第四章 併購動機與組織文化融合探討
第三節 合併過程與組織文化融合
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際市場尋找合能的合作對象。而擁有兩兩次發行行國際金金融債券與資產證券化（RMBS）
紀錄錄的新竹商銀，也被正在物色台灣市場的國際銀行行(渣打)看上。
倫倫敦富時指數數排名前二十五的渣打銀行行，在新竹商銀發行行ECB時，雙方就開 始接觸。大中華市場已經顯然落落後於對手HSBC與花旗的渣打銀行行，正想藉由二次 金金改開放外銀投資的大好機會，一舉進入亞洲第四大（台灣）的金金融市場，與綿 密分佈於東南亞與大陸陸的台商企業金金融業務。新竹商銀在新竹、桃園地區深耕，
加之現有的國際化基礎；讓資本雄厚的渣打銀行行，決定出資十二億美元收購，做 為進軍大中華市場的生力力軍。而讓新竹商銀動心的是渣打銀行行的「歷歷史紀錄錄與誠 意」-包括：百分之百的蒐購、不不裁員、經營團隊保留留、一年年內完成合併接軌。
第三節 合併過程與組織文化融合
渣打銀行行於2006年年9月26日正式宣佈收購新竹商銀，收購價格為每股新台幣 24.5元，收購新竹商銀已發行行普通股股份總數數100%。渣打銀行行因與原新竹商銀大 股東洽談收購，原新竹商銀董監事大股東同意出售股份，故在宣佈收購後，已取 得大部分股權。至2006年年10月31日取得95.4%股權。
在銀行行併購過程中需考量量財務因素外，購併者過去的併購歷歷史的紀錄錄也是被 併購會納入考量量的因素，畢竟兩兩間企業的併購最重要的是組織文化能否順利利融合，
而且影響所及是公司全體員工的未來來。而在這個考量量點上，渣打銀行行展現深耕的 決心與誠意，除了了以百分之百全額收購外，承諾諾不不裁員，保留留現有經營團隊，並 積極規劃於一年年內進行行整併的融合計劃。且在渣打銀行行過去的併購歷歷史中，其善
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用國際與本土整合的能力力與韓國第一銀行行的併購案中，也在沒有裁員的基礎下，
使合併後的整體業務獲利利大幅提升。
渣打集團全球CEO - Peter Sans 也強調在跨國購併過程中，渣打一直都都很 重視文化整合的問題，他相當了了解購併的過程是項極大挑戰，不不只是系統整合、
組織更更名等問題，組織文化相異異下所造成的溝通、相處上所可能產生的問題，都都 會影響整個併購能否順利利成功發揮綜效的關鍵。
渣打銀行行雖是國際性銀行行，但就併購時點，在台灣僅有北北中南三間分行行，而 併購當時以桃竹苗為主的新竹商銀，共有八十三個分支機構、三千多名員工，合 併後渣打銀行行的人數數相對於新竹商銀的人數數落落差很大，如何善用渣打的國際經驗
「以小御大」就成了了最主要的課題，加上外商銀行行和本土銀行行的差異異頗大，最主 要的差異異來來自績效考核制度度及薪酬制度度。外商銀行行一向都都是數數字導向的風格，在 評估各部門及員工績效都都是由數數字說說說話，這點與本土的新竹商銀有很大的差異異。
渣打極力力導入全球集團的各項活動訊息、致力力加強員工教育訓練練、英語訓練練等，
以協助原新竹商銀員工快速融入渣打的集團文化。而在磨合兩兩個不不同組織文化的 時期，也遭遇不不少困難，尤其在經營管理理方式及行行政效率率率要求上都都呈現不不小的落落 差，以下就經營管理理、文化理理念念、行行政效率率率等所面臨臨的問題分述如下：
一、經營管理理
渣打銀行行在國際其他區域的經營仍是以高資產客群為主體，側重在企業金金融 及財富管理理業務為主，著重每個客戶帳戶所能對銀行行產生的實質利利潤貢獻度度，雖 然能運用外商銀行行的產品創新及產品廣度度提供客戶較多元的財務規劃，但針對每
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個帳戶不不足一定資產總額的客戶(AUM < 300萬)每年年會收取一定的帳管費用，但 這樣經營模式與原本新竹商銀提供的在地金金融服務模式相差頗大，不不只造成一般 客戶的抱怨、也造成不不少客戶的流流失；而且加上數數字導向的績效考核制度度，員工 的工作壓力力明顯變大，也造成合併之初有許多新竹商銀的員工因為適應不不良良而有 不不少的員工離離職。
二、文化理理念念
外商的公司文化重視溝通，比較不不會有所謂的科層階級的觀念念，員工是可以 和長官溝通，上呈一些較有建設性的建議在外商是可以被接受的，但也因此，會 有不不少大大小小的會議，從業務執行行、各項活動專案、人事會議…等，這點和一 向都都是上層單位一個口令令，下級單位只重執行行的新竹商銀年年代較為不不同；而渣打 台灣的歷歷任高階主管幾乎都都是集團直接由印度度、新加坡等派任而來來，這也是一個 渣打銀行行到現在仍然在文化上無法完全制訂非常符合台灣市場的文化風格的一 個原因，因為有很多的策略略思維及執行行作法可能都都還是以他們在其他地區的經驗 及方式直接移植過來來，以致每換一任的CEO可能就又有不不同的文化及想法產生。
三、行行政效率率率
因為渣打銀行行是英國的銀行行，因此在行行政程序及內部風險控管上較為嚴謹，
很多的業務項目都都需層層簽核到相關的部室主管，有些產品或活動不不只要符合台 灣的法規，也要經過整個集團的審視並符合集團規範才能施行行，這在整個行行政程 序上就會比新竹商銀時期的決策反應來來得緩慢，但好處是比較不不會有一些人為上 的操作或疏失。在這樣的行行政程序下，文件的往來來在合併初期變成原新竹商銀員
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工最需先適應的問題，如電子郵件、公文、表單等，都都一定要留留存以作為紀錄錄，
以做為稽核人員備查，這與新竹商銀時期的內部之程序相比相差甚大(之前有時 只需一通電話就能達到決策並執行行)，還有一個比較大的問題在於跨部門間的業 務協調，因為外商的各部門有各自的利利潤成本問題，各部門間的利利潤、成本、責 任等的切切割問題相對而言較為明顯。然而在簽呈層級上雖然渣打銀行行相對有較多 的程序，但因為SOP及條件較清楚明確，比較不不會有個人主觀問題，在行行政公平 性及規範準確度度上是比新竹商銀時期佳。
然而，每個不不同的合併案，都都必需面臨臨兩兩個不不同公司的制度度、組織文化等的 磨合及融合，渣打銀行行和新竹商銀當然也不不例例外，雖然有些問題不不可能完全解決，
但在合併近一年年的時間裡裡，渣打銀行行持續投入不不少經費及資源，才慢慢看到了了一 些成效，在經過這幾年年的磨合下，慢慢使新竹商銀的工會組織力力量量漸漸的褪去，
使得各項組織制度度運作比較不不會有過多的對立立，也逐漸讓全體員工慢慢適應渣打 銀行行的文化制度度。