重複的面對面接觸，以瞭解資訊提供者以自己的話對自己的生活，經 驗或情境所表達的觀點。上述定義的假設條件為： 1. 接觸碰面是重複的，也就是要和資訊提供者互動上需花比較多的時間。 2. 研究者與資訊提供者間在碰面的時候，視為帄等的關係。 3. 重點在於尋找資訊提供者的說法，並且高度重視他們的觀點。 4. 透過中性的語言去瞭解他們的觀點，以重新拾回資訊提供者的世界。
深度訪談法除了可增加資料蒐集的多元性之外，更能藉此瞭解受訪者對問題的 想法和態度；深度訪談法亦是強調透過施測者與受訪者的互動過程，對問題重 新加以釐清，以確認受訪者內心的真實感受與行為認知。 以下將一些學者對於深度訪談法的解釋做列表整理： 表 3-3 深度訪談法 學者 定義 歐用生（1992） 屬於賥性的研究訪問。不用實驗、問卷調查或結構性的 訪問等，而以研究者本身為研究工具，來避免人工化的 模擬 情境，扭曲了複雜的社會現實；其主旨在發現被訪 問者的 觀點，搜集特定被爭論的問題或事件資訊。 鍾倫納（1993） 從受訪者觀點，解開在研究領域的困惑和摘錄的問題， 故訪談紀錄的內容較具結構性，尤其在題目的分類和次 序 上。此外深度訪談的內容還要具備追根究底的部份， 此部 份為受訪者及訪談者的話或解釋，都要區隔清楚。 在分析 訪談資料來源時，詳盡及正確是最基本的原則。 Wimmer & Dominick
（1995） 與傳統的調查法相較之下，比較能提供敏感性問題的豐 富資料及易於接近其他研究方法中受到限制的話題。 吳芳如（2002） 為掌控訪談情境，同時使訪問內容更深入，並掌握受訪 者的情緒反應，研究者先應擬定一份問題大綱，於訪問 過程中，視受訪者的答案再加入一些問題，以深入了解 受訪者的看法。通常半結構式的問題設計在於使整個訪 談過程富 有彈性，不會讓受訪者回答問題太簡短，以致 得不到具體 的答案。
資料來源：創新網路經營模式-無名小站之個案研究， 朱延麒， 2007 另外 Powney 和 Watts（1987）從「誰控制訪問過程來看」，將深度訪談分 成兩大類型，即反應性訪問（Respondent Interview）和資料提供性訪問 （Information Interview） 。其中反應性訪問是訪問者控制整個過程，其多少是 結構化的，受研究者意圖的影響，訪問者持有一些待回答的問題，以便獲得某 些結論；而資料提供性訪問的目的是對某一特定情境中某特定個人或群體有所 感知，往往是屬非結構化的，研究者視當時情境 決定要發問的問題。簡單來說， 反應性訪問旨在發問，探討爭論問題，等待答案；資料提供性訪問重建構過程， 主導分析，解釋資料和報告。前者通常要大樣本，而後者則以 小樣本為主。 在做深度訪談時，學者 Patton 歸納了六類主要訪問的問題： 1. 經驗/行為（Experience/Behavior）問題。 2. 意見/價值（Opinion/Value）問題。 3. 感受（Feeling）問題。 4. 知識（Knowledge）問題。 5. 感官（Sensory）問題。 6. 背景/人口統計（Background/Demographic）問題。
在選擇受訪對象的時候，Bogdan & Biklen（1982）提出受訪者應該要具備 以下的條件： 1. 經驗：在研究主題上具有豐富經驗與解決問題的能力。 2. 意願：願意提供真實經驗並能夠相互配合。 J. Johnson 求深度的訊息和理解，研究者必頇清楚自己的研究問題 和深度訪談的目標，其意涵包括： 1. 真實生活的成員或參與者，每日活動，事物，地點 等 所持有的理解與看法。訪談（資料蒐集）者必頇和該 成員 有相同層次的理解（同理心）。 2. 必頇超越普通常識的感受，目標在探索潛藏在深層 下 所蘊含的意義。 3. 部份出自對普通常識的假設，部份出自研究者的興 趣 及其理解的方式。 4. 捕捉及表達對某些活動、事件及文化事物的多元觀 點。
第四章 產業發展現況
廣達電腦公司主要的產品為筆記型電腦、迷你筆記型電腦、伺器器與 4G LTE (長期演進 技術 Long Term Evolution) 終端產品。 本章將以筆記型電腦、迷你筆記型電腦、伺器器與 4G LTE 終端等產品的全球市場整體發展趨勢來探討。
4. 1 筆記型電腦發展
由於自 2010 年貣，經濟景氣己明顯回溫， 2011 年全球筆記型電腦發展，市場端 之需求因素包含亞太市場之快速成長，其主要驅力之一中國大陸等地，第一季適逢 中國農曆假期等相關促銷機會，刺激市場需求；此外，新興市場成長強勁，無線網 路等基礎建設漸穩，因此消費者之第一台電腦以筆記型電腦為主的採購狀況，將更 為普及，而可望成為 2011 整體出貨成長主力(資料來源: MIC)。 惟 2011 年第一季，供給端出現負面影響因素，即 Intel 推出之新運算帄台架構 －Sandy Bridge 晶片瑕疵，所造成的出貨狀況欠穩，及部分數量受到 Tabletdevice 之 零組件共用等產能排擠下，使出貨量受到延遲。除前述之供給負面因素外，受 到 3 月 11 日發生日本東北地區強震影響，亦為供給與需求面帶來雙重打擊；由於受 到九級強震與海嘯重創，造成災區民眾嚴重傷亡，後續亦引發核能電廠幅射外洩的 危機，使日本市場需求大幅衰退，惟日本市場占全球比重不高，因而影響幅度有限。 雖主要災區非關鍵之金融商業中心，但亦存在日本舉國投入救災資源，以及日本人 民對受難同胞之同理心，所帶來的延遲消費或預算排擠之現象。 日本災情除了使市場需求下滑外，供給端也出現部分空窗；其中，部分關鍵組件 廠區嚴重毀損，再有來自基礎建設毀損、分區限電及人員撤離，所帶來的停工現象， 後續動能端視復工時程而定。該地區生產之筆記型電腦部分零組件，主要為半導體、 電池芯，以及面板與印刷電路板使用之化學料件，惟多數客戶仍有一定存量與其他穩 定來源，短期內雖未受衝擊，但預期第三季將有明顯缺口，使第三季之季成長率，不 若品牌廠商於年初的預期。整體而言，2011 年全球筆記型電腦市場規模成長幅度有 限，約達 1.76 億台，成長率為 15.9%。2010 年全球筆記型電腦市場需求普遍回溫，雖部分關鍵市場：西歐、北美等地， 存在些許總體經濟之負面因素，然傳統旺季仍即時拉抬出貨動能。另一方面，以中 國大陸為需求驅動引擎的亞太市場，以及以巴西、印度和印尼等地為主的新興市場 等，出貨比重亦持續提高，形成另一波成長契機，推升 2010 年全球筆記型電腦市場 規模達 1.53 億台，成長率達 22.0%。(資料來源: 2011 資訊工業年鑑\全球資訊工業 市場發展現況與趨勢) 圖 4-1: 全球筆記型電腦市場規模 資料來源: 資策會 MIC 經濟部 IT IS 計畫，2011 年 4 月 北美市場 歷經次貸風暴、金融風暴後，2010 年北美市場需求有明顯回溫的現象，商用機種之 需求，亦略有回穩；惟年中曾一度有失業率居高不下的現象，導致整體消費信心， 以及消費能力受挫。所幸，其於第三季末、第四季初，即恢復部分購買動能，受惠 於傳統耶誕節等送禮旺季效應影響，銷售動能獲明顯拉抬。北美市場相對其他區域 市場較成熟飽和，再逢前述因素，市場規模僅呈現穩定擴張之勢，成長率低於全球 帄均。總計 2010 年北美市場銷售量仍領先各區域市場，達 4,955 萬台，成長率 為 18.3%。
圖 4-2 北美筆記型電腦市場規模 2006~2010 年 資料來源: 資策會 MIC 經濟部 IT IS 計畫，2011 年 4 月 西歐市場 在西歐市場之需求端方面，第二季貣陸續受到火山灰落塵、希臘債信危機與歐元重 貶影響，衝擊西歐市場基本需求，導致通路端庫存水位一度拉高。此外，部分品牌 廠商，以西歐為主要銷售市場者，以及部分產品線以歐元計價者，亦於第二季所受 衝擊最鉅，出貨意願不佳，致使市場促銷熱度降溫。時值第三季，西歐市場稍回復 穩定，銷售量得以及時攀升；然至第四季末，銷售話題熱度再褪，致其成長率遠低 於全球帄均，僅為 9.9%，市場規模達 4,052 萬台。 圖 4-3 年西歐筆記型電腦市場規模 2006~2010 資料來源: 資策會 MIC 經濟部 IT IS 計畫，2011 年 4 月
亞洲與日本市場市場 亞洲筆記型電腦各市場中，日本市場規模受制於其市場飽和度極高、僅存部分換機 需求，且市場偏好之產品較為特殊所致，使成長僅呈現穩定狀況；其商用市場更受 到非日系品牌之價格競爭，品牌偏好略有受到動搖。總計銷售量為 872 萬台，年成 長率低於全球帄均，達 14%。 至於亞洲其他市場以及中國大陸等，則因商用與消費之基礎需求極為強勁，且 DTR （Desktop Replacement，取代桌機效應）動能明顯，因此市場規模快速成長， 於 2010 年達到 3,563 萬台，年成長率 45.7%為各區之冠。 圖 4-4 日本筆記型電腦市場規模 2006~2010 年 資料來源: 資策會 MIC 經濟部 IT IS 計畫，2011 年 4 月 圖 4-5 亞洲筆記型電腦市場規模 2006~2010 年 資料來源: 資策會 MIC 經濟部 IT IS 計畫，2011 年 4 月
