渣打購併新竹商銀之策略略考量量

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第六六章 策略略與管理理分析

本章節試著以司徒達賢教授所著策略略管理理新論論中的策略略矩陣及管理理學的新 世界中的管理理矩陣為主要的基礎，以策略略矩陣去分析渣打銀行行併購新竹商銀當時 的整體外部局勢及渣打銀行行的策略略思維，唯因銀行行端各項業務之創價元素皆不不相 同，且牽涉之部門及內容較為繁複，在此為呈現較完整的整體策略略思維，因此在 司徒老老師策略略矩陣中原本的產業價值鏈，會以銀行行之服務項目為主要呈現之項目，

原則上會強調在產出的產品端彼此間相互搭配所能產生的共同綜效為主；再以管 理理學的新世界中的管理理矩陣去分析當時個案 Edward 的分行行經營的管理理策略略及當 時推動組織變革專案時，如何整合各部門意見見並輔導前線推動。

第一節 渣打購併新竹商銀之策略略考量量

渣打銀行行當時致力力成為新興區域的首選外商銀行行，然而當時渣打在大中華市 場已經明顯落落後於對手匯豐銀行行與花旗銀行行，渣打銀行行正好利利用台灣政府二次金金 改開放外銀投資的大好機會，一舉進入當時亞洲第四大（台灣）的金金融市場，與 綿密分佈於東南亞與大陸陸的台商企金金業務。就新竹商銀本身體質來來看，其擁有八 十三家分支機構都都集中於桃園、竹科一帶，擁有超過四百家電子科技產業的企業 客戶群，加上台灣電子業多具兩兩岸的連連結關係，因此除了了可以承接其優質企業金金 融及消費金金融業務，又可渣打銀行行一舉成為台灣最多分行行通路路的外商銀行行，亦可 大大提升渣打銀行行在台灣的品牌力力，剛好也符合渣打銀行行的購併對象條件及其企 業策略略目標。

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然因銀行行整個產業的各項業務範圍之價值活動牽涉甚廣，茲將銀行行幾項主要 業務範圍分項拆列列於策略略矩陣中列列為產業之價值鏈，這個部分或許未能儘符司徒 達賢教授的策略略矩陣中所謂的產業價值鏈之定義，但在本研究中想探討的是從策 略略端去思維渣打銀行行併購新竹商銀後，所能以其強項與新竹商銀併購後而產生之 併購綜效，因此會比較著重在銀行行的各項業務做為價值活動之項目。茲以銀行行的 通路路便便捷性、研發及行行銷、服務品質及效率率率、資訊系統、品牌形象做為創價流流程 中主要的投入元素，而透過這些創價元素所產出的存款與外匯、融資業務、信託 及衍生性產品、各項活動及優惠等銀行行的業務項目視為銀行行端主要產出的產業價 值活動，並以這些元素做為策略略矩陣中的產業價值鏈，以說說說明在此併購個案中銀 行行如何運用這些創價要素及價值活動相互搭配以產生其併購之綜效，分析如圖 六六：

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在此，本研究將以下列列三個策略略的思維點去切切入，再搭配所設定的銀行行業策 略略矩陣中策略略點的移動去做銀行行策略略方向的說說說明。

一、通路路便便捷及品牌力力考量量：

銀行行主要是提供客戶金金融服務的機構，對大部分的人選擇銀行行而言，最重要 的考量量點不不外乎是每個銀行行的分行行通路路多寡及地理理範圍分布是能否提供客戶便便 利利性與及時性，而銀行行又是社會大眾將自己一生心血所賺金金錢放置的金金融機構，

在同一區域範圍內，該銀行行的品牌形象也就成了了客戶選擇的關鍵要素之一。

而渣打銀行行原本在台灣僅有北北中南三間分行行，在通路路便便捷及品牌力力上在台灣 都都不不具優勢，而在併購有八十三間分行行通路路的新竹商銀後，一躍成為在台灣分行行 通路路最多的外商銀行行，除了了取得原新竹商銀的客戶外，也取得在台灣營運的規模 經濟，在當時而言，渣打銀行行拿下亞洲第四大的台灣市場對其成為新興亞洲區域 首選外商銀行行的品牌力力提升很有幫助。

而這些策略略思維，主要就是透過併購以取得通路路便便捷性的優勢及提升其品牌力力，

其策略略矩陣請參參考圖七。

(一)渣打透過併購新竹商銀除了了取得通路路便便捷性的優勢外，也跟此擴大家數數而獲 得營運上的規模經濟(D01)也得以提供服務給較大範圍的北北部市場(E01)，新 竹商銀是以桃園、新竹、苗栗栗為主，剛好是當時渣打在台灣沒涵蓋的範圍。

(二)透過併購新竹商銀後的 D01 和 E01 形成其競爭優勢(F01)後，除順利利擴增渣

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打在台灣不不同目標客群市場(B01)，也提升了了渣打在台灣的品牌知名度度(B05)

七:分行行便便捷及品牌力力考量量的策略略矩陣

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優勢，以創造差異異化的服務，而渣打銀行行最大的優勢在於其可以運用在國際間外 匯的優勢、並利利用其在各項業務產品上研發及創新，使其能提供較本土銀行行更更多 元的產品選擇 (包括：私人銀行行的海外融資、海外次級市場的海外股票、債券、

雙元外匯操作等)，都都使其能更更有效獲得更更多的客戶支持，以提升銀行行獲利利。

而這些策略略思維，主要就是發揮其國際性銀行行的優勢創造差異異化，並進而擴 大客群，提升獲利利，其策略略矩陣請參參考圖八。

(一)由其國際銀行行的地理理範圍形成在存款、外匯上的優勢(E06)及國際銀行行在研 發及創新各項信託及衍生性商品之優勢(F02)，使其擁有較其他本土銀行行更更 多元的產品選擇(A08)，進而獲得更更多不不同目標市場的客群(B08)，並藉此創 造出更更多的銀行行獲利利，也達到其併購的綜效。

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面性的提升；再利利用渣打銀行行本身在中國的布局，擁有人民幣存款及外匯上的優 勢，在台灣開放人民幣業務時，利利用市場的焦點話題性，長達一年年半都都是給予客 戶在市場上最高的人民幣存款利利率率率，除了了進一步吸引更更多客群外，也希望藉此成 為客戶心中首選的外商銀行行。

而這些策略略思維，主要就是針對不不同客層強化資訊系統整合、推動組織變革 提升服務品質，並發揮國際銀行行優勢投入話題活動，除了了擴大客群，更更以提升品 牌力力為主，其策略略矩陣請參參考圖九。

(一)針對不不同客層除了了強化資訊系統之整合(B04)，加上推動組織變革，全面提 升人員服務品質(B03)，希望藉由差異異化的服務品質提升品牌形象以獲得更更 多客戶的支持(B05)。

(二)在人民幣業務在台開放之初，善用渣打在大陸陸佈局已久所形成在人民幣外匯 上的規模經濟之優勢(D06)、提供優於業界的人民幣存款利利率率率(A09)而吸引更更 多不不同的客群成為渣打銀行行的客戶(B09)，進而促使台灣的民眾能在想到人 民幣業務就想到渣打銀行行，藉著持續長達一年年以上的人民幣優惠利利率率率之活動 提升品牌力力(A05)，成為客戶心中首選的外商銀行行，以提升其競爭優勢 (F07)。

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Edward 當時接管分行行時，因為面臨臨內部作業部門遲緩散慢、業務部門人員非 常資深缺乏動力力等問題，加上當時該分行行整體績效表現相當落落後(全省省倒數數十名)