第二章 文獻探討
第三節 策略略矩陣與管理理矩陣
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策略略矩陣是由策略略型態與產業價值鏈兩兩個構面所架構而成，策略略矩陣中的每 一個方格稱之為「策略略點」，策略略的各種想法、作法都都可用策略略點或策略略點間的 某些關連連來來表示，而這些想法、作法稱為「策略略要素」，一整套策略略的想法及作 法，即可用一組策略略要素來來表示，而這些策略略要素所排列列組合而成的策略略，稱之 為「策略略組合」。
以下即簡略略介紹策略略型態與產業價值鏈兩兩個構面
(一)產業價值鏈：
每個產業的最終產品之所以能對顧客產生「價值」，與其原材料料、加工、運 輸、通路路、品牌、服務等都都有關係，而這些都都是所謂的價值單元，從分析其 經營流流程，包括行行銷流流程、供應流流程、研發流流程，產業從上游、原料料，一直 到顧客滿意，中間所有的價值活動，串串連連而成的就是產業價值鏈。
(二)企業事業的策略略形態六六大構面：
1. 產品線的廣度度與特色：
在產業之中，本身的產品與競爭者相較，所提供的特色為何？
2. 目標市場的區隔與選擇：
與一開始的公司定位有關，要清楚是公司策略略上是根據什什麼標準去做區 隔？
3. 垂直整合程度度之取決：
產業價值鏈裡裡面的價值活動，公司負責哪幾個部分？(研發、原料料、通 路路、銷售…)
4. 相對規模與規模經濟：
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與同業相較，本身相對規模的大小、在哪方面公司發揮了了規模經濟？
5. 地理理涵蓋範圍：
是屬於地方性公司，還是全球性的公司？價值活動是否群聚，亦或是分 散？
6. 競爭優勢：
本身的核心競爭能力力為何、和同業的競爭者相較，是否具有競爭優勢？
二、管理理矩陣
司徒達賢(2005)於其《管理理學的新世界》中提出，隨著產業的競合關係日益益 複雜，加上社會開放及價值觀念念的多元化，「整合」便便成為管理理工作的核心。書 中強調「整合」的重要性，主張「人人都都是整合者」，同時也提醒「人人都都是被 整合的對象」，無論論是機構領領導人或是各級管理理人員，整合的對象都都可能涵蓋了了
「組織內外」；所謂「組織外」，遠則溯及世界及國家級的統理理機構，近則包括 產業中的顧客、供應商、資金金提供者，甚至同業等；至於「組織內」，主要指涉 及機構領領導者以降降的各級人員。而管理理者的整合能力力，正展現在其對於各個管理理 元素的綜合考量量與運用上。
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圖三: 管理理矩陣圖
目標 環境認知 決策 流流程 知能 資源
總體環境 目 1 環 1 決 1 流流 1 能 1 資 1
任務環境 目 2 環 2 決 2 流流 2 能 2 資 2
組織平台 目 3 環 3 決 3 流流 3 能 3 資 3
機構領領導 目 4 環 4 決 4 流流 4 能 4 資 4
各級管理理 目 5 環 5 決 5 流流 5 能 5 資 5
基層人員 目 6 環 6 決 6 流流 6 能 6 資 6
而管理理矩陣就是由「六六大層級」與「六六大管理理元素」兩兩大構面所組合而成，
所建構出一個（六六乘六六）的「管理理矩陣」。「管理理矩陣」能在企業發生問題時，
幫助管理理者進行行自我審視，詳細檢查機構組織內部阻礙整合的隱性因素，對症下 藥，有效提升整合成長的空間。
以下即簡略略介紹「六六大層級」與「六六大管理理元素」兩兩個構面：
(一)六六大層級：
從「組織內外」這個角度度切切入，思考個別情境條件與工作任務的差別，又可
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再區分為六六大層級，分別是：一、總體環境；二、任務環境；三、組織平台；
四、機構領領導；五、各級管理理；六六、基層成員。而其中這六六大層級的整合對 象，其實是互為主體的，即對於各層級的角度度而言，無論論外在的總體環境，
或組織平台、機構領領導人、基層成員，甚至是與自己平行行的其他單位，亦均 是整合的對象。
(二)六六大管理理元素
而管理理矩陣中，「六六大管理理元素」分別是：一、目標與價值前提；二、環境 認知與事實前提；三、決策與行行動；四、創價流流程；五、能力力與知識識；六六、
有形與無形資源。而管理理者的整合能力力，正展現在其對於六六大管理理元素的綜 合考量量與運用上。這些項目之所以稱為「管理理元素」，是因為無論論在理理論論上 或實務上，各界談論論、實踐的管理理課題與管理理方法，其實都都可以分別歸納到 前述六六個類類別之內，而許多管理理思想與管理理行行動，也不不外是由這些元素組成，
至於六六大管理理元素如何整合發揮效果，則將赤裸裸裸裸反映管理理者運籌帷幄能耐 之高低。