HRD 與 M&A 的關係

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第二節 HRD 與 M&A 的關係

現行行的企業在做併購的考量量時，雖然最關鍵的兩兩大因素仍是在整體公司策略略 和財務績效，其他的因素都都會是比較次要的考量量點，然而根據 Laurel S. Jeris, James R. Johnson and C. Carol Anthony(2002)提出的論論點，我們發現在一些 比較成功的併購案中，HRD(human resource development)扮演相當重要的成功 關鍵。

一個全面且符合策略略目標的 HRD 投入是可以協助使兩兩個併購企業間的管理理模 式及組織文化交流流成為更更有效率率率的重要關鍵，如果 HR 部門可以充分發揮效用在 併購整合的融合方式和一體化的時間進程上，將會促使併購成功發揮綜效。

文中認為併購成功與否的重要關鍵因素在於併購企業是否能及時地完成文 化及結構上的整合，除了了要考慮兩兩個公司的文化背景及組織結構的差異異，也要判 斷兩兩個公司彼此間的是否屬於高度度依存及各自組織文化的強度度，才能採用合適的 方式讓兩兩個公司能迅速的一體化並發揮綜效。錯誤的整合方式會導致企業內部出 現矛盾與衝突，增加協調難度度、不不但會抵消原本預期的綜效，更更甚者還會失去原 本個別組織的優勢，而導致企業併購的失敗，因此要促成一個成功的企業併購，

需重視初期的完善規劃、併購執行行方式，及併購後的溝通與交流流，才能促進兩兩間 公司實質的融合，以發揮併購的綜效。

Pilippe Haspeslagh & David Jemison(1990)提出併購整合方法矩陣如圖一：

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圖一: 併購整合矩陣圖

在 Haspeslagh and Jemison (1990)的矩陣中指出，併購公司在選擇整合方 法時，需考量量兩兩個構面：

一、策略略相互依賴 (Strategic Interdependence)

任何併購的目標以及核心任務很明顯地是在兩兩個組織結合時創造價值，價值 創造的方式有以下四種：

(一)資源共享 (Resource Sharing) :

價值創造在於運營層級是否能整合併購資源

(二)共能性技能轉移 (Functional skills transfer) : 價值創造在於使人員分享資訊、知識識以及 know-how 的移轉

(三)管理理技能轉移 (management skills transfer)：

價值創在於提升洞洞悉、協調及控制

Preservation Symbiosis

Holding Absorption

Organizational Autonomy

Strategic Interdependence High

Low

Low High

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(四)各種好處的結合：

價值創造在於資槓桿、融資能力力、增加採購協商能力力、更更大的市場力力量量

二、組織自主性(Organizational Autonomy)

除了了需要注意併購的策略略任務是創造價值之外，當然人員是應該被公平及有 尊嚴地對待，但組織自主性的需要可以從回答以下三個問題來來衡量量：

(一)自主性是否對於保存我們購買的策略略性能力力是至關緊要？

(二)如果是，多高的自主性是被允許的？

(三)在哪個特定領領域自主性是重要的？

再根據以上兩兩個構面衡量量，給予分數數後，合適的整合方法可以歸納為以下四個：

1. 吸收(Absorption)：

管理理講求鼓勵勵，以確保自身對於併購的使命能被傳達

2. 保留留(Preservation)：

管理理專注在確保合併所獲得的好處，使資源能夠保持完整且能持續成長

3. 共生(Symbiosis)：

管理理上需確保兩兩個組織界限雖然存在(boundary preservation)但又互相滲 透(boundary permeability)，這一切切是個漸進過程(gradual process)。

4. 控股法(Holding)：

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