銀行業併購之研究 -以渣打銀行併購新竹商銀為例 - 政大學術集成

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(1)國立立政治大學企業管理理研究所(MBA 學位學程). 碩士學位論論文. 政治大銀行行業併購之研究 -以渣打銀行行併購新竹商銀為例例立立 •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. The study of Banking Mergers. Nat. sit. n. al. er. io. a Case Study. y. – Using the Standard Chartered Bank/Hsinchu International Bank as. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：巫立立宇博士研究生：王政欽. 民國一○四年年十二月.

(2) 謝誌首先，我要誠摯的感謝我的指論論教授巫立立宇老老師，謝謝老老師在論論文上的指導及解感，也非常感謝老老師體諒諒我又重返職場後論論文的進度度緩慢，依然給予我很大的包容及協助，讓我得以在重返職場後順利利的催生出本論論文。從大學畢業、出社會工作十年年以來來，我從一個銀行行的基層員工做起，以六六年年多的時間一路路做到了了分行行行行長的職務，或許在別人眼中算有點成就，但在接下來來的幾年年裡裡，我慢慢發現了了自己的匱乏，也深知以目前自己的能力力是不不足以往下一. 政治大. 個階段邁進，於是在 2014 年年 6 月底，選擇暫時離離開了了職涯重返校園，開始了了在. 立立. 政治大學企研所為期一年年的 MBA 生涯。. •‧ 國. ㈻㊫學. 其實這一年年對我而言是相當震撼而充實的，在政大商學院各個不不同領領域的教. •‧. 授指導下，加上 MBA 裡裡各種不不同學科、背景的資優同學相互的激盪下，每天都都. sit. y. Nat. 令令我感到相當驚豔，也讓我深深的體會什什麼是分秒必爭的學習，雖然才重返校園. n. al. er. io. 一年年的時間，對我而言卻是有著莫大的啟發，在這裡裡我要謝謝所有我在政大 MBA. i n U. v. 生涯裡裡給予各種指導及協助的師長及同學們，讓我在這一年年裡裡獲益益良良多。. Ch. engchi. 最後，我要謝謝我家人的體諒諒和支持，畢竟當我做這個決定時，絕多數數週邊的親朋好友都都是費解的，以我當時的狀狀況應該要選擇唸 EMBA，才能兼顧工作也取得學位，但為了了真的讓自已歸零零而且心無旁騖的認真學習，我最終選擇了了正規的 MBA 課程，很高興當初堅持了了這個決定，才能在這一年年裡裡有很大的收獲，非常謝謝當時能體諒諒並支持我的家人和親友們。王政欽. 謹誌於. 國立立政治大學商學院企業管理理研究所中華民國一○五年年一月.

(3) 目錄錄目錄錄 ........................................................................................................................................................ 3. 表目錄錄 .................................................................................................................................................... 6. 圖目錄錄 .................................................................................................................................................... 6. 摘要 ........................................................................................................................................................ 8. 政治大第一章緒論論 .......................................................................................................................................11 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 第一節研究背景 ..............................................................................................................................11. •‧. 第二節研究動機 ..............................................................................................................................12. Nat. al. er. io. sit. y. 第三節研究架構 ..............................................................................................................................14. v. n. 第二章文獻探討 ..............................................................................................................................16. Ch. engchi. i n U. 第一節企業併購(M&A) .................................................................................................................17 一、企業併購介紹 ........................................................................................................................................ 17 二、收購的兩兩種對象.................................................................................................................................... 18 三、併購動機 .................................................................................................................................................. 20 四、購併相關理理論論 ........................................................................................................................................ 21 第二節 HRD 與 M&A 的關係 ........................................................................................................24 一、策略略相互依賴 (STRATEGIC INTERDEPENDENCE)........................................................................... 25.

(4) 二、組織自主性(ORGANIZATIONAL AUTONOMY).................................................................................... 26 第三節策略略矩陣與管理理矩陣.........................................................................................................27 一、策略略矩陣 .................................................................................................................................................. 27 二、管理理矩陣 .................................................................................................................................................. 29. 第三章研究方法 ..............................................................................................................................32. 第一節質性研究 ..............................................................................................................................32. 政治大. 一、質性研究典範(PARADIGM OF QUALITATIVE RESEARCH；METHODOLOGY) .............................. 32. 立立. 二、質性研究方法(QUALITATIVE RESEARCH METHOD)種類類 .............................................................. 34. •‧ 國. ㈻㊫學. 三、質性資料料研究法.................................................................................................................................... 35. •‧. 第二節研究方法的選擇 .................................................................................................................36. sit. y. Nat. 一、個案研究法 ............................................................................................................................................. 37. al. er. io. 二、半結構的訪談(SEMISTRUCTURED INTERVIEWS) ............................................................................ 40. n. v i n C h .......................................................................................42 第四章併購動機與組織文化融合探討 engchi U 第一節渣打銀行行簡介及合併動機 ................................................................................................43 第二節新竹商銀簡介及合併動機 ................................................................................................44 第三節合併過程與組織文化融合 ................................................................................................46 一、經營管理理 .................................................................................................................................................. 47 二、文化理理念念 .................................................................................................................................................. 48 三、行行政效率率率 .................................................................................................................................................. 48 第四節導入 HRD，促成組織文化融合成功的要角 ................................................................49.

(5) 一、組織結構部分 ........................................................................................................................................ 50 二、組織文化交流流 ........................................................................................................................................ 51 第五節組織變革計劃與集團接軌 ................................................................................................51 第五章個案研究 - 十年年職涯歷歷程 ...............................................................................................53 第一節台北北富邦期間 ......................................................................................................................53 一、. 初出茅蘆蘆 ............................................................................................................................................. 53. 二、. 創造差異異化 ........................................................................................................................................ 54. 三、. 方向抉擇 ............................................................................................................................................. 56. 立立. 政治大. 第二節渣打銀行行期間 ......................................................................................................................56. •‧ 國. ㈻㊫學. 一、公司背景介紹 ........................................................................................................................................ 56. •‧. 二、新任外商主管的挑戰 .......................................................................................................................... 58. sit. y. Nat. 三、關鍵任務-成為總部與前線橋梁梁-前線講師及區域 COACH .................................................... 61. io. al. er. 四、全新的挑戰 - 分行行經營 .................................................................................................................... 62. v. n. 五、獲選標竿經理理人、參參與人材庫建制 ............................................................................................. 67. Ch. engchi. i n U. 第六六章策略略與管理理分析 .................................................................................................................68. 第一節渣打購併新竹商銀之策略略考量量 .......................................................................................68 一、通路路便便捷及品牌力力考量量： ................................................................................................................ 71 二、發揮國際性銀行行優勢，產品創新及國際化： .......................................................................... 72 三、提升系統、推動組織變革，搭配人民幣活動，進一步提升品牌力力 .............................. 74 第二節經營分行行之管理理思維.........................................................................................................76 一、人事安排-安內的部分 ........................................................................................................................ 77.

(6) 二、業績成長-攘外的部分：.................................................................................................................... 78 第三節推動組織變革之整合思維 ................................................................................................80. 第七章研究結論論與建議 .................................................................................................................84. 第一節研究結論論 ..............................................................................................................................84 第二節研究建議： ..........................................................................................................................85 一、併購首重組織文化融合、方能發揮綜效 ................................................................................... 85. 政治大. 二、檢視金金控強項、成為切切入市場利利基 ............................................................................................. 85. 立立. 三、順應時代趨勢、創新合作模式....................................................................................................... 86. •‧ 國. ㈻㊫學. 四、強化本職學能、增加跨部門的整合能力力 ................................................................................... 86. •‧. 參參考文獻 .............................................................................................................................................88. sit. y. Nat. n. al. er. io. 參參考網址 .............................................................................................................................................90. Ch. e表目錄錄 ngchi. i n U. v. 表一: 各類類合併介紹 ................................................................................................ 17 表二: 各類類收購概述 ................................................................................................ 19. 圖目錄錄圖一: 併購整合矩陣圖 .................................................. 錯誤! 尚未定義書籤。圖二: 策略略矩陣圖 ..................................................................................................... 27 圖三: 管理理矩陣圖 ..................................................................................................... 30.

(7) 圖四: 渣打銀行行集團組織圖.................................................................................. 58 圖五: 渣打銀行行分行行通路路組織圖 ......................................................................... 62 圖六六: 銀行行業策略略矩陣 ........................................................................................... 70 圖七: 併購擴大規模的策略略矩陣 ........................................................................ 72 圖八: 利利用國際化及自身優勢創造差異異化的策略略矩陣 ............................. 74 圖九: 透過變革提升服務及活動的策略略矩陣 ................................................ 76 圖十: 分行行經營內部管理理思維 ............................................................................. 78. 政治大. 圖十一: 分行行經營外部業務拓拓展 ........................................................................ 80. 立立. 圖十二: 組織變革之管理理矩陣思維 ................................................................... 82. •‧ 國. ㈻㊫學. Edward 推動組織變革之整合思維 ................................................. 83. •‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖十三:. Ch. engchi. i n U. v.

(8) 摘要在日益益競爭的國際金金融環境下，為了了提升台灣金金融市場自由化及國際化，政府前後推動兩兩次金金融改革，希望能藉由金金融整併，使金金融機構更更具規模化、提高金金融機構經營效率率率，希望藉此提升國內銀行行的國際競爭力力。利利用併購雖然可以迅速取得市場上的規模優勢，但併購是否成功，關鍵在於企業雙方的經營理理念念、組織文化、人資結構等各方面的調合，因此企業進行行併購要思考的面向非常多元。以渣打銀行行併購新竹商銀為例例，從併購動機、組織文化融合、管理理策略略、再. 政治大. 到渣打全球集團的組織變革，檢視外商銀行行與本土銀行行融合的歷歷程。輔以個案研. 立立. 究方式簡述作者十年年間在併購銀行行前後的工作歷歷程，再試著分析當時環境局勢下. •‧ 國. ㈻㊫學. 的銀行行併購策略略及作者接管分行行的管理理思維。經由本研究，提出以下之結論論：. •‧. 一、併購下組織文化的移轉過程都都會遭遇到不不少的障礙與衝突，在確立立企業目標. y. Nat. 織文化順利利融合，發揮原本預計的合併綜效。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 後搭配組織策略略運作及人力力資源發展才能將衝突降降至最低，促使購併後的組. i n U. v. 二、因應競爭激烈烈的金金融環境及所處的台灣市場，值此時代下的金金融從業人員，應隨時關注整體外部局勢，再思維自身的狀狀況，擬定明確的方向、善用策略略矩陣及管理理矩陣架構去思維並整合週邊資源，擬定具體的執行行計劃以達成設定之目標。. 關鍵字：併購，策略略管理理，人力力資源發展，組織文化.

(9) Abstract. Under an increasingly competitive international financial environment, the Taiwanese Government has implemented twice financial reforms in order to enhance Taiwan's financial market liberalization and internationalization. The government hopes to enhance the international competitiveness of domestic banks through realizing the financial acquisition to help financial institutions. 政治大. scale up and improve its operational efficiency. Although it can gain the. 立立. advantage of market scale through acquisition quickly, however, the key of. •‧ 國. ㈻㊫學. succeeding in an acquisition relies on the consensus of managing philosophies,. •‧. organizational cultures and human resource structure differences between. io. n. al. er. situations while making corporate acquisition decisions.. sit. y. Nat. acquiring and acquired firms. Therefore, companies need to think of pluralistic. Ch. engchi. i n U. v. Taking Standard Chartered Bank acquired Hsinchu International Bank as a case study, this paper reviews the integrating process of a foreign bank and a local bank from its merger motives, organizational cultures, management strategies and Standard Chartered Group's organizational change. The paper briefs the author’s 10 years of working experience in banking industry. It analyzes the acquisition strategy as well as the author’s managerial thinking after taking over a branch of Standard Chartered Bank in Taiwan..

(10) This study proposes the following conclusions: First, after the merger, there will be a lot of obstacles and conflicts during the transferring process of organizational culture. After make sure the enterprise target, Applying the organizational strategy and human resource development to minimize the conflicts and integrate cultures smoothly is the key factor to achieve the expected merger synergies.. 政治大. Second, in response to the intense competition under the financial environment. 立立. nowadays, financial professionals should develop a clear goal by focusing on the. •‧ 國. ㈻㊫學. overall external environment, knowing their own abilities, applying the. •‧. Strategies and Management Matrix to architecture the thinking and to integrate. sit. y. Nat. their resources together. Then they can develop specific execution plans to. io. n. al. er. achieve their goal.. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: Mergers and Acquisitions, Strategic Management, organizational culture, human resource development.

(11) 第一章緒論論第一節研究背景回顧1980年年以來來，政府為順應時代的潮流流，逐步開放我國的金金融體系，從放寬外匯管制、取消利利率率率上限、開放國內外資設立立銀行行的規範、擴大金金融業務範圍等，使我國整個金金融體系走向國際化及自由化。在歷歷經1997年年亞洲金金融風暴暴後，當時台灣的農會、信用合作社、銀行行，逾期放款比例例達18％，我國政府亦於2002 年年成立立「金金融改革專案小組」，金金融改革的目標有「一、維持金金融穩定，二、持. 政治大續金金融改革，三、協助產業發展，四、保護投資人與消費者」等四大目標。而在立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 第一次的金金融改革是以除弊為主之改革策略略，在第一次金金改後打消高達呆帳1兆7 千多億元，順利利的改善台灣各銀行行的體質，使得各銀行行的逾期放款比例例順利利從. •‧. 2002年年4月的11.76％下降降到2006年年的2.53％。. sit. y. Nat. io. al. er. 雖然台灣金金融體質逐漸改善，然而在2004年年6月時本國銀行行家數數仍有50家，. v. n. 而且普遍規模過小，根本不不具走出台灣與國際接軌的實力力，於是政府提出「二次. Ch. engchi. i n U. 金金改」的政策，希望藉由公營行行庫民營化、推動金金融整併，促使金金融機構規模化、提高金金融機構經營效率率率，積極推動改革以擴大國內整體金金融市場的規模，藉此提升國際競爭力力。為此，「二次金金改」提出四個主要的目標：一、2005年年底前至少3 家金金控市佔率率率超過10%，二、公股機構由12家減為6家，三、2006年年底前國內14 家金金控公司數數量量減半，四、2006年年底前促成至少一家金金控到海外掛牌上市或引進外資經營。.

(12) 在第一、二次金金改的政策下，國內及外資金金融機構正式在台灣開啟了了併購的戰場，除了了本土一些備受矚目的合併案，如富邦金金併購台北北銀行行、國泰金金併購世華銀行行、還有當時的台新金金搶下彰化銀行行的標案1；而外商銀行行部分也趁此積極搶進台灣市場，如英商渣打銀行行併購新竹商銀、美商花旗銀行行併購華僑銀行行、匯豐銀行行併購中華商銀、新加坡星展銀行行併購寶華銀行行等，各大外商當時都都期望能透過台灣這個據點，整合台商在兩兩岸的資源，進而搶攻大陸陸市場。. 第二節研究動機. 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 而在進入 20 世紀末期全球企業已開始掀起了了一股企業間併購的熱潮，在 21. •‧. 世紀初全球經歷歷了了 2000 年年的科技泡沫後，整體的環境變化加劇，不不少國際級企. sit. y. Nat. 業也策略略性的併購特定公司來來增強企業的整體競爭力力，而這股併購的浪浪潮自然也. io. al. er. 襲捲到各行行各業，當時台灣的政府當局為了了達到金金融自由化及國際化的目標，也. v. n. 順應了了這股風潮推行行了了第二次的金金融改革。而台灣在二次金金改推動當下，各金金控. Ch. engchi. i n U. 面臨臨減半的壓力力，各家無不不積極作為，以求成為征服者而非被獵獵食的對象，因此各大國內金金控及外資銀行行紛紛投入戰局,一場金金融業的併購大戰就在台灣展開。. 企業併購(Mergers and Acquisitions; M&A)的目的是實現企業間各自原有優勢的結合與互補，以達到技術、資金金、資訊、市場與人力力資源的共享，藉此擴大客群、產品範圍，或增強企業的核心競爭能力力，也可透過合併的方式擴大規模，. 1. 台新金金於 2005.7 耗資 365 億贏得彰化銀行行特別股的競標，但一直延宕至 2015. 最終仍破局收場，台新金金為此與財政部訴諸諸官司，至今尚未解決。.

(13) 進而降降低經營成本、以發揮併購後所取得的市場規模優勢。但由於併購企業雙方的經營理理念念、組織架構、公司文化、人力力資源政策等方面或多或少都都存在差異異，因此企業進行行併購決策要思考的面向非常多元。一般企業在做併購的考量量時，最關鍵的兩兩大因素仍是在整體公司策略略和財務績效，而其他的因素都都會被視為比較次要的考量量點。過去研究指出，雖然購併過程的失敗案例例約有3/4是因為無法達到財務目標，但購併後失敗的案件中有1/3至1/2原因則是源自於人事及組織文化相關的問題(Marks,1991)，而一些相關研究也指出併購成功與否的一個關鍵因素. 政治大. 在於併購企業是否能及時地完成文化及結構上的整合，這當然要考慮兩兩個公司的. 立立. 文化背景及組織結構的差異異，才能採用合適的方式讓兩兩個公司能迅速的一體化並. •‧ 國. ㈻㊫學. 發揮綜效。過去針對銀行行併購研究側重在購併後的財務綜效，本研究希望以渣打. •‧. 銀行行併購新竹商銀為例例，從併購前的動機、策略略到併購後融合時期的管理理策略略、. sit. y. Nat. 組織文化磨合等觀點來來探討，再到後來來第二時期渣打集團如何推動全球接軌的制. io. al. n. 的台灣渣打如何與全球渣打集團做銜接。. Ch. engchi. er. 度度文化，去檢視外商銀行行與本土銀行行融合下的歷歷程，如何推動組織變革使融合後. i n U. v. 因為筆者在銀行行業已有十年年的工作經驗，前後在富邦銀行行時適逢與台北北銀行行合併的年年代，在渣打的時期也是歷歷經了了新竹商銀合併後的震盪時期，因此對銀行行整併的轉變階段深有所感，而且這兩兩間銀行行剛好都都是以小御大很經典的實例例，台北北富邦銀行行堪稱是金金改下最大的成功產物，也造就了了現在富邦金金控的盛世，成為台灣目前金金控獲利利王及金金融股王；而渣打銀行行則是第一間併購本土銀行行的外商銀行行，也藉此一躍成為台灣分行行家數數最多的外商銀行行，但外商和本土銀行行的合併在組織、制度度、文化的融合更更具挑戰性，因此本研究除了了希望以作者自身十年年的職.

(14) 涯為時間軸，回顧歷歷程中所經歷歷的這個時代變革下，所經歷歷的各項不不同職位下面臨臨的各種挑戰及策略略思維。也以渣打銀行行為例例去看整個併購動機策略略、管理理方式去觀察如何導入 HRD2去克服以小御大的組織管理理問題及如何促使不不同企業文化之間的融合，並希望藉由作者自身例例子提供一些如何在如此動盪的變革環境下的尋找自我的定位，保持彈性且具效率率率的管理理方式、扮演好自身一顆螺螺絲釘的角色，以協助效力力之銀行行達到併購綜效之參參考。. 第三節研究架構. 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 本研究共分為緒論論、文獻探討、研究方法、併購動機與組織文化融合探討、. •‧. 十年年職涯歷歷程個案、策略略與管理理分析、研究結論論與建議等七大章節。確立立研究方. sit. y. Nat. 向後，先將研究背景、動機與目的闡述後，依研究目的、蒐集相關國內外文獻與. io. al. er. 資料料，再輔以質化的深入訪談該銀行行的中高階管理理階層以求完整性，加上作者以. v. n. 個人自身的十年年職涯為時間軸做為案例例，除述明作者如何在前後兩兩間銀行行的期間，. Ch. engchi. i n U. 所經歷歷之合併前後的制度度、文化融合及組織變革歷歷程，並將各階段所面臨臨之重要事件及轉折做一較全面的剖析。第一章緒論論，描述本研究之背景、動機及目的、釐清研究範圍並說說說明論論文架構。第二章文獻探討，針對本研究範圍主要之文獻及理理論論做介紹。第三章研究方法，本研究主要是以質性研究方式，將本研究所採之方法做介紹。第四章主要針對渣打銀行行併購新竹商銀的併購動機與組織文化融合 2. HRD(human resource development)：人力力資源開發，是決定發展和改善組織中人力力資源管理理. 最佳化的一種程序，經由訓練練、教育、發展與領領導等行行為，有計劃的改進績效和生產力力，用以同時達成個人及組織目標、提升組織效率率率而採行行之人力力資源管理理策略略與活動。HRD 的核心內容包括培訓開發、組織發展和職涯規劃三個部份。.

(15) 等議題做探討、並介紹融合後所推動與渣打全球集團接軌的組織變革。第五章以作者自身十年年的職涯為時間軸，用簡述的方式回顧歷歷程中各個重要的事件及處理理環節。第六六章將試著以司徒達賢教授的策略略矩陣與管理理矩陣分析當時環境局勢下的銀行行併購策略略及作者接管分行行的管理理思維。第七章結論論與建議則是綜合前面章節的重點，檢討並提出研究結論論與建議。. 立立. 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(16) 第二章文獻探討在現代科技迅速發展下，外在環境相對過去來來得複雜，企業所面臨臨的全球化競爭也更更為激烈烈，在此環境下，企業為了了要取得更更具強化的競爭力力，也開始衍生出不不同的營運模式，除了了早期的企業只在國內做傳統的國際貿易易外，現在企業更更大的課題在於如何拓拓展海外的市場，而企業也會以各種合作方式與其他跨國企業合作，以擴展更更大的客群及產品範圍。. 企業為了了持續保持其核心競爭能力力及獲利利能力力，可能會去思考以水平整合的. 政治大方式擴大規模經濟、垂直整合的方式以串串連連其產業的價值鏈、甚或是利利用策略略委立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 外的方式以達到更更專業且具成本效益益的方式以取得長期的競爭優勢。而全球市場在 20 世紀末興起企業間併購的熱潮後，又歷歷經了了 2000 年年的網路路科技泡沫及 2008. •‧. 年年的金金融海嘯後，整體的經濟環境變化更更加劇烈烈，不不少國際級企業也藉著策略略性. y. Nat. er. io. sit. 的併購來來補強企業的核心競爭優勢。企業併購的目的是實現企業間各自原有優勢的結合與互補，除了了可簡化營運成本以外，更更重要的達到技術、資金金、資訊、市. al. n. v i n Ch 場與人力力資源的共享與整合運用，藉此擴大客群、產品範圍，增強企業的核心競 engchi U 爭能力力，透過合併擴大規模經濟，以發揮併購後的市場規模優勢。但由於併購企業雙方的經營理理念念、組織架構、公司文化、人力力資源政策等方面或多或少都都存在. 差異異。因此企業進行行併購決策時要思考的層面相當多元。因此，利利用併購的模式去進入一個新產業、新國家固然是最快的方式，然而如何設計新收購公司的組織結構、控制系統及公司文化等，都都是能否併購成功的關鍵因素。.

(17) 第一節企業併購(M&A) 一、企業併購介紹. 併購以字義可分為合併與收購(Mergers and acquisitions, M&A)，為企業透過購買、販售或與其他企業之結合，使企業快速成長之手段。. 合併的方式有兩兩種：. (一)存續合併(statutory) . 政治大. 係指兩兩家以上公司結合成一家，並於合併之後由其中一家公司作為存續公司，. 立立. ㈻㊫學. •‧ 國. 其他則為消滅公司。. (二)創設合併(consolidation) . •‧. 指合併之後由參參與合併者共同創設出一家新公司，而原公司皆為消滅公司。. y. Nat. 債務及債權應由合併後存續或另立立之公司承受之。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 此二種方式，依公司法第 75 條規定，因合併而消滅之公司，其權力力、義務、. i n U. v. 表一: 各類類合併介紹. 水平合併. Horizontal Mergers. 垂直合併. Vertical Mergers. 由同產業中從事類類似業務之公司進行行合併提高市場佔有率率率以達到規模經濟及降降低平均生產成本之效能. 同一產業之上下游公司進行行合併，向前整合Forward Integration(下游併購上游)可掌握穩定之原物料料或.

(18) 供貨來來源；向後整合Backward Integration(上游併購下游)可獲取更更廣闊之銷售通路路。. 同源合併. 由同產業中從事不不同業務且無直接往來來之公司進行行合併，以強化各方不不足而提升市場競爭力力。. Congeneric Mergers. 由不不同產業公司進行行合併，達到跨領領域之發展。. 複合合併. 政治大資料料來來源：台灣併購與私募股權協會立立 Conglomerate Mergers. •‧ 國. ㈻㊫學. Nat. er. io. sit. (一)股權收購 (stock purchase) . y. •‧. 二、收購的兩兩種對象. 收購股權是一種「購買一家公司股份」的投資方式，透過被收購企業股東股. al. n. v i n Ch 份之出售，或認購被收購企業所發行行的新股兩兩種方式進行行。前者金金錢流流入股東， engchi U. 後者金金錢流流入公司。收購對方相當比例例之股權而取得經營控制權，即可稱之為接收 (takeover)該企業，對於並未取得控制權之收購，則可直接稱之為「投資」，投資目的可能出於投資報酬率率率之考慮，但也常是為加強雙方合作關係而進行行的。. (二)資產收購 (asset purchase) 收購其他公司資產時，由於並非購買被收購公司之股份，故不不需承受被收購公司之債務，而僅是一般的資產買賣行行為。在另一方面，被收購者若若將全部資產.

(19) 出售，即可能無法繼續經營原來來事業，因而公司解散。收購股權與收購資產的主要差異異，在於前者中，收購者將成為被收購公司之股東，自然承受該公司之一切切債務，因此在此種股份買賣契契約簽定前，對於公司債務需調查清楚，收購後若若有未曾列列舉之負債，可要求補償（在實務上買方可要求部分支付價金金以定期存單放置律律師處等方式，用作收購後新增負債之補償）。不不過在負債之確定上，有些確定結果有賴未來來不不確定事項之發生，或發生後方能證實者，即所謂「或有負債」。在或有負債中，主要係因租稅爭訟、侵權行行為（如侵害專利利權、商標權）等可能. 政治大. 造成之損失，以及對他人的債務提供保證所可能造成之賠償等。這些或有負債發. 立立. 生的可能性有多大，在整個收購價格決定上，確實很難估算。在資產收購中，不不. •‧ 國. ㈻㊫學. 會發生或有負債，而注重於每個資產的清點符合契契約所載3。股權收購之對方當. •‧. 事人為股東，而資產收購之對方當事人為公司，在契契約的對象上是不不同的。. sit. n. al. er. 由收購公司以較平和之方式先取得被收購公司之同意，並透過雙. io. 善意收購. y. Nat. 表格二: 收購意圖概述. Ch. i n U. v. 方討論論後擬定企劃書敘明合併後新公司之模式。惡惡意收購. engchi. 被收購公司通常在處於不不知情的情況下，經收購公司逕行行於股票流流通市場大量量收購被收購公司之股票，藉以獲得該公司經營權。然因被收購者為非自願性，甚至進行行反收購行行為，故強制性收購成本負擔會提高許多，且於完成收購後該被收購公司之管理理階層通成無法保有原職位。. 資料料來來源：台灣併購與私募股權協會. 3. 資產若若有抵押貸款者，購買該資產時常需連連帶的負起償還借款的責任。.

(20) 三、併購動機. Cooke(1986)提出有關購併動機的研究，他將 1980 年年代 16 個國家的購併案，分成四大類類共十三項動機，而其所提出的研究至今仍具相當的實用性。. (一)增加市場的佔有率率率：. 1. 掠掠奪市場，維護獲利利能力力. 2. 收購競爭對手，減少市場上的競爭者. ㈻㊫學. •‧ 國. 3.. 政治大擴大市場銷售網路路，建立立分支機構立立. 4. 增加產品的銷售管道. •‧. 5. 因應產品生命週期縮短的衝擊. y. Nat. 取得國際競爭所必須的規模經濟. n. al. Ch. 2.. 取得技術、專利利、商標. 3.. 取得管理理模式與科技人才. engchi. er. io. 1.. sit. (二)綜效的發揮：. i n U. v. (三)多角化優勢： 1.. 分散營運的地理理區域以及政治區域，以求降降低風險. 2.. 利利用不不同公司的盈餘減輕稅賦. 3.. 透過合併所需成本，較自行行建廠的成本來來得便便宜.

(21) (四)政治理理由： 1. 因應國際貿易易可能產生的摩擦 2. 規避本國政府對合併及海外投資的管制. 其中，綜效部份，可說說說是購併案最重要的動機因素。而根據 Chatterjee (1986) 提出，綜效的來來源有四個:. 1.. 降降低營運成本，達到規模經濟的效益益. 2.. 增加營業據點，擴大行行銷通路路，達到財務規模經濟. 藉由擴大業務的範圍以求分散風險. er. io. sit. y. Nat. (一)綜效理理論論：. •‧. 四、購併相關理理論論. ㈻㊫學. 4.. •‧ 國. 3.. 政治大提供更更廣大的服務網，增加市場上的競爭力力立立. 兩兩家公司合併後，獲取的利利益益大於雙方未合併前的利利益益。依 Brigham &. al. n. v i n Ch Gapenski(1991)提及，通常可分為啟動綜效、營運綜效、財務綜效和管理理綜效。 engchi U 1. 啟動綜效：. 採取階段式方式介入產品生命週期的階段，包括原料料、研發、生產行行銷…等規模經濟與綜效，乃是透過購併取得新成長領領域或是面對新的競爭威脅所需要的新管理理技術。. 2. 營運綜效：.

(22) i.. 規模經濟：透過整合提高經濟規模，以求降降低溝通成本和提高議價與協商能力力。. ii.. 壟壟斷力力理理論論：又稱獨占理理論論，意指藉由併購，以增強企業對原料料或是市場的控制力力，如此可使產業的集中度度提高，而較高的市場集中度度，將有助於企業於產業內的勾結行行為，使企業對產業的壟壟斷力力增加，形成獨佔利利潤。. 3. 財務綜效：包含評價理理論論、稅賦效果、風險分散與資金金成本降降低。. 立立. 評價理理論論：藉由購買股價被低估的公司，經由適當的整理理後，再將其出售，將公司當作商品買賣。. •‧. ii.. ㈻㊫學. •‧ 國. i.. 政治大. 稅賦效果：在美國，稅法允許買賣雙方合併計稅，因此透過合併虧損的. sit er. io. 風險分散與降降低資金金成本：購併後達到多角化的目的,降降低公司的風險，. al. v i n Ch 尤其是財務方面的風險，可因此而降降低借貸的資金金成本。Levy & Sarnat engchi U n. iii.. y. Nat. 公司，可使得買方公司得以利利用其來來使租稅降降低。. (1970)認為，購併可以使股東在資本市場上分散股票的持有，使得非系統性的風險得以分散。此外，由於內部融資的成本相對較低於外部融資的成本，因此，擁有大量量現金金流流量量，但卻苦無投資機會的公司，與擁有較多投資機會卻缺乏現金金支持的公司合併的話，可以取得較低成本的內部資金金進行行投資。.

(23) 4. 管理理綜效：又或稱為差異異綜效，意指整合兩兩家管理理能力力不不同的公司。若若買方效率率率高，則被併公司可藉此而改善管理理效率率率；相反的，買方亦可以找尋管理理能力力較佳的公司，透過整合以提升本身管理理效率率率。. (二)多角化動機：. 雖然多角化亦可以透過公司的內部成長獲得，但若若公司缺乏成長所需的資源，或是產業存在生產過剩的危機，則以購併方式是較為便便利利。. 政治大. (三)傲慢理理論論：. 立立. 的價值，有可能使得事實上主併公司並無法獲得利利益益。. ㈻㊫學. •‧ 國. 收購方付出超過目標公司的實際價值，原因是管理理階層錯誤的評估目標公司. •‧. (四)代理理理理論論：. sit. y. Nat. io. al. n. 個人利利益益所進行行的購併。. er. 管理理人為擴大公司規模而進行行會使公司價值下降降的合併案，此乃管理理人基於. Ch. (五)互保假說說說：. engchi. i n U. v. 由 Lewellen(1971)年年提出，認為購併有助於雙方的風險降降低，產生互保效益益。. (六六)掠掠奪理理論論：. 收購者是為了了掠掠奪公司股東的財富以及公司資產，而此一行行為僅會使財務重分配，卻不不會帶來來任何利利益益。.

(24) 第二節 HRD 與 M&A 的關係現行行的企業在做併購的考量量時，雖然最關鍵的兩兩大因素仍是在整體公司策略略和財務績效，其他的因素都都會是比較次要的考量量點，然而根據 Laurel S. Jeris, James R. Johnson and C. Carol Anthony(2002)提出的論論點，我們發現在一些比較成功的併購案中，HRD(human resource development)扮演相當重要的成功關鍵。. 一個全面且符合策略略目標的 HRD 投入是可以協助使兩兩個併購企業間的管理理模. 政治大式及組織文化交流流成為更更有效率率率的重要關鍵，如果 HR 部門可以充分發揮效用在立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 併購整合的融合方式和一體化的時間進程上，將會促使併購成功發揮綜效。. •‧. 文中認為併購成功與否的重要關鍵因素在於併購企業是否能及時地完成文. sit. y. Nat. 化及結構上的整合，除了了要考慮兩兩個公司的文化背景及組織結構的差異異，也要判. io. al. er. 斷兩兩個公司彼此間的是否屬於高度度依存及各自組織文化的強度度，才能採用合適的. v. n. 方式讓兩兩個公司能迅速的一體化並發揮綜效。錯誤的整合方式會導致企業內部出. Ch. engchi. i n U. 現矛盾與衝突，增加協調難度度、不不但會抵消原本預期的綜效，更更甚者還會失去原本個別組織的優勢，而導致企業併購的失敗，因此要促成一個成功的企業併購，需重視初期的完善規劃、併購執行行方式，及併購後的溝通與交流流，才能促進兩兩間公司實質的融合，以發揮併購的綜效。. Pilippe Haspeslagh & David Jemison(1990)提出併購整合方法矩陣如圖一：.

(25) High. Preservation. Symbiosis. Holding. Absorption. Organizational Autonomy Low. High. Low. Strategic Interdependence 圖一: 併購整合矩陣圖. 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 在 Haspeslagh and Jemison (1990)的矩陣中指出，併購公司在選擇整合方. •‧. 法時，需考量量兩兩個構面：. y. Nat. er. io. al. sit. 一、策略略相互依賴 (Strategic Interdependence). v. n. 任何併購的目標以及核心任務很明顯地是在兩兩個組織結合時創造價值，價值創造的方式有以下四種：. Ch. engchi. i n U. (一)資源共享 (Resource Sharing) : 價值創造在於運營層級是否能整合併購資源. (二)共能性技能轉移 (Functional skills transfer) : 價值創造在於使人員分享資訊、知識識以及 know-how 的移轉. (三)管理理技能轉移 (management skills transfer)：價值創在於提升洞洞悉、協調及控制.

(26) (四)各種好處的結合：價值創造在於資槓桿、融資能力力、增加採購協商能力力、更更大的市場力力量量. 二、組織自主性(Organizational Autonomy) 除了了需要注意併購的策略略任務是創造價值之外，當然人員是應該被公平及有尊嚴地對待，但組織自主性的需要可以從回答以下三個問題來來衡量量：. 政治大. (一)自主性是否對於保存我們購買的策略略性能力力是至關緊要？. 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. (二)如果是，多高的自主性是被允許的？. •‧. (三)在哪個特定領領域自主性是重要的？. 1. 吸收(Absorption)：. al. er. io. sit. y. Nat. 再根據以上兩兩個構面衡量量，給予分數數後，合適的整合方法可以歸納為以下四個：. n. v i n Ch 管理理講求鼓勵勵，以確保自身對於併購的使命能被傳達 engchi U. 2. 保留留(Preservation)：管理理專注在確保合併所獲得的好處，使資源能夠保持完整且能持續成長. 3. 共生(Symbiosis)：管理理上需確保兩兩個組織界限雖然存在(boundary preservation)但又互相滲透(boundary permeability)，這一切切是個漸進過程(gradual process)。. 4. 控股法(Holding)：.

(27) 收購公司對整合並不不感興趣，併購收益益來來源於財政轉移、風險共用以及綜合管理理能力力的提升等。. 第三節策略略矩陣與管理理矩陣一、策略略矩陣. 司徒達賢(2001)以事業策略略的六六大構面，與產業價值鏈所構成的策略略矩陣，是描述、分析、驗證各種策略略構想與策略略學理理的有效觀念念工具。此一分析方法係以策略略形態的架構為基礎，結合產業價值鏈的概念念所發展而成的，是一套條理理分. 政治大明，可結合理理論論與實務，又能包容大部份策略略理理論論的觀念念架構與思考程序。目的立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 在於透過此一整合性架構，將許多有價值的策略略理理論論與觀念念加以〝模組化〞使企業能依此架構有系統地分析、形成並評估其策略略決策。. •‧. 製. n. al. 研. 組. 料料. 件. 購. 資. 倉. 運. 通. 訊. Ch 發. 系. n g儲 c輸h i路路造e 統. 品. 產. sit. 採. i品v n U 牌. 產. 產. 品. 品. 二. 三. er. 零零. io. 原. y. Nat. 圖二: 策略略矩陣圖. 一. 價值單元間之關聯聯. A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 產品線廣度度與特色. 產品/要素市場結構與區隔. B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 B08 B09 B10 B11 B12 B13 目標市場區隔與選擇. 整合之利利弊與廠商. C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 垂直整合程度度之取決. 規模經濟/範疇經濟/經驗 D01 D02 D03 D04 D05 D06 D07 D08 D09 D10 D11 D12 D13 相對規模與規模經濟曲線地區特性與介面. E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 E08 E09 E10 E11 E12 E13 地理理涵蓋範圍. 競爭優勢之成因/結果及 KSF. F01 F02 F03 F04 F05 F06 F07 F08 F09 F10 F11 F12 F13 競爭優勢. 資料料來來源：策略略管理理新論論.

(28) 策略略矩陣是由策略略型態與產業價值鏈兩兩個構面所架構而成，策略略矩陣中的每一個方格稱之為「策略略點」，策略略的各種想法、作法都都可用策略略點或策略略點間的某些關連連來來表示，而這些想法、作法稱為「策略略要素」，一整套策略略的想法及作法，即可用一組策略略要素來來表示，而這些策略略要素所排列列組合而成的策略略，稱之為「策略略組合」。以下即簡略略介紹策略略型態與產業價值鏈兩兩個構面. (一)產業價值鏈：. 政治大. 每個產業的最終產品之所以能對顧客產生「價值」，與其原材料料、加工、運. 立立. 輸、通路路、品牌、服務等都都有關係，而這些都都是所謂的價值單元，從分析其. •‧ 國. ㈻㊫學. 經營流流程，包括行行銷流流程、供應流流程、研發流流程，產業從上游、原料料，一直. •‧. 到顧客滿意，中間所有的價值活動，串串連連而成的就是產業價值鏈。. y. sit. n. al. er. 產品線的廣度度與特色：. io. 1.. Nat. (二)企業事業的策略略形態六六大構面：. i n U. v. 在產業之中，本身的產品與競爭者相較，所提供的特色為何？ 2.. Ch. engchi. 目標市場的區隔與選擇：. 與一開始的公司定位有關，要清楚是公司策略略上是根據什什麼標準去做區隔？ 3.. 垂直整合程度度之取決：產業價值鏈裡裡面的價值活動，公司負責哪幾個部分？(研發、原料料、通路路、銷售…). 4.. 相對規模與規模經濟：.

(29) 與同業相較，本身相對規模的大小、在哪方面公司發揮了了規模經濟？ 5.. 地理理涵蓋範圍：是屬於地方性公司，還是全球性的公司？價值活動是否群聚，亦或是分散？. 6.. 競爭優勢：本身的核心競爭能力力為何、和同業的競爭者相較，是否具有競爭優勢？. 二、管理理矩陣. 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 司徒達賢(2005)於其《管理理學的新世界》中提出，隨著產業的競合關係日益益. •‧. 複雜，加上社會開放及價值觀念念的多元化，「整合」便便成為管理理工作的核心。書. sit. y. Nat. 中強調「整合」的重要性，主張「人人都都是整合者」，同時也提醒「人人都都是被. io. al. er. 整合的對象」，無論論是機構領領導人或是各級管理理人員，整合的對象都都可能涵蓋了了. v. n. 「組織內外」；所謂「組織外」，遠則溯及世界及國家級的統理理機構，近則包括. Ch. engchi. i n U. 產業中的顧客、供應商、資金金提供者，甚至同業等；至於「組織內」，主要指涉及機構領領導者以降降的各級人員。而管理理者的整合能力力，正展現在其對於各個管理理元素的綜合考量量與運用上。.

(30) 圖三: 管理理矩陣圖. 目標. 環境認知. 決策. 流流程. 知能. 資源. 總體環境. 目1. 環1. 決1. 流流 1. 能1. 資1. 任務環境. 目2. 環2. 決2. 流流 2. 能2. 資2. 組織平台. 目3. 環3. 決3. 流流 3. 能3. 資3. 機構領領導. 目4. 立立環4. 決4. 流流 4. 能4. 資4. 各級管理理. 目5. 環5. 決5. 流流 5. 基層人員. 目6. 環6. 決6. 流流 6. 政治大. 資5. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學能5. io. y. sit. 資6. al. er. Nat. 能6. n. v i n Ch 而管理理矩陣就是由「六六大層級」與「六六大管理理元素」兩兩大構面所組合而成， engchi U 所建構出一個（六六乘六六）的「管理理矩陣」。「管理理矩陣」能在企業發生問題時，幫助管理理者進行行自我審視，詳細檢查機構組織內部阻礙整合的隱性因素，對症下藥，有效提升整合成長的空間。. 以下即簡略略介紹「六六大層級」與「六六大管理理元素」兩兩個構面：. (一)六六大層級：從「組織內外」這個角度度切切入，思考個別情境條件與工作任務的差別，又可.

(31) 再區分為六六大層級，分別是：一、總體環境；二、任務環境；三、組織平台；四、機構領領導；五、各級管理理；六六、基層成員。而其中這六六大層級的整合對象，其實是互為主體的，即對於各層級的角度度而言，無論論外在的總體環境，或組織平台、機構領領導人、基層成員，甚至是與自己平行行的其他單位，亦均是整合的對象。 (二)六六大管理理元素而管理理矩陣中，「六六大管理理元素」分別是：一、目標與價值前提；二、環境. 政治大. 認知與事實前提；三、決策與行行動；四、創價流流程；五、能力力與知識識；六六、. 立立. 有形與無形資源。而管理理者的整合能力力，正展現在其對於六六大管理理元素的綜. •‧ 國. ㈻㊫學. 合考量量與運用上。這些項目之所以稱為「管理理元素」，是因為無論論在理理論論上. •‧. 或實務上，各界談論論、實踐的管理理課題與管理理方法，其實都都可以分別歸納到. sit. y. Nat. 前述六六個類類別之內，而許多管理理思想與管理理行行動，也不不外是由這些元素組成，. io. al. n. 之高低。. er. 至於六六大管理理元素如何整合發揮效果，則將赤裸裸裸裸反映管理理者運籌帷幄能耐. Ch. engchi. i n U. v.

(32) 第三章研究方法本章節將此次研究中所援引之研究方法做一整體性之說說說明，本研究因為是以質性研究為主要方式，所以在研究所引用之研究理理論論及方式上是以質性研究理理論論與應用(潘淑滿,2003)、質性研究概論論(Corbin & Strauss, 1990, Grounded. Theory Research - 徐宗國譯，1997)及社會研究方法(Neuman, W.L. (1997). Social research methods, 3nd Ed. Chp. 4. Toronto: Allyn & Bacon. 朱柔若若譯，2000)為主要之參參考應用，並就併購個案做一搭配說說說明，輔以半結構的方式. 政治大. 訪談個案公司的中高階主管，使整個質性研究更更具客觀參參考性。. 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 第一節質性研究. •‧. 本研究採質性研究(Qualitative Research)的方法，以下就質性研究的方法. y. Nat. er. io. al. sit. 的意義及種類類做一介紹：. v. n. 一、質性研究典範(Paradigm of Qualitative Research；Methodology). Ch. engchi. i n U. 所謂典範是對社會探索索所持的觀點，由該觀點建立立自屬的知識識系統，及產生該知識識的研究範疇、觀察管道與研究方法。而質性方法研究典範是對社會個體行行為的探索索，以個體為中心，從個體的立立場去全面性體會個體行行為當時的情境與立立場需求，尋求能建立立個體內部一致性的理理論論體系，對社會行行為本質的深入詮釋，是科學研究的重要工作。. 質性研究是一種避免數數字、重視社會事實的詮釋。質性研究蘊含著不不同的研究策略略，當這些研究策略略具有下列列幾項特質才可被視為是質性研究:.

(33) (一)在研究過程所收集的資料料，是屬於人、地、和會談等軟性(soft)資料料，且這些資料料有豐富描述(thick description)。. (二)研究問題並不不是根據操作定義的變項而發展，相反的是在複雜的情境中逐漸形成概念念架構。. (三)整個研究的焦點可以在資料料收集過程中逐漸清晰，而不不是在研究開始就設定等待研究者回答問題或等待研究結果驗證的假說說說。. 政治大. (四)任何對研究現象或行行為的理理解，必須深入了了解被研究者的內在觀點，外在可. 立立. 看見見的因素往往只是次要的。. •‧ 國. ㈻㊫學. (五)資料料收集過程較偏重在被研究者的日常生活情境中，與被研究者做持久的接. Nat. y. •‧. 觸與互動，從這些互動經驗中來來收集全面式的資料料。. er. io. sit. 從方法與策略略層次來來界定質性研究，可以看到質性研究所重視的是研究者自然的情境下，透過個案研究、個人生活史、歷歷史回溯、訪談、觀察、互動或視覺. al. n. v i n Ch 等資料料，來來進行行完整且豐富的資料料收集過程，進而深入了了解研究對象如何詮釋社 engchi U 會行行為之意義。因此，質性研究者在整個研究過程，必須充分理理解社會現象是一種不不確定的事實。通常，質性研究者必須在自然的情境中，透過與被研究者密切切的互動過程，透過一種或多種的資料料收集方法，對所研究的社會現象或行行為進行行全面式的、深入式的理理解。.

(34) 二、質性研究方法(Qualitative Research Method)種類類歸納詮釋性研究重視對研究個體之個別性觀察與探索索，可幫助研究者觀察分析方法如:. (一)個案研究法(Case Study) 個案研究是以一獨特的個人、家庭、團體、機構、部落落、社區為研究對象，深入案例例中，廣泛收集資料料，徹底了了解問題的癥結所在，提出適切切的方法解決問題。. 立立. (二)田野研究法(Field Work). 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 田野工作是文化人類類學研究中最常採用的方法，直接進入研究情境，成為其. •‧. 中的一份子，「參參與」其生活及各項活動，在自然情境中「觀察」所發生的. sit. y. Nat. 一切切現象，不不事先做任何預想或假設，也不不受周圍任何人士的干擾，所以呈. io. n. al. er. 現出來來的景象不不會受到扭曲，完整的捕捉到所有觀察情境。. (三)紮根理理論論法(Grounded Theory). Ch. engchi. i n U. v. 紮根理理論論是指研究者由實際社會中去收集資料料，以資料料中自然萌發出的屬性和類類別，再經由不不斷驗證、測試、比較、交互作用、產生互動關係，這些關係的組合，築構成理理論論基礎。. (四)自然方法(Natural Method) 指研究者不不用變項分析，而在自然狀狀態下，保留留研究情境，對事件發生的整體性做深入、廣泛的了了解，而且在自然狀狀態下走進研究社會，對社會現象有完整且真實的了了解。.

(35) (五)民俗誌(Ethnography) 民俗誌又稱為人種誌或民族誌,是一種質的研究方法，描述一個團體或一個種族的互動行行為或生活方式，敘述他們如何行行動？如何交互作用？意義為何？如何詮釋？透過這些過程了了解成員的價值觀、信念念、行行為動機、發展和改變情形。民俗誌學者認為這種研究方法最能掌握研究情境的多元性和豐富性。. (六六)歷歷史研究法(Historic Research) 是系統蒐集與客觀評鑑過去事實的資料料，能考驗有關事件的因果、成效或趨. 政治大. 勢，以利利了了解現在過去及預測未來來。因此它和其他研究方法同樣，必須透過. 立立. 嚴謹的分析來來探究過去事實的資料料。. •‧ 國. ㈻㊫學. (七)評估研究法(Evaluational Research). •‧. 針對某一方案或計畫作計量量或計質的研究以取得優先順序的一種研究方. al. n. (八)評鑑力力評量量(Evaluability Assessments). Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. 法。. i n U. v. 釐清方案模式或行行動的理理論論。使用非正式的、質的資料料蒐集，以決定方案是否可用來來作系統化、量量的評鑑。. 三、質性資料料研究法. (一)訪談法(Interviewing) 研究者運用口語敘述的形式，針對特定對象或行行動有全面式的了了解。.

(36) (二)次級資料料(Secondary Qualitative Study) 運用他人蒐集的資料料而得的研究發現。. (三)觀察法(Observation) 分析人類類如何透過對周遭世界的觀察來來了了解社會世界,就可發現並非直接透過現象本身，而是透過關係脈絡及情境互動的感應，創造出觀察現象的意義之了了解與詮釋。. (四)歷歷史法(Historic Research). 政治大說說說明科學發現與不不同學科間在發展過程中的相互影響。換言之，在不不同學科立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 的科學知識識還未發展到實證階段，採用歷歷史法做為暫時性做法。不不過，一旦這些學科有了了相當進展(譬如步入實證階段)，歷歷史法所呈現一連連串串的中間成. •‧. 果，反而變得更更不不切切實際了了。. sit. y. Nat. io. al. er. (五)實驗法(Experimental Research). v. n. 係以控制各項變異異來來源以探究變項間因果關係的一種研究方法。. 第二節研究方法的選擇. Ch. engchi. i n U. 本研究原則上是採個案研究法(Case Study)為主，輔以質性資料料研究法中的訪談法(Interviewing)、次級資料料(Secondary Qualitative Study)及觀察法 (Observation)；以下就個案研究法再做一詳細說說說明，並將其中所做的質性訪談個案公司的高階主管之半結構的訪談(Semistructured Interviews)方式做一說說說明如下：.

(37) 一、個案研究法. 個案研究(Case Study)一般歸屬於描述研究(Descriptive Study)，即類類似於歷歷史研究是描述和形容某些特殊事物和特徵的研究設計。更更精精確地說說說，個案研究特別專注於研究探討有限數數目的事件和情況及其相互關係。由於對少數數樣本全盤性地、仔細地討論論，故可以作為決策和判斷相類類似事物的主要參參考。此外，必須強調的一點是個案研究特別注重事件或情況發展的整個過程及其有關的因素。. 政治大採用各種方法，如觀察、訪談、調查、會談、測驗等以協助蒐集完整的資料料，立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 並了了解事件的情境脈絡與意義，深入分析真相、解釋導因、解決或改善其中的難題，它具有特殊、描述、啟發、歸納、探索索和解釋等特性，強調過程而非結果，. •‧. 重視情境脈絡而非特定變項，在乎發現什什麼而非驗證什什麼，整體有意義地呈現真. y. Nat. er. io. al. sit. 實脈絡中的事件並建立立豐富的概念念系統。. v. n. 「個案研究」是指:「以某一個社會單元作為一個整體所從事的研究，而所. Ch. engchi. i n U. 從事研究之單元可能是一個人、一個家庭、一個團體、一個機關、一個社區、一個地區或一個國家。」不不過，並非個案研究的對象只能是一個，研究者視研究問題與目的，作為單一個案(single-case)或多重個案(multiple-case)選擇的參參考依據。具有歸納整合、經驗理理解、獨特性、厚實描述、啟發作用和自然類類推的特性。. 個案研究主要的目的，是在探討一個個案在特定情境脈絡下的活動特質，以了了解它的獨特性和複雜性；對個案研究者而言，研究的興趣在於了了解過程，而不不.

(38) 在結果；在於了了解脈絡、而非一個特定變項。最常出現的是，在討論論探索索式的研究時，作者往往會用數數行行不不等的文字，蜻蜓點水般的交代個案研究，甚或將個案研究等同於人類類學的民族誌或參參與觀察法。為了了釐清大多數數人對個案研究的迷思，將個案研究定義為：研究者透過多重資料料來來源，對當前真實生活脈絡的各種現象所做的一種探究的方式。. 總而言之，個案研究法(Case Study Method)為一種個別的、深度度的、描繪的、且偏向質的一種研究方法，期望對個案深入的了了解，來來探究其與全體的相同. 政治大. 與相異異點。所以我們可以說說說個案研究法，是一種探索索及分析社會單位生活過程的. 立立. 方法。以事實的收集、精精密診斷、適當處理理、正確記錄錄為步驟。其所指單位，不不. •‧ 國. ㈻㊫學. 一定以個人為限，可以擴展至家庭、機構、文化團體，甚至整個社區。其研究範. •‧. 圍則自我形成背景、發展過程到組織內容做全面的、詳盡的、深入的研究。其所. y. sit. n. al. er. io. 取拾拾。. Nat. 收集資料料，原始的與次級的均無不不可，惟必須依賴歸納、分析、問卷、會談來來定. 個案研究法歸納出六六項特色:. Ch. engchi. i n U. v. (一)整體性基本上，個案研究法反對量量化研究的化約主義，希望從較為完整情境脈絡中，充分掌握研究的現象；同時，個案研究的主要研究目的，不不是在案例例之間或現象之間的相互比較，而是在對研究對象進行行通盤的了了解。. (二)經驗理理解個案研究法反對研究者運用客觀、中立立的立立場來來進行行研究，強調研究者在整.

(39) 個研究過程，必須充分了了解研究現象的複雜關係，同時也必須要深入了了解被研究現象或行行動背後，所隱藏的意義與價值，研究者必須站在被研究者的立立場，深入同理理被研究現象與行行動之意義，並將研究所收集的訊息與理理解之意義傳達給讀讀者。. (三)獨特性個案研究法非常重視每個個案的獨特特質，強調每個被研究的現象或行行動，都都有其獨特性，所以研究者必須深入了了解被研究情境、事件、方案和現象背. 政治大. 後所呈現之意義為何，而不不主張將研究現象推論論到其他情境。. 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. (四)豐富描述. 個案研究法不不同於其他量量化研究方法，對研究結果的呈現，主要是透過厚實. •‧. 描述 (thick description)的方式，對研究現象的意義加以描述與詮釋，而. y. Nat. n. al. er. io (五)啟發作用. sit. 非經由統計數數據來來呈現現象之意義。. Ch. engchi. i n U. v. 個案研究法是透過研究過程來來闡明研究的現象，除了了擴展讀讀者對研究現象的了了解與洞洞察之外，同時也發展出對社會現象與問題的敏銳觀察力力。. (六六)自然類類推個案研究法強調研究結果是將個人的經驗，融入對研究現象或行行為的理理解，並對日常生活中習以為常的習慣，重新理理解、重新詮釋，進而對己經存在的通則進行行修正。.

(40) 基本上，個案研究法主張每個研究對象都都是一個獨特個體，每個獨特個體都都有獨特特質，而個案研究法就是要透過多面向的方式，深入了了解被研究對象的經驗世界。通常，研究者必須是在自然的情境下，對被研究對象採取全面式、深入的了了解，並透過厚實的描述過程，再現被研究者的生活體驗。. 二、半結構的訪談(Semistructured Interviews) 半結構式的訪談又稱為「半標準化的訪談」(Semi- standardized Interviews) 或「引導式的訪談」(Guided Interviews)。半結構式訪談是介於結構式與非結. 政治大構式的訪談之間的一種資料料收集方式，研究者在訪談進行行之前，必須根據研究的立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 問題與目的，設計訪談的大綱，作為訪談指引方針。不不過在整個訪談進行行過程, 訪談者不不必根據訪談大綱的順序，來來進行行訪問工作。通常，訪談者也可以依實際狀狀. •‧. 況, 對訪談問題做彈性調整。. sit. y. Nat. io. al. er. 半結構式訪談假設，雖然訪談的問題相同，但由於受訪者對於問題本身的認. v. n. 知及個人生活經驗不不同，往往導致受訪者的反應會有很大差異異。半結構式訪談大. Ch. engchi. i n U. 綱不不太像結構式訪談大綱一樣，需要對每個討論論議題預先設計非常清楚的問題，反而是以半開放方式詢問問題。對採半結構式訪談的研究者而言，訪談大綱的設計只是為了了要讓訪問進行行得更更流流暢，所以在引導式的問題之後會緊隨著開放說說說明式的問題，用以詢問受訪者的感受。. 半結構式的訪談具有下列列幾項優點:. (一)對特定議題往往可以採取較為開放的態度度，來來進行行資料料收集工作，當研究者運用半結構式的訪談來來收集資料料時，經常會有意外的收穫。.

(41) (二)當受訪者在訪談過程受到較少限制時,往往會採取較開放的態度度來來反思自己的經驗。. (三)當研究者的動機是要深入了了解個人生活經驗或將訪談資料料進行行比較時，半結構式的訪談可說說說是非常適合運用的方式。. 本研究的部分計對渣打銀行行併購新竹商銀前後的差異異及當時併購的策略略思維等問題，主要訪問對象為當時擔任渣打銀行行消費金金融處之區域負責人與融合時參參與合併專案之經理理人及原渣打銀行行與原新竹商銀分行行經理理等中高階主管。. 立立. 政治大. 主要的訪網內容主要包括以下範圍：. •‧ 國. ㈻㊫學. 一、當時渣打銀行行併購新竹商銀的策略略考量量為何？. •‧. 二、合併過程主併方與被併方的如何運用組織的調整與人力力資源的方式搭配達到. al. n. 三、在合併後遇到組織文化上最大的衝突點為何？. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. 融合的目的？. i n U. v. 四、合併前後覺得在行行政效率率率及管理理模式上有何異異同？. 五、在渣打總部運用 HR 所推動之教育訓練練與變革發展，覺得實際效益益如何？.

(42) 第四章併購動機與組織文化融合探討如前所述，當時正值台灣金金融改革的期間，政府希望透過銀行行間的併購以擴大國內金金控的實力力以達到營運上之規模經濟、降降低營運成本以達成財務上的綜效，並提升國內銀行行在國際間之債信評等，除了了降降低國內市場競爭外，最重要的還是希望可透過併購強化銀行行體質，引進金金融創新及國際管理理知識識，以走出台灣邁向國際市場為目標，以提升國內銀行行在國際間的知名度度，加速銀行行行行成長等目的。. 而環顧當時的國際情勢，由於歐美市場已相當成熟，缺乏成長動能，再相對. 政治大於中東及印度度、東南亞等新興市場雖然成長空間及機會很大，但相對而言政治、立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 經濟等條件不不佳，以致投資風險過高，加上當時外資在看好亞洲市場發展下，台灣、南韓、香港、新加坡等亞洲各國，投資成本效益益相對迷人，而有鑑於當時中. •‧. 國大陸陸金金融市場仍未開放的局勢下，台灣的銀行行相較於中、日、港的銀行行規模及. y. Nat. er. io. sit. 資產淨值而言相對便便宜。加上台灣華語能力力的優勢，成為各大外資進軍中國大陸陸首選的中繼島，而當時國際間對中國的看重，加上台灣政府的大力力支持金金融改革. al. n. v i n Ch 下，使得台灣的銀行行機構身價看漲，尤其是各大外資都都已在中國大陸陸設點佈局， engchi U 只待中國政府法規開放，外資就會有大量量的人才需求，而台灣的銀行行從業人員，就是外資眼中最佳的人才庫，因此各大外資紛紛來來台選擇併購標的。.

(43) 第一節渣打銀行行簡介及合併動機渣打銀行行擁有超過一百五十年年歷歷史，營運範圍遍及亞太區、中東、非洲、英國及美洲等七十餘個國家，在全球設有一千七百個據點，全球擁有超過9萬名員工，主要重心放在全球快速發展的新興市場，願景為成為全球最佳國際銀行行，身為具國際特色的跨國性銀行行集團，渣打擁有超過一百多個不不同國籍的員工，多元並容的組織文化為其企業重要價值，渣打銀行行也積極透過策略略聯聯盟與購併的方式，使其業務項目多元化、並橫跨國際市場多元化發展，渣打在亞洲、非洲與中東等. 政治大. 新興市場持續維持在領領先的外商銀行行之列列。近幾年年仍持續在亞洲、中東等地區進. 立立. 行行行行之購併，從2004年年開始、渣打銀行行購併印尼寶玉銀行行、韓國第一銀行行、巴基. •‧ 國. ㈻㊫學. 斯坦聯聯邦銀行行等。其購併方向是以持續深耕新興市場及擴大法人及財富管理理業務. Nat. y. •‧. 範圍，以達到其集團綜效為首要目標。. er. io. sit. 渣打銀行行在考量量各國合併對象的條件上，都都是尋找具一定規模且財務透明之銀行行為目標，並以合併後取得目標銀行行全部的所有權及經營權為考量量，以渣打銀. al. n. v i n Ch 行行以往之併購經驗，會以溢價公開收購新竹商銀，除了了看上台灣日後會是進軍中 engchi U. 國一個重要的中繼島外，展現出其積極進入大陸陸、台灣市場的決心外，就新竹商銀本身體質來來看，其擁有八十三家分支機構都都集中於桃園、竹科一帶，擁有超過四百家電子科技產業的企業客戶群，加上台灣電子業多具兩兩岸的連連結關係，因此除了了可以承接其優質企業金金融及消費金金融業務外，新竹商銀在改革後所培養的國際化經營團隊及其組織內部以產品線與地區中心的矩陣型組織分工等結構使組織運行行效率率率優於同業，均為吸引渣打願意溢價購併之原因。.

(44) 第二節新竹商銀簡介及合併動機新竹商銀成立立立立於 1948 年年年年,係由桃竹苗地方仕紳共同發起設立立原名「新竹區合會儲蓄股份有限公司」，重視員工與顧客關係，強調在地化經營的理理念念，深入客戶生活，然因屬本土銀行行模式，仍採取家族式的經營，在人事選用上較不不客觀，往往會有很多家族企業的色彩，也容易易產生不不少管理理原則不不一致的問題。. 擁有五十八年年歷歷史的新竹商業銀行行與一般地區性家族銀行行相同，在新銀行行開放後，面對激烈烈競爭為了了鞏固市場、擴張放款，資產品質急遽下滑滑；不不良良放款節. 政治大節高升，最高時曾達二二％，一度度也面臨臨經營的風險。立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 二○○○年年時，吳志偉代表家族出任總經理理職務，扛下重整的擔子。有著美. •‧. 國企管碩士與外商銀行行工作經驗的吳志偉，廣招具外商銀行行工作經驗的人才組成. sit. y. Nat. 經營團隊；並持續招募國外進修回來來的MBA新血。當時他以發行行金金融債券、引進. io. al. er. 資本，打銷呆帳、改善資產結構為其經營核心。在五年年間，新竹商銀前後多次發. v. n. 行行金金融債券，引進新台幣近一百億元的資金金，全面改善新竹商銀的資本結構。同. Ch. engchi. i n U. 時吳總經理理推動組織重整、改以產品線與地區中心的矩陣型組織分工，考績按營運績效；根據位於桃園、新竹科技產業的地理理優勢，以承做地區產業薪資發放的業務為拓拓展重點，再據以發展優質企金金與消金金業務。.

(45) 也因為廣招外商人才下推出台灣第一個在國外發行行行行並以歐元計價的不不動產證券化商品 (RMBS)4，不不但將不不動產放款可能的呆帳風險，順利利轉嫁；在銀行行財務報表上也有品質提升的效果，將原本放款的利利息收益益，轉為投資及手續費收益益，創下本國銀行行不不動產證券化國際上市的首例例，更更讓新竹商銀開始走向國際。順應許多客戶都都已到中國大陸陸發展，在2004年年兩兩岸金金融情勢仍僵持不不下時，透過與香港東亞銀行行策略略聯聯盟，將其企業金金融的網絡打入大陸陸地區。而在2006年年當時國內銀行行因為雙卡風暴暴，各家銀行行獲利利嚴重下滑滑，新竹商銀的各個營運指標皆一. 政治大. 枝獨秀。2006年年年年底新竹商銀的淨值報酬率率率(ROE)為15.68%、資產報酬率率率(ROA). 立立. 為0.8%，當時台灣銀行行業平均ROE只有4.81%、ROA平均只有0.3%，新竹商銀展現. •‧ 國. ㈻㊫學. 之獲利利利利均為本國銀行行行行三倍以上，接近國際水平。. •‧. 當時正值國內二次金金改下銀行行間兼併的年年代，而新竹商銀努力力下的亮亮眼成績，. sit. y. Nat. 遂成了了財團垂涎的焦點。富邦金金控、合作金金庫當時都都曾經是主併的大熱門，當時. n. al. er. io. 富邦金金以人壽為主，每天都都以千張以上收購，這對新竹商銀的經營團隊無疑是一. i n U. v. 大挑戰，「如何不不要被財團吃掉」成為當時新竹商銀經營團隊的首要問題。然而. Ch. engchi. 當時富邦人壽已由公開市場上購得 6.8%的股份，一舉拿下三席董事席次，當時眼看已經難以抵禦對手的敵意併購，已有國際開創經驗的新竹商銀，決定回到國. 4. 住宅宅用不不動產抵押貸款證券(RMBS)：不不動產證券化(MBS)的一種，是指金金融機. 構將其不不動產擔保抵押貸款，包裝組合起來來，移交給信託機構，經過適當的信用增強後，劃分為標準單位，於資本市場中發行行證券，向投資人籌措資金金。.