第五章 個案研究 - 十年年職涯歷歷程
第三節 推動組織變革之整合思維
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圖十一: 分行行經營外部業務拓拓展
目標 環境認知 決策 流流程 知能 資源
總體環境 目 1 環 1 決 1 流流 1 能 1 資 1
任務環境 目 2 環 2 決 2 流流 2 能 2 資 2
組織平台 目 3 環 3 決 3 流流 3 能 3 資 3
機構領領導 目 4 環 4 決 4 流流 4 能 4 資 4
各級管理理 目 5 環 5 決 5 流流 5 能 5 資 5
基層人員 目 6 環 6 決 6 流流 6 能 6 資 6
第三節 推動組織變革之整合思維
渣打在二○○六六年年併購新竹商銀後，經過幾年年的組織文化融合後，於二○一
○年年於台灣推動 SCB way，為一個集團內部的的組織變革專案，主要是要促使全 球各地的渣打銀行行都都能一致性在服務品質上做提升，也是台灣渣打與全球渣打集 團接軌的重要變革專案，Edward 當時被任命參參與專案的推動，此節以當時負責 組織變革專案期間為例例，利利用管理理矩陣去分析當時如何以 Coach 的角色，去協調、
整合各部門的資源，並協助前線各分行行順利利推動變革專案的執行行。以當時推動變
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革專案為例例，套入管理理矩陣分析如何整合各部門意見見並輔導前線順利利推動。
這個組織變革的專案是當時在全球渣打集團相當重要的一個專案，其目的就 是要透過 SCB way 這個變革專案，使全球的渣打都都有相同的語言及相同的管理理制 度度(目 3、目 4)，因此渣打集團 CEO 大力力推動這個全球接軌的變革計劃(決 4)，
而因為橫跨的部門相當多，由後端到前線所有的部門及同仁都都必需參參與此計劃，
因此為了了統一各部門的流流程，也由上而下設計了了一套新的流流程制度度(流流 3、流流 4、
流流 5、流流 6)，並設定每個部門、每個人員的目標，以達成最終全集團的目標(目 3、目 4、目 5、目 6)，而為了了促使各國的專案執行行順利利，也特地在各國成立立 SCB way 的專案推動小組，而 Edward 即被指派參參與其中，當時台灣渣打的 88 間分行行 一共有 7 位 Coach 協助各區域推動此專案，Edward 當時是負責北北桃園區 12 間分 行行的推動。將此組織變革專案在整個集團所扮演的重要性，試圖以作者自己的認 知去推估當時全球集團推動此變革專案的示意圖如圖十二：
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圖十二: 組織變革之管理理矩陣思維
目標 環境認知 決策 流流程 知能 資源
總體環境 目 1 環 1 決 1 流流 1 能 1 資 1
任務環境 目 2 環 2 決 2 流流 2 能 2 資 2
組織平台 目 3 環 3 決 3 流流 3 能 3 資 3
機構領領導 目 4 環 4 決 4 流流 4 能 4 資 4
各級管理理 目 5 環 5 決 5 流流 5 能 5 資 5
基層人員 目 6 環 6 決 6 流流 6 能 6 資 6
首先，Edward 也是先評估此專案的執行行方式及可能的阻礙問題(環 5)，在細 部檢視此專案的執行行流流程後(流流 3、流流 4、流流 5、流流 6)，確定渣打集團的目標(目 3)及上層長官的目標(目 4)，開始針對前線各分行行所遇到的問題做收集(收集其 他環 5 及環 6 的想法)，並跟後端部門討論論如何解決流流程上的阻礙(流流 5、流流 6)，
並運用其溝通協調的能力力(能 5)，跟各部門的窗口及主管取得同識識，以協助他們 達到各部門及各人員的目標為前提(目 5、目 6)，使各部門的主官及人員能理理解 這個專案是全球渣打集團都都必需遵守並執行行的計畫，使他們有意願配合(能 5、
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能 6)並提供更更適合各部門或人員的執行行方式(資 5、資 6)，而 Edward 除了了協調 後端跨部門的執行行想法外，也在一旁觀察並提供意見見協助前線單位推動執行行專案，
促使各單位及人員都都能順利利達成部門的目標(目 5、目 6)，並協助台灣的專案執 行行符合全球集團總部的目標(目 3)，作者以 Edward 推動此變革專案之思維說說說明 於圖十三：
圖十三: Edward 推動組織變革之整合思維
目標 環境認知 決策 流流程 知能 資源
總體環境 目 1 環 1 決 1 流流 1 能 1 資 1
任務環境 目 2 環 2 決 2 流流 2 能 2 資 2
組織平台 目 3 環 3 決 3 流流 3 能 3 資 3
機構領領導 目 4 環 4 決 4 流流 4 能 4 資 4
各級管理理 目 5 環 5 決 5 流流 5 能 5 資 5
基層人員 目 6 環 6 決 6 流流 6 能 6 資 6
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