第五章 個案研究 - 十年年職涯歷歷程
第二節 渣打銀行行期間
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年年半裡裡，平均每個月都都能為銀行行創造 1.5 億的交易易量量，平均每個月皆為公司貢獻 250~300 萬的手續費收益益，幾乎快佔當時分行行的一半收益益，除了了獲得了了公司上層 主管的肯定，也因此外面有了了一些發展的機會找上他。
三、 方向抉擇
在這些年年的財富管理理業務的生涯後，Edward 已經變成一個獨當一面的理理財顧 問，也獲得公司和客戶的肯定，但因為他對當時過熱的市場已經有所疑慮，因此 他已經在思考下一步是要往哪個方向前進，而剛好當時有兩兩份工作機會找上他 (外商基金金公司的投資顧問和外商銀行行的業務主管)。基金金公司的投資顧問屬於專 業職，主要負責到各個銀行行跟分行行通路路的理理財專員介紹及負責說說說明會的主講，工 作較為彈性，也是往他有興趣的投資專長精精進；而業務主管則是直接負責管理理一 個分行行的理理財業務部分，包括分行行的理理財專員招募、專業訓練練及業務人員治理理等。
幾經考量量後，他選擇了了讓自己往管理理階層去磨練練，於是他在 2008 年年 5 月加入了了 外商銀行行擔任業務主管。
第二節 渣打銀行行期間
一、公司背景介紹
渣打集團是領領先的國際性銀行行，全球擁有超過八萬六六千名員工，在全球數數個 最蓬勃發展的市場營運已逾一百五十年年。渣打在全球擁有1700個據點，遍佈在七
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十個國家，主要集中在亞洲、非洲、及中東等新興區域，為個人及企業在推動投 資、貿易易、與創造財富等領領域提供各項金金融服務，並在這些地區創造超過九成的 營收及利利潤。其價值透過品牌承諾諾－Here for good（一心做好，始終如一）展 現。
渣打國際商業銀行行在全台擁有八十八個服務據點，近四千位優質人才，為個 人與企業客戶提供全方位的服務與創新的產品，並志在成為台灣的首選外商銀行行。
在台灣，渣打集團於一九八五年年成立立第一家分行行。2006年年至2008年年間是渣打在台 灣的跳躍性成長時期。2006年年十一月渣打集團透過公開市場收購新竹國際商業銀 行行，不不僅樹立立在台灣快速成長的里里程碑，並提前目標於2007年年七月完成融合，擴 大全台服務網絡。2008年年八月和十二月更更分別概括承受美國運通銀行行在台分行行和 亞洲信託投資公司的特定資產負債暨營業部分 (Good Bank) ，進一步擴大渣打 集團在台灣的服務網絡，更更證明渣打集團深耕台灣市場的承諾諾。
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圖四: 渣打銀行行集團組織圖
資料料來來源：渣打銀行行網站
二、新任外商主管的挑戰
因為當時渣打銀行行處於新併購新竹商銀的初期，整個組織文化、制度度都都在整 合之中，一切切制度度尚未健全，Edward 到渣打銀行行，在一個月的主管訓練練後即被
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派任到當時全省省最大的分行行擔任業務主管，該分行行理理財業務人員最多、業績目標 也是原本新竹商銀的分行行中最高的(當時該分行行每個月的基本目標光理理財收益益就 高達 1,000 萬)，他需管理理來來自四面八方的業務人員；而最具挑戰的是他開始要 經歷歷一個動盪不不安的年年代。
Edward 轉任業務主管之際，全球市場還處於前些年年大漲的沸騰階段，當時他 轄下管理理 17 個理理財業務人員，但在他上任業務主管後不不到兩兩個月，市場開始無 預警大崩跌，美國的次級房貸和雷雷曼兄弟倒閉引發了了金金融海嘯，因為當時的衍生 性金金融商品相當興盛，幾乎是全球都都共襄盛舉，那時也是當初金金磚四國大放異異彩 的年年代，以致那波金金融影響範圍波及全球，雖然各行行各業都都因那次的金金融海嘯而 大受影響，全球股市也都都是面臨臨腰斬以上的跌幅，而最直接受到衝擊的無非就是 各地的金金融機構了了！因此，當時 Edward 每天除了了被上層主管要求數數字外，也要 安撫下面業務同仁的抱怨，還得處理理最棘手的投資客訴，在當時的大崩跌，足足 有大半年年的時間，他平均每週都都要處理理 2 - 3 件大大小小的客訴案件，而那時所 有銀行行的業績更更是慘不不忍睹；然而真正的考驗才要開始而已…2008 年年接近年年末 開始…金金融業的狀狀況愈來來愈差，金金融同業無不不哀嚎遍野、各銀行行都都開始緊縮人員，
他擔心的事也終於來來臨臨了了；他開始收到總部的指示，要他開始解雇他團隊裡裡的業 務同仁，他必須從他的成員裡裡開始挑選成員解雇，而且最慘的是，這樣的指令令…
大半年年都都沒停過，這段期間他一共解雇了了 10 個業務同仁和 1 個業務助理理，平均 每個月都都要跟 1~2 位同仁溝通，並請他們離離開，當然整個銀行行也籠籠罩在非常低迷 的士氣之中。
(一)安內：
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在金金融海嘯所帶的的振憾彈下，重創區的金金融業的從業人員更更是驚弓之鳥，
分行行裡裡的理理財專員個個都都人心惶惶，Edward 知道他必需做點事情來來突破這 個僵局，他很清楚要先安定內部員工的軍心，才有辦法再向外拓拓展業務，於 是他開始開誠佈公的跟團隊成員溝通目前銀行行狀狀況，並期許每個專員應利利用 這段不不確定的時期極力力累累積自己的專業能力力以變成自己未來來的籌碼，於是在 大家都都有共識識的情形下，開始密集訓練練團隊的業務同仁，重新培養他們的基 本功，要求每個理理財專員每天做功課、報告市場以強化每個業務人員的專業 能力力、並以實務的 role play 方式加強每個業務人員的應對能力力；針對原本 因投資而資產受損的主要顧客，他帶著專員主動去跟客戶說說說明現況，陪著專 員四處解決客戶的抱怨，也訓練練專員用不不一樣的思維及方式去經營客戶關係，
並藉著每次的陪訪重建團隊成員及客戶的信心。
(二)攘外：
他嘗試各種方式帶領領團隊開發更更多的客戶，除了了一般最常做的掃街拜訪外，
最重要的是鎖定一些特定社區做有效開發，因為所在分行行是鄰近交流流道的新 興地區，因為有地理理位置之便便，因此有不不少中悅及同等級的豪宅宅座落落於這一 區域，因此他也積極開拓拓豪宅宅社區的高端客戶群；另針對該新興區域有為數數 眾多的中小企業聚集的生態，特別協調總部的 OBU 單位訓練練專員們相關的知 識識及能力力，極力力開拓拓在當地一直未被開發的新商機。
幾個月下來來，分行行的整個理理財團隊愈來來愈成熟，加上整體金金融市場慢慢的穩 定下來來，在接下來來的一年年半，整個分行行的業務量量每個月都都不不斷向上成長，也 在全體理理財團隊一起努力力之下，分行行的理理財業績一直維持在全省省前十名，尤
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其在最後半年年，分行行的理理財業績不不斷的突破歷歷史新高點(當時該分行行平均每 個月光理理財收益益都都有約 800 萬的手續費收入)。
三、關鍵任務-成為總部與前線橋梁梁-前線講師及區域 Coach
而在 Edward 帶領領下所達到的卓越績效也讓他受到上層主管的關注，總部也 指派他參參與 2010 年年 4 月全球集團的組織變革計劃，兼任講師及區域 Coach，負 責協助區域內約 250 人的訓練練與輔導。即是前一章所述在渣打全球集團內部的一 場組織變革，打造出全球一致的 SCB way。然而這個任務並不不簡單，除了了原本的 分行行業績仍要兼顧之外，Edward 亦要協助舉辦大型的訓練練課程，跟負責區域內 所有的前線人員溝通這個變革計劃外，還要到其所負責的 12 家分行行跟分行行經理理 溝通，並協助、輔導各分行行執行行這個與全球集團接軌的計劃。
這中間牽涉到的部門橫跨了了總部的企劃單位、計績單位、資訊系統部門、HR 部門、分行行通路路事業群、渣打國際學苑、再到各區域的長官及各分行行的主管、前 線同仁，必需同時處理理許多各個部門的疑慮及問題，而且還要在目標的行行程表內 完成各階段的目標任務，在外商每個部門都都有各自的利利潤成本中心的考量量，所以 在做跨部門的協商更更是耗時費工，但也在這段時間內，讓 Edward 有機會認識識各 部室的人員，Edward 也展現了了他的溝通及協調能力力，加上異異位而處的思考模式，
積極的解決各部門可能會遇到的問題，與各部室的人員、長官都都有了了很好的互動、
而這對於之後整個計劃的推動也有很大的助益益，也讓 Edward 自己成長了了許多，
雖然在執行行的過程中又要兼顧原本分行行的理理財業績，確實分身乏術，但也在這樣 艱困的歷歷練練下，讓他擁有更更全面跨部門協調的經驗，也在這大半年年的推動下，順 利利的協助集團的變革計劃漸上軌道。
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在完成這個階段性任務後，Edward 隨即也在 2011 年年 1 月正式升任分行行經理理，
掌管一個分行行。 (由 Edward 出社會進銀行行從一個基層專員一路路做到分行行經理理共 歷歷時 6 年年 4 個月，其中還歷歷經近年年來來最嚴重的金金融海嘯，在升遷制度度相對保守的 銀行行業界而言，並不不容易易。)
圖五: 渣打銀行行分行行通路路組織圖
四、全新的挑戰 - 分行行經營
四、全新的挑戰 - 分行行經營