營建企業電子化導入之投入效率與策略決策

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國立交通大學

土木工程學系

碩士論文

營建企業電子化導入之投入效率與策略決策

Decision of Construction Enterprise E-Business Expenditure

Strategy based on Input Efficiency

研究生：王重堯

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營建企業電子化導入之投入效率與策略決策

Decision of Construction Enterprise E-Business Expenditure

Strategy based on Input Efficiency

研究生：王重堯 Student：Chong-Yao Wang

指導教授：曾仁杰 Advisor：Dr. Ren-Jye Dzeng

國立交通大學土木工程學系

碩士論文

A Thesis

Submitted to Department of Civil Engineering College of Engineering

National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Master of Science

In

Civil Engineering December 2004

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

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營建企業電子化導入之投入效率與策略決策

學生：王重堯指導教授：曾仁杰博士國立交通大學土木工程學系碩士班

摘要

為因應現今資訊化的環境，近年來營建業正逐步開始推廣電子化之導入，然目前國內營建業在電子化導入過程中，缺乏系統化的投入策略決策模式。本研究利用資料包絡分析法等工具，蒐集營建企業電子化導入的成本與績效等資訊，分析營建企業電子化導入之投入效率，嘗試規劃出適用於該企業電子化導入之投入策略修正模式，透過投入與績效之修正可有效提高電子化導入效率，增加電子化導入效益，並提升企業競爭力。研究最主要的成果為營建產業主要企業電子化導入的投入策略修正模式，其中包含產業中主要企業的各項電子化效率目標、成本投入分配與績效目標的建議、以及企業電子化投入策略規劃的主要方針。管理階層可透過利用此一模式，提升企業內的電子化導入的效率，成果，以及管理品質。 關鍵字：企業電子化、投入策略、效率、資料包絡分析

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Decision of Construction Enterprise E-Business Expenditure

Strategy based on Input Efficiency

Student：Chong-Yao Wang Advisor：Dr. Ren-Jye Dzeng

Institute of Civil Engineering National Chiao Tung University

Abstract

E-implementation of business process of construction firms has been inevitable as computers and information technologies become more accessible and affo rdable. However, most construction firms do not systematically make decisions about the expenditure strategy of e-implementation. This study applies Data Envelope Analysis and analyzes the input efficiency based on the cost and performance of implementation. The result allows the enterprise decision maker to rectify the current implementation strategy and increase the expenditure efficiency and enterprise competitiveness.

The contribution of this research is the analytical model for rectifying the e-business implementation strategy of given enterprise base on the industry data. The analytical results include the efficiency goals, performance goals, and expenditure allocation, which allow the decision maker to plan the enterprise e-implementation strategy.

Keywords： E-Business implementation, input strategy, efficiency, Data Envelope Analysis

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誌謝

時光荏苒，轉瞬即將完成在交大的學業。回顧在交大的求學生涯與論文的撰寫期間，首先最要感謝的是指導老師曾仁杰教授的悉心指導，引領學生一窺學術研究之殿堂，無論是論文研究的啟發與指點、學術研究與處事態度與觀念的培養，皆不遺餘力，實讓學生如沐春風。另外承本組黃玉霖教授與王維志教授在學期期間與初審口試時的點撥，使論文的概念基礎更趨完整；論文口試委員鄭道明教授、謝孟勳教授、王維志教授、曾仁杰教授於口試時的不吝指正與建議，也使論文的研究架構成熟與完整，諸位老師的寶貴意見讓學生受益匪淺，僅在此致上最誠摯的感謝與敬意。此外，在交大的許多同學與朋友，都豐富了我在新竹求學的人生。感謝世旭學長在課業、研究與論文等方面不遺餘力的經驗指點與協助，兆平學長與家維學長在研究概念的指點，同學雅貞、睿陞、怡欣、彥青、忠宏、秉毅、家立、志平、啟綸、世宏、彥群，學弟威榤、文彬，學妹珮茹等一同在學業上努力，互相協助，分享人生與經驗，令求學生活更加圓滿，謝謝你們。最後僅將這篇論文，獻給最親愛的家人。感謝家父王茂濱先生在為人處事、人生經驗與道理的指導，家母李淑卿女士在求學生涯中的慈愛關懷，弟弟王重文在求學與生活的相互砥礪。這些都是我人生中重要的至寶，讓這篇小小的研究成果，作為報答的開端。王重堯 2004/12 於交大

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第一章緒論...1 1.1 研究動機...1 1.2 研究目的...2 1.3 研究範圍與限制...2 1.4 研究方法與流程...2 第二章營建企業電子化文獻回顧...4 2.1 企業電子化...4 2.2 常見之電子化工具...5 2.3 企業電子化之策略分析...6 2.4 營建企業電子化現況...9 第三章企業電子化策略模型建立...17 3.1 策略模型基礎架構...17 3.2 績效評估與平衡計分卡...18 3.3 電子化資源與投入...22

3.4 資料包絡分析(Data Envelope Analysis, DEA) ...24

3.4.1 效率衡量方式...26

3.4.2 CCR 固定規模(constant return on scale, CRS)DEA 分析 ...29

3.4.3 BCC 變動規模報酬(variant returns to scale, VRS)DEA 分析...31

3.5 管理目標與策略之形成...34 第四章營建企業導入電子化之效率模式之建立...37 4.1 成本項目與績效指標之選取...38 4.1.1 成本項目選取...38 4.1.2 績效指標選取...43 4.2 企業訪談問題與問卷項目設計...47 4.3 企業基本與電子化相關資料分析...48 4.4 企業電子化成本與績效項目分析...49 4.5 DEA 效率計算與分析 ...50 4.5.1 企業電子化導入投入效率分析...57 4.5.2 電子化導入效率特性分析...62 4.5.3 電子化導入之投入策略規劃...64 第五章電子化效率策略模型實證分析...69 5.1 受訪企業之電子化投入概況...69 5.2 電子化成本投入指標之關連性分析...74 5.3 電子化績效指標之關連性分析...79 5.4 電子化投入技術效率與規模效率分析...87 5.4.1 常態性電子化投入技術與規模效率分析...88

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5.4.2 集中性電子化投入技術與規模效率分析...90 5.5 效率標竿(benchmark)分析 ...92 5.5.1 常態電子化投入效率標竿分析...92 5.5.2 集中電子化投入效率標竿分析...94 5.6 企業電子化導入之投入目標分析...95 5.7 電子化導入投入及產出導向之分析... 112 5.7.1 常態電子化導入投入--產出導向分析... 113 5.7.2 集中電子化導入投入--產出導向分析... 113 5.8 常態性電子化投入是否協助專案導入之分析... 114 5.9 集中性電子化投入是否與企業 IT 資源配合之分析... 115 5.10 營建業電子化導入之投入策略定位與規劃... 116 第六章研究結論與建議...124 6.1 研究結論...124 6.2 後續研究之建議...126 參考文獻...128 附錄一營建企業導入電子化投入策略之研究調查問卷...131 附錄二論文口試委員建議與修訂...136

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圖目錄

圖 1：研究流程示意圖...3 圖 2：IT/IS 導入策略流程 ...7 圖 3：營建署整理之營建業電子化內容...9 圖 4：政府推動營建業電子化之組織與內容...10 圖 5：電子化策略工具評估整理...17 圖 6：平衡計分卡五項指標構面圖...20 圖 7：BSC IT 五構面關聯圖 ...22 圖 8：投入產出效率示意圖...25 圖 9：投入導向效率示意圖...26 圖 10：DEA 非參數性線性片段性質之效率分析...27 圖 11：產出導向效率示意圖...28 圖 12：投入與產出導向分析之差異...28 圖 13：DEA 分析 ...30 圖 14：CRS 與 VRS 與規模效率示意圖 ...31 圖 15：營建企業電子化導入策略模型示意圖...34 圖 16：策略模式建構實證研究流程圖...37 圖 17：成本項目與績效指標之選取流程...38 圖 18：企業訪談問題設計流程...47 圖 19：企業基本與電子化相關資料分析流程圖...48 圖 20：電子化成本項目與績效指標分析流程圖...49 圖 21：DEA 分析流程示意圖 ...51 圖 22：DEAP 的參數檔案 ...52 圖 23：DEAP 的輸入資料檔案 ...52 圖 24：應用 DEAP 軟體計算企業電子化效率示意圖 ...53 圖 25：逐年電子化投入/資本額走勢 ...74

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表目錄

表 1：常見電子化工具整理...5 表 2：電子化導入之最適組織型態研究項目(宋政勛，2001)...8 表 3：IT/IS 導入的相關研究現況(陳鴻基，2001) ...8 表 4：企業電子化導入問題整理...14 表 5：資訊科技技術資源之分類...23 表 6：DEA 各項效率分析的管理意涵（本研究整理） ...33

表 7：IT costs in construction 指標表（Love & Irani 等研究整理） ...39

表 8：成本指標文獻回顧整理...40

表 9：成本項目解說表...42

表 10：BSC IT 績效指標(Stewart & Mohamed, 2002) ...43

表 11：企業電子化績效指標回顧整理...44 表 12：定量電子化績效指標...45 表 13：定性電子化績效指標...46 表 14：以 MS EXCEL 整理後之 DEAP 輸出示例 ...54 表 15：企業效率分析結果一覽表...57 表 16：作業績效集中投入之技術效率表...58 表 17：各類之規模效率與純技術效率比值...58 表 18：企業效率標竿分析結果一覽表...59 表 19：作業績效集中投入之效率標竿示意表...60 表 20：各企業之效率標竿示意表...60 表 21：常態電子化投入之作業指標目標示意表...61 表 22：企業電子化作業績效在常態投入的目標性質結構示意...62 表 23：企業電子話投入-產出導向純技術效率分析 ...63 表 24：總和成本(實驗組)與集中性成本(對照組)技術效率比值 ...64 表 25：受訪企業開放式問卷資料整理...71 表 26：企業電子化投入人力資源整理...72 表 27：每電子化人力花費之相關成本...73 表 28：企業近五年電子化走勢整理...73 表 29：集中性直接成本的主成分分析成分矩陣...75 表 30：常態性電子化導入直接成本之主成分分析成分矩陣...75 表 31：電子化導入集中投入之人力成本主成分分析成分矩陣...76 表 32：電子化導入常態投入之人力成本主成分分析成分矩陣...77 表 33：電子化導入投入成分分析結果整理...79 表 34：定量績效指標主成分分析結構矩陣...80 表 35：定量指標之常態分佈檢驗...81 表 36：定量績效差異顯著檢定結果...82

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表 38：定性績效主成分分析成分矩陣...83 表 39：定性績效指標之常態分佈檢定...85 表 40：定性績效指標差異顯著檢定...85 表 41：常態電子化固定規模投入技術效率比較...88 表 42：常態電子化投入變異規模技術效率比較...89 表 43：常態電子化投入規模效率比較...89 表 44：常態電子化規模效率與純技術效率比值...90 表 45：集中電子化投入技術效率比較...90 表 46：集中電子化投入變異規模純技術效率比較...91 表 47：集中電子化投入規模效率比較...91 表 48：集中電子化規模效率與純技術效率比值...92 表 49：常態電子化投入效率標竿企業次數...93 表 50：各企業的常態電子化投入效率標竿企業與權重...93 表 51：集中電子化投入效率標竿企業次數...94 表 52：各企業的集中電子化投入效率標竿企業與權重...94 表 53：電子化績效指標編號...95 表 54：大陸工程電子化導入效率目標分析...96 表 55：大陸工程電子化效率分析...96 表 56：隆大營造電子化導入效率目標分析...98 表 57：隆大營造電子化效率分析...98 表 58：潤泰營造電子化導入效率目標分析...100 表 59：潤泰營造電子化效率分析...100 表 60：太子建設電子化導入效率目標分析...102 表 61：太子建設電子化效率分析...102 表 62：皇昌營造電子化導入效率目標分析...104 表 63：皇昌營造電子化效率分析...104 表 64：長虹建設電子化導入效率目標分析...106 表 65：長虹建設電子化效率分析...106 表 66：建國工程電子化導入效率目標分析...108 表 67：建國工程電子化效率分析...108 表 68：常態電子化導入之投入—產出變異規模技術效率比值...113 表 69：集中電子化導入之投入—產出變異規模技術效率比值...113 表 70：總和性電子化導入與集中性電子化導入的技術效率比值...115 表 71：總和性電子化導入與常態性電子化導入的技術效率比值...116

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第一章緒論

1.1 研究動機

近年來，網際網路與資訊技術的蓬勃發展帶動資訊之興起，新的技術與概念推翻許多傳統企業的資源與作業限制。在現代化之環境中，企業若未能即時思考資訊潮流之因應策略，將面臨產業電子化競爭力不足之淘汰。我國於 2002 年加入 WTO，營建業市場正面臨國際競爭之挑戰，以及發展全球運籌能力企業功能趨勢，因此政府為因應產業經營環境改變，新的科技和新的管理環境，需要透過營建電子化，藉由資訊交換標準化、建構供應鏈體系等電子化流程，提高競爭力以達到永續經營之目的。目前營建產業配合政府「挑戰 2008 計畫」數位台灣中產業 E 化之推動，積極推動產業全面 e 化之發展，現階段已推動「營建工程資訊系統計劃」、「營建知識管理系統計劃」、「全國建築管理系統建置計劃」、「公共工程資訊系統計劃」等（營建署， 2004），營建產業正朝全面 e 化前進。營建工程由規劃，設計、施工、營運、管理及維護等作業繁雜，且作業規模龐大，各作業間關係密切且相互影響，資訊交換之正確性及效率，對營建企業之經營十分重要。然目前營建業具有企業內部資訊化程度偏低，資訊人才及設備不足之問題 (Stewart & Mohamed, 2003)，且營建從業人員對資訊技術及網際網路之了解與接受性偏低 (營建署， 2000)，影響營建產業電子化推動之發展。

由過去之相關研究發現 (黃思明，2000 等 )，企業電子化欲獲得成功，必須要有適當的策略評估，並與企業目標相結合，方可成功導入及落實電子化措施；然目前許多企業規劃電子化之策略與流程時，未選擇適當之評估工具，造成電子化導入目標未如預期 (Love & Irani, 2001)，或甚至電子化投資失敗，造成企業莫大損失。唯至目前為止，並無針對營建企業電子化投入策略評估之相關研究，故建立營建企業導入電子化投入策略管理模式，實具必要性及急迫性。本研究利用資料包絡法等工具，分析營建企業電子化導入之投入效率，並發展適用於營建企業導入電子化之投入策略修正模式，協助營建企業透過投入與績效之修正有效提高電子化導入效率，增加電

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1.2 研究目的

以上述研究背景與動機為基礎，本研究訂定下列之研究目的。 1.瞭解營建企業電子化策略評估之問題與其原因 2.尋求解決營建企業導入電子化問題的解答 3.建立營建企業電子化投入策略修正模式

1.3 研究範圍與限制

依據背景與動機所示，研究適用之對象為國內已執行電子化導入之營建企業，並且對電子化投入的情形有詳細的瞭解。由於利用效率分析方式解讀營建企業電子化導入的投入情形，需要較為完整的企業電子化成本與績效等資料，因此欲採用本研究提出之投入修正策略模式，必須已有數年的電子化經驗與詳細的成本投入資訊，以及較具規模的特定導入專案，例如工地管理系統的購買、或是資料庫的購置等；且需要各項電子化導入的績效資訊，例如企業系統的模組數量等。

1.4 研究方法與流程

茲概述研究步驟與研究方法如下。 1.研究問題之界定與目標之確認在研究初始的階段，針對營建企業電子化等相關議題資料加以蒐集並瞭解，並且嘗試著解釋營建企業電子化可能發生的困難與瓶頸，確定研究的目標與預期的成果。 2.策略模型的概念與建構透過文獻回顧歸納可能達成研究目的之概念與構想，嘗試將此一構想以策略模型建構的方式呈現，並加以說明此一策略模型之理論基礎。 3.策略模型架構與流程建立策略模型必須與實際執行方針配合，並嵌入策略管理流程之中，方能在實際應用中收到成效。故在此階段將提出策略模型理論與執行方針的連結。

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4.策略模型之實證依建立之策略模型為實行之準則，實際分析營建企業電子化導入實例，並且將應用的結果與結論彙整並分析。 5.研究成果與結論建議最後將對此研究之成果作一描述並提出結論與未來後續研究與實際應用之建議。 圖 1：研究流程示意圖 相關文獻回顧策略規劃模式建構實證研究模型設計研究成果結論與建議研究背景與問題確認實證分析與探討

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第二章營建企業電子化文獻回顧

2.1 企業電子化

依據黃思明 (2000)的定義，電子化企業 (Electronic Business ,EB) 之定義為：「應用 Internet 技術來執行重要企業流程的企業。」原本電子商務 (Electronic Commerce EC) 的定義為「 Internet 上的交易行為」，與電子化企業的意義有所不同，較寬廣的範疇定義使電子化企業包含整合性質與策略層級的特性，管理上也較複雜且具規模。電子化轉型乃一般尚未採用電子商務或尚未進行相關整合的企業，應用資訊與網路技術整合企業的過程。宋政勛 (2001)指出，企業進行電子化轉型過程，是企業策略規劃的行為，因此應該使用策略角度來分析相關議題。

Kalakota & Robinson(1999)的研究認為電子化企業為企業的流程運用和組織結構廣泛的整合，使在網路經濟時代創造一個高績效的經營模式。 Tapscott(1997)提出電子化企業為創新的企業經營模式，也是企業策略的核心主題。 IBM Corporation(1999)的研究提出電子化企業是有關利用網際網路的技術來執行主企業流程的轉型；是一個組織，將最重要的企業系統直接與其他最密切的體系成員（包括顧客、員工、經銷商、供應商、事業伙伴、通路商、利益關係人等）透過企業內網路 (Intranet)、企業間網路 (Extranet)與網際網路 (Internet)連接起來。 Gartner Group(1999)認為電子化企業為包含任何網際網路或網路能促使企業活動轉換內部與外部關係，並藉由連結數位經濟時代的新規劃來驅動創造價值和開發市場的機會。國內研究方面，湯宗益、楊豐松 (1999)根據美國政府所發佈的電子商務白皮書內容，將企業 E 化 (e-business)分為兩大類： B2B 與 B2C 電子商務。其中企業與企業間的電子商務主要是以電子資料交換 (EDI)為核心，發展上中下游企業間資訊的整合利用；而企業與個人間的電子商務則稱為電子商業 (electronic business) 。王俊程 (2001) 則指出電子化企業是指運用資訊科技，轉化並改造企業核心業務與流程；透過網路，對內與員工進行作業及知識流程的協調、分享與合作，對外與企業合作伙伴及主要顧客進行線上溝通、線上交易、線上服務以及商情、技術資訊以及專業知識的分享與合作，使價值鏈中各成員緊密連結，以提升整體的競爭力。整理上面的論述，可整理出企業電子化乃是企業經營電子商務利用網際網路之的組織轉型措施，亦是廠商重新檢討策略性運用網際網

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路，以提供顧客價值與獲取價值的新管理策略，涉及組織轉型、變革與新的企業流程設計。因此，本研究定義企業之電子化為「企業應用資訊技術與各種商業網路的經營模式，包含各種企業流程與資源分配的檢討更動、組織的變革與各種決策行為等」。

2.2 常見之電子化工具

企業電子化過程中常運用的技術及工具，包含：企業內外部網路基礎建設、電子交易標準與環境，以及企業資源規劃（ Enterprise Resource Planning，ERP）、顧客關係管理（ CRM）、供應鏈管理（ SCM）等各項軟體，再以企業流程再造（ BPR）、商業智慧系統（ BI）及知識管理（ KM）為輔（呂建成整理， 2002）。茲將其內涵概述如表 1 所示。 表 1：常見電子化工具整理 企業資源規劃（ERP）用於企業資訊整合的科技，其核心為資料庫，該資料庫匯集企業內外各種商業活動及相關流程的資料，並運用網際網路讓各單位能迅速連結此資料庫，查詢相關資訊及應用相關程式模組，為企業跨入企業電子化最主要的基礎供應鏈管理（SCM）以整合採購、生產和顧客服務的整合流程，以提供顧客相關產品及服務的採購、生產和配送等活動；供應鏈管理的範圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及資金流顧客關係管理（CRM）以整合採購、生產和顧客服務的整合流程，以提供顧客相關產品及服務的採購、生產和配送等活動；供應鏈管理的範圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及資金流流程再造(Reengineering) 利用電子化技術提昇企業與顧客關係的方法，強調企業與顧客之間流程之自動化，做到一對一行銷（one to one marketing），是屬於所謂 B to C 電子商務的範圍知識管理(KM) 透過資料的收集及分類，形成可吸收知識，並透過一連串的管理程序，如吸收、累積、創造及擴散，使組織的核心能力不斷提昇，同時加強組織的創新能力，以及應付外在環境變化的能力，提升了組織競爭力，並創造持續性競爭力商業智慧系統(BI) 將企業內各種的資料轉換為有意義的資訊，用以提供企業瞭解現況或是未來展望，更能讓企業快速掌握關鍵商機。使用者透過各式各樣的線上查詢分析處理工具、資料採礦、決策支援系統，從資料倉儲中，隨時隨地獲得即時且動態的高價值資訊，藉此系統可提升企業上至決策者，做出判斷決策的重要依據從上面電子化導入的各項流程與工作內容可以看出，企業執行電子化導入實為長時間、且需要企業的人力、組織與各項資源大量投

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入。因此，企業執行電子化導入的投入實需策略層級的規劃，才能使電子化導入發揮應有的效益。

2.3 企業電子化之策略分析

策略的一般性定義為：「為達成組織的目標，針對當前環境而執行的組織資源分配與其他行為等。」 (Daft, 2000) 策略管理之定義為：「一系列的策略規劃與實行的決策與行動，目的為使企業組織適應環境與達成企業策略之目標。」 (Daft, 2000) 為順利執行上述策略管理的工作，必須要有系統性之管理流程，方能有效的執行策略內容，並順利收得成果。此系統化的策略管理流程經過具體化，即為策略模型。策略模型一般流程可分為下列階段： (Daft, 2000) 1.情境分析情境分析乃經由詳細的調查與分析企業相關的投入各項成本資源與產出獲利等多項指標績效等數據與資料，提出企業在內部與外部環境中之優勢與缺陷。 2.制訂企業目標瞭解企業的優勢與缺陷之後，自然會出現各種企業組織改進的目標，此時企業管理階層會對這些分析並篩選目標，決定哪些目標是組織必須要達成的。此一階段需要依靠管理階層的管理經驗與決策能力來決定。 3.策略的建構與執行依據先前的定義，策略即為滿足企業目標，分配企業資源執行的活動。因此策略即由企業目標延伸而來。關於電子化導入的策略規劃研究，已有不少學者從策略規劃流程，或是策略規劃主要議題之尋找等不同角度提出研究的心得。策略規劃的流程方面，Mougayar(1998)提出企業電子化的策略性規劃，建議遵行下列十項步驟：

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1.進行必要的教育與訓練 2.審視現今的分配及供應模式 3.瞭解顧客與合作伙伴對於網路收益的期望 4.評估產品與服務本質 5.給予人力資源部門新的定位 6.將現今系統向外擴展 7.追蹤新的競爭者與市場分配 8.發展以網路為中心的行銷策略 9.參與虛擬市場的建構及發展 10.形成電子商務的管理風格此外，Ware 等人 (1998)也提出另一個電子商務的七大策略步驟。 1.建立方案藍圖，未來並將企業策略及網際網路的初始精神融入 2.高階管理人員支持傳達公司的前景，策略電子化目標 3.釐清並轉移主要價值群，也就是 IT 可能影響的企業實務與流程 4.發展企業追求之電子商務初始精神相關業務 5.發展逐年目標與計畫，包括有效的評估及對企業的影響 6.確實執行需要改變的企業流程，各項企業資源（人力、組織、有形資源等）必須做適當的配置改變 7.監控計畫，學習經驗並持續改進策略

Stewart、 Mohemad 與 Daet(2001)提出導入 IT/IS 的策略流程，採用一般策略規劃模式，並以 AHP 為實證工具檢討電子化導入的關鍵議題，再以 SWOT 分析之。圖 2 為其提出之策略流程示意圖。 S W O T 因子 S W O T、A H P 分析 I T / I S 導入策略 I T / I S 專案選擇作業層級策略行動計畫績效監督評估阻力資源管理環境分析資訊輸入關鍵因子分析工具與流程組織責任策略詳細內涵策略與執行的關連資訊輸出

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宋政勛 (2001)以組織結構為切入點，以 AHP 與 TOPSIS 為工具分析執行電子化導入時，企業組織應該檢討的指標，以及從企業策略定位、企業組織型態、企業價值鏈等三個方向探討企業導入電子化的最適組織型態的策略。表 2 為其所整理電子化導入之組織策略內涵。 表 2：電子化導入之最適組織型態研究項目 (宋政勛， 2001) 目標層面標的電子化定位市場定位企業策略定位國際化導向組織規模環境企業組織型態組織分權類型行銷執行產品發展銷售執行物料採購產品生產物流管理企業電子化最適組織型態企業價值鏈顧客服務陳鴻基 (2001) 曾整理出資訊系統科技導入的相關研究主要的探討主題分佈，如表 3 所示。 表 3： IT/IS 導入的相關研究現況 (陳鴻基， 2001) 研究類別相關研究促進或阻礙 IT/IS 使用的因素 K i n g ( 1 9 8 3 ) 、 K i n g & T e o ( 1 9 9 4 ) 以策略觀點探討企業 IT 投資李珊珊 (1993)、劉沛郁 (1995)、劉鳳如 ( 1 9 9 9 ) 以不同角度切入（如組織理論等）劉欽宏 (1991)、陳俊憲 (1995)、李保成 ( 1 9 9 5 ) 、陳常化 ( 1 9 9 6 ) 、林勇志 ( 1 9 9 6 ) 、陳燿升 (1999) 以特定產業探討影響電子化之因素羅仕永 (1993)、彭啟釧 (1995)、江明錦 ( 1 9 9 6 ) 、彭勝正 ( 1 9 9 6 )

促使 IT/IS 成功的關鍵 I v e s & O l s e n ( 1 9 8 4 ) 、 T a i t & V e s s e y ( 1 9 8 8 ) 整合關鍵成功因素，提出全方位的模型 M a r t i n ( 1 9 8 2 ) 、 R a y m o n d ( 1 9 8 5 ) 、 S a n d e r s & C o u r t n e y ( 1 9 8 5 ) 、 C h e a n e y e t a l ( 1 9 8 6 ) 、 R e i c h & B e n b a s a t ( 1 9 9 0 ) 、 K r c m a r & L u c a s ( 1 9 9 1 ) 、 K i n g & S a b h e r w a l ( 1 9 9 2 ) 、 A b d u l & G r a d e r ( 1 9 9 2 ) 根據上述相關文獻之整理，不難看出企業電子化導入主要議題集中在策略規劃、導入專案制訂、以及電子化導入關鍵指標的尋找等主題。此外，亦有許多研究以特定產業為研究範圍，此現象顯示電子化

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導入亦會因為產業結構不同而在許多方面有所差異，因此除了從其他文獻中整理出電子化的相關研究外，也必須設計出符合營建業特性的策略模式，才能使策略模式有更妥善的利用。

2.4 營建企業電子化現況

企業執行策略規劃時，第一步即為蒐集並分析企業所在之內部與外部環境情況。故以文獻回顧方式蒐集營建業導入電子化的環境與現況等相關資料，並進行整理分析。內政部營建署亦針對營建業電子化的範圍加以整理如圖 3 所示。 圖 3：營建署整理之營建業電子化內容（營建署網頁， 2000） 欲建立營建電子化的投入策略分析模式，需要深入產業特性與電子化策略適用性。因此需對營建企業的電子化範圍進行分析，並觀察國內外營建業電子化之作法與現況。將電子化的定義，應用到營建業，融入營建業價值活動的特色。根據營建業電子化白皮書 (2000)中對營建業電子化範疇主要包含如下： 1.進行營建企業組織評估、業主需求評估及流程評估等流程再造之項目，協助企業重新設計工作及組織架構。產品資料管理企業資源規劃供應鏈管理專業協力廠商營造廠設計單位 _建設公司營建業電子化電子型錄技術文件管理流程控制業務系統財務系統銷售管理動態管理金融轉帳/稅賦電子型錄出貨查詢招標作業領標作業投標作業決標作業工程規範人才資源政令宣導工程設計變更管理工程圖檔管理產品資料交換企業流程再造工務系統總務系統產能規劃材料機具供應管理廠商評鑑詢報價採購發包合約/契約制定工程日報回報施工進度查詢標準化標竿學習圖檔/技術文件公文往來 (開工/竣工申報) （各項執照申請）

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2.建立營建企業上、中、下游供應鏈電子化作業，促進組成供應鏈體系。 3. 帶動營建企業工程規劃、設計施工及營建管理電子化作業能力，帶動中小企業導入電子化作業能力。上述營建業電子化的內容，包含企業各種層級的流程與組織再造、企業間的網路流通、營建工程各種資訊的傳遞等，其涉及之層級與範圍是全面且具相當規模，因此若無適當的企業策略配合，勢將難以完整發揮電子化的效益。國內的營建業電子化現況，基於電子化將有助於改善資訊的正確與快速流通、整合，組織和個體之間的聯絡，解決營建業因過於龐大複雜的資訊造成的獲利與競爭力低落等問題的思考，政府於數年前開始，延續先前營建業自動化的體制為主，下達營建業電子化的目標。圖 4 為政府推動營建業電子化的組織與推動管道。 圖 4：政府推動營建業電子化之組織與內容（營建署網頁， 2000） 由圖 4 所示，政府推動營建業電子化乃經由四種主要管道。輔導面方面，推動「營建業電子化應用推廣計畫」，建立營建供應鏈示範體系與企業個體輔導體系，於民國 90 年開始執行。推廣面方面，除藉由各種政府單位傳播管道推廣之外，亦結合民間學術單位（如台灣營建研究院、台大嚴慶齡工業研究中心等），推動各項營建業電子化教育課程，課程範圍包含實務經驗、理論推廣、人才培育等等方向。營建業自動化及電子化中程計畫內政部營建署（建研所）評選委員會輔導面推廣面供給面環境面負責營建業自動化及電子化推動計畫之規劃管理、成果追蹤及計畫管考營建業電子化輔導重點供應鏈體系企業間電子化輔導個別廠商企業內電子化輔導營建產業電子化輔導規劃媒體廣宣發行專刊及 eB 快訊示範觀摩及展覽營建業 eB 服務網站輔導單位能力鑑定與登錄關鍵技術引進推廣租稅獎勵人才培訓優惠融資 EC 標準訂定與維護法令制定

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供給面方面，推動供應鏈、互動設計與電子商務等技術性輔導，並推動輔導單位能力鑑定與登錄機制。環境面方面，目前正在積極推動電子化企業的租稅、績優獎勵與融資優惠等。經由營建自動化十年的推動之後，其計畫成果如下。 1.少數甲級營造廠的內部電腦化 Intranet 已經成型，文件傳送都透過網路來進行。 2.以往營建自動化著重技術面，強調工程技術，而電子化則著重環境面，強調的是企業系統整合。 3.企業與企業間的整合、體系與體系間的整合，以及供應鏈與供應鏈的整合，其間的整合機制需透過企業資源規劃、供應鏈管理、產品資料管理、合約資訊系統及企業流程再造來達成。 4.根據推動營建自動化十年計畫之成果與技術基礎，加強環境面及技術面，以示範、推廣、輔導與人才培訓及建立體系為主，並輔以租稅獎勵、優惠融資、研究發展、人才培訓、績優獎勵、技術輔導、推廣宣導等各項配合措施。依照政府的指示，國內營建業逐漸開始接觸電子化、電子化流程以及電子化所帶來的影響等。由於要推動整個產業的電子化，必須要投入大量的資源，因此政府提供相關資源之輔助，由圖所示的四項構面，提供營建業學習並適應電子化的過程。響應政府「營建業電子化應用推廣計畫」前後加入輔導體系的企業包含：華升營造、長虹建設、台灣川源營造、久年營造、世正開發、竟誠建築、皇昌營造、隆大營造、中華工程、太子建設、華眾營造、榮民工程、三普營造、大陸工程、潤泰營造、德寶營造、建國工程、達欣工程、大漢建設、大豐建築等二十餘企業。根據研究統計（營建署， 2003)，參與計畫之企業在報表紙張節省、處理時間、平均回覆時間、呈核流程時間、作業人力節省、作業處理成本等各項人力、時間與成本的節省方面都已具成效。上述成果顯示營建業電子化的程度已有所進展。分析整理上述文獻，可知電子化導入研究在國外已有相關的發展，而在國內的營建業也逐漸因應政策而抬頭。但是現有的相關研究，應用於國內營建業電子化導入的策略分析，仍有下述之不足之處。首先，由於營建業的資產低流動性的產業特性，使的各企業可供做企業發展運用的資金相較一般企業而言較為不足，且電子化導入為

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需要大量資源投入，因此營建企業導入電子化時會因企業資源限制，面臨較多投資決策與管理問題。且現今的營建業電子化相關計畫成果報告中，大多數電子化成果之展示仍集中於作業成本節省，以及獲利影響等；關於電子化策略的制訂，仍舊以案例說明成功企業的實施手法為主軸，而且策略形成的流程，仍然依照一般的策略管理模式。如此一來，研究所獲得的管理性數據與結論無法與策略相連接，且沒有專屬於營建業電子化的策略模式加以整合，因此，策略對於電子化流程與企業的優點無法適當的發揮，管理者只能依照獨立的管理性數據，遵循一般的策略模式進行策略規劃與決策，沒有專門應用於此一領域的策略模型，進行策略規劃與決策時將不夠嚴謹與準確。此外根據相關文獻的回顧，營建業的電子化企業導入現況表現出了相對較其他產業為低的成效，也有研究指出類似的情形與其原因。 Love 與 Irani(2001)指出營建企業電子化的決策，缺少具體化的成本投入的規劃模式( 參照附註 2 - 2 )。 Stewart 與 Mohamad(2003)指出營建企業電子化的決策缺少確實的企業獲益證明( 參照附註 2 - 3 )。而上面兩篇研究也都指出，投入與成果的描述不盡詳盡，在策略的執行與企業行動的決策上，造成許多不確定性與風險，進而降低了營建企業執行電子化導入的成功比率以及意願。 Norman(1992)認為，企業電子化的失敗主要會肇因於： 1.未連結策略徒然的應用許多成名的策略工具，卻沒有詳細考慮這些策略管理工具是不是真的符合企業電子化的所需。 2.不瞭解企業需求單純利用這些工具蒐集因子並沒有系統性的連結，自然和企業策略無法有適當的配合，故自資訊的蒐集開始，就必須有一結構與系統化的工具加以支持，方能規劃出良好的策略。 3.競爭力迷思 (snake oil) 電子化在其他產業的成功蒙蔽了許多電子化之前真正需要注意的事情，許多企業在「只要搶先電子化，就能獲得競爭優勢」的想法下進行轉型，而可能在不適當的時機獲釋不適當的企業環境下，引用的錯誤的電子化策略，造成投資失敗的反效果。 4.溝通不良

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主要發生在 IT 專職部門與企業經理階層之間，即使有了共同的目標，若是無法將各自的訊息互相傳達給對方並轉變成為對方可以理解的資訊，那麼就會失去策略的價值。 5.關連性大於技術強調企業主體各部門與 IT 部門之間合作的企業文化，以及企業與合作對象的溝通程度，順暢的關係性讓企業資源能夠更順暢的被利用，資訊的流通更為快速，企業的電子化策略也會收到較佳的成效。 Willcocks(1991) 研究結果亦歸納出電子化導入策略常出現的問題，包含不適當的指標、無法顯示真實成本的預算、低估人與組織的成本、低估連帶成本、高估成本、忽略無形利益、沒有完整分析風險、對 IT 資源並未有效率的應用、沒有評估長時間的策略效益等。 Remenyi 等人 (2000)文獻中，以實證調查比例顯示電子化的投入不斷的提高，卻相對不見企業對電子化的成果滿意度有明顯的成長，甚至有許多投資失敗的例子。他們引證認為由於各企業對 IT 的投資並無一致性可尋，因此，要直接將成本分配到特定的電子化專案中具一定之困難度。精確的成本很難評估出來，許多看似有極佳可行性的電子化專案都低估了它的成本。其中， IT 長時間性的投資沒有足夠的資訊提供作為評估的參考，例如 IT 投資的時間長短不定，受政府補助或環境變動的影響等等，造成長時間成本評估的困難。而評估 IT 投資的效益，比評估成本更加困難。主要是各企業對於效益的認定不盡相同所致，效率或效向的提升，每個企業都有不同的門檻或評估指標，因此要建立通用的指標模式 (norm)其實是有困難的。此外，企業電子化效益可分為有形與無形兩大類，其中有形的效益尚可較為容易取得量化的指標數據；但無形效益指標經常難以量化，例如「提高決策品質」、「提升資訊品質」等，要將其量化已經有困難，將這些指標與企業的獲利與獲益結合，更形困難。最後，長時間性的策略效益也需要被仔細的評估。 Jurison(1996)的研究也提出類似的看法，他將電子化投資問題的癥結歸類為不適當的指標、不適當的評估工具、以及 IT 價值需要長時間評估等三類。( 參照附註 2 - 4 ) Love 與 Irani(2002)對營建業電子化成本的研究中有對營建業電子化問題有較多的解釋，研究指出營建業資訊技術投資在美國也遭遇到不少困難，主要原因是成本組成無法明確界定、成本評估工具不適用、績效評估工具不適用、過度依賴財務指標、太主觀的決策模式、

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境：過度樂觀的投資、過度保守的決策、或是不正確的評估決策所需資訊導致錯誤投資。( 參照附註 2 - 5 ) 茲將電子化導入問題的原因回顧，列於表 4。 表 4：企業電子化導入問題整理 整理結果 D.Norman (1992) L.Willcocks (1991) D.Remenyi 等 (2000) J.Jurison (1996) P.Love,Z.Irani (2001) 低估人與組織成本與持續性精確的成本難以評估不適當的指標成本組成無法明確界定電子化導入成本評估的缺陷無法顯示真實成本預算企業對 IT 投資無一致性可尋成本評估工具不適用不適當的指標無形效益指標難以量化不適當的評估工具績效評估工具不適用電子化導入績效評估的缺陷忽略無形利益通用指標模式難以建立過度依賴財務指標未連結策略沒有評估長時間的策略效益 IT 長時間性的投資沒有足夠資訊 IT 價值需要長時間評估太主觀的決策模式不瞭解企業需求對 IT 資源並未有效率的應用長時間性策略效益評估缺乏有限的企業資源無法支應關連性大於技術無完整分析風險溝通不良電子化導入策略與績效之連結性競爭力迷思原有的學術文獻或產業經驗，或許提供了企業導入電子化的策略管理的方針與流程，但是由於上述原因，導致不利於營建業電子化導入效益的改善。經回顧以上文獻並加以整理分析之後，認為營建企業導入電子化的策略模式，需由一般產業通用的管理模式做更進一步的改善，並且針對下面三項議題： 1.電子化投資成本項目 2.電子化績效評估指標 3.電子化成本與績效指標與策略的連結為策略模型改善的主要項目，改進原有偏重理論分析性質或實務應用，而缺少對兩邊加以整合的策略模式，期能完成適用於營建業之企業電子化策略管理模式之目標。

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第二章原文附註

[2-1] Stewart, Mohamed, Daet(2002)

This paper attempts to build on the frameworks by introducing a trategic IT/IS implementation framework which is based on a critical assessment of market opportunities and threats, and organizational strengths and weaknesses.

Step1:SWOT factors Step2:SWOT analysis

Step3:IT/IS diffusion strategy ‘story telling’ Step4:Operational strategy

Step5:Implementation strategis, ‘action plans’ Step6:Monitoring plan

[2-2] Love and Irani(2001)

Many of the evaluation methods that have been proposed, especially those in construction, fail to address the complexity associated with decision-making.They do little in the way of providing management with a framewok for determine the ‘true’ cost of IT investments.

[2-3] Stewart and Mohamed(2003)

The dissatisfacation(of IT investments) is due to the limited understanding about the definition and the measurement of IT, leading to some concerns as to the value IT adds to the process of project information management in construction.

[2-4] Jurison(1996)

Why is there so much confusion about IT value? Why has it been so difficult to prove IT impact on performance? Among many explanations, the most commonly cited reasons are: inappropriate measures, inappropriate unit of analysis, failure to account for time lag.

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[2-5] Love, Irani(2001)

The inability of construction firms to quantify the ‘full’ implications of their investment of IT; from both a cost and benefit perspective, questions the predictive value of those justification processes that are dependant on traditional appraisal techniques……A lack of management guidelines that support investment decision-making may force organization to adopt one of the following positions: refuse to implement IT infrastructure that could be benefitial to the long-term competitiveness of the organization, invest in IT as a ‘act of faith’, or use creative accounting(assigning arbitrary values to costs and benefits) as a means of passing the budgetary process.

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第三章企業電子化策略模型建立

從文獻回顧的結論中，本研究發現營建企業導入電子化的過程，會遭遇到策略管理與決策上的疑點與困難，因此將朝策略管理流程與模式的改善作為研究發展之方向。

3.1 策略模型基礎架構

經回顧企業電子化策略模型文獻，包含 Hochstrasser 與 Griffiths(1991) ， Remenyi 等人 (2000) ， Hogbin 與 Thomas(1994) ， Willcocks(1996) ， Targett 等人 (1999) ， Brown(1992) ， Hartman 與 Sifonis(2000)， Samela 與 Spil(2002)， Stewart et al(2002)， McKeown 與 Philip(2003)，呂建成 (2002)等學者之研究，發現企業電子化策略規劃之主要邏輯流程皆依循基礎的策略規劃步驟建立，故營建業電子化導入的策略規劃流程也應遵守基本的策略規劃邏輯。回顧文獻的過程中，雖然策略模型的流程架構多大同小異，但各研究對於策略評估工具，則會因為應用領域及情境的不同，做出不同的選擇。經回顧各電子化導入策略模型所採用的工具後，以 Love 與 Irani(2001)所提出的評估工具分類為基礎，整理如圖 5 所示。

圖 5：電子化策略工具評估整理 (Love & Irani 2001)

電子化評估工具策略性評估投資組合分析其他評估工具整合性評估財務折現工具財務比率工具還本期資本周轉成本效益 NPV IRR 複合式折現 SWOT R&D CSF 多目標決策模擬情境定價模型 AHP 人工智慧價值鏈分析風險分析

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綜上所論，要建立國內營建企業電子化策略模型，首先應選擇適當的策略評估工具，方能發揮策略模型應有的作用，達成企業的策略目標。本研究欲提出的策略模型，旨在提示企業分配資源的模式，以利企業最有效率的達成企業電子化導入。且依本文第二章文獻回顧與整理之結論，企業電子化策略模型的資訊應以成本與績效資訊為主。因此，欲選取電子化導入之策略評估工具，必須要能滿足以下需求： 1.工具必須要適用於營建業與電子化導入之情境 2.要能明確表示策略與績效等指標之連結 3.要能透過資源分配方式指出企業的目標欲規劃企業導入電子化投入的策略，其模式需能夠符合上述三項需求的策略模式，才能確實達成策略與企業之目標。本章後續各小節將透過文獻回顧探討，尋找適合上述理念的策略評估工具。

3.2 績效評估與平衡計分卡

績效之定義為：「組織在有效向 (effectiveness)與效率 (efficiency) 的前提之下，運用資源達成目標的能力。」企業為求生存之本能目標，其達成目標的能力，表現於績效之上，也就是使企業維持競爭力的各種指標。且，回顧策略的一般性定義：「為達成組織的目標，針對當前環境而執行的組織資源分配與其他行為。」其相通的意義可以得知，績效指標能夠顯示策略成果的好壞，因此，導入電子化的績效指標，能夠確實反應策略與管理方針的良窳。長久以來，企業的績效多以各項財務指標作為衡量工具，例如投資報酬率 (Return on Investment ,ROI) 、資產報酬率 (Return on Equity ,ROE)、資本運用報酬率 (Return on Ca pital Employed ,ROCE)、每股盈餘 (Earnings Per Share ,EPR)...等等，不勝枚舉，顯示出財務指標在衡量企業績效的高成熟度。但近年以來，許多管理者開始認為僅以財務指標衡量企業績效，將在未來充滿挑戰及多變性的環境中，企業創造經濟價值的能力，而實際上這樣的預測也成真了。早期大企業在工業時代發展出來的財務系統，是為了監控財務和實物資本的有效分配，財務指標可以引領企業發揮內部資本的最大生產力。但是在二十世紀末竄起的資訊時代，

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推翻了工業時代許多關於競爭力的假設，因此財務不再是唯一的企業績效指標了，各種企業被要求擁有更多樣化的能力，才能維持其競爭力。在資訊時代的觀念中，企業動員並利用無形或隱形資產的能力，遠比投資與管理具體或有形資產更具關鍵性。績效評估的主要目的是要協助完成組織的策略、使命乃至於願景。一個好的績效制度不僅可以促進組織績效目標的達成，同時可以瞭解組織中經營的情況，判斷企業經營目標或經營策略是否正確，是否有效的分配及使用有限的經營資源，從而發現經營問題發生的原因並採取對應行動。績效指標的選擇是績效評估制度相當重要的部分，衡量指標主要是用來表現出績效評估的結果，當然這些資訊包含數字或文字性的描述、財務或非財務的領域。傳統性的績效分析，絕大多數都是採用財務指標，但是近年來，企業逐漸更關心這些指標，是否能真的反映出他們應該走的方向，並從這些分析中獲得利益，於是非財務性的指標逐漸為人所推廣與利用。其實關於多屬性的績效衡量，早在近五十年前即有學者提出關於企業應有的多種能力分類：成本與價格（即屬財務性指標）、時間、品質等，近年又因服務性質產業的抬頭，加入了服務分類。這些分類被提出之後，隨著時間與時代的變遷逐漸為企業所接受。但是儘管多屬性的績效分類逐漸被重視，卻少有能將多屬性績效的衡量，真正與企業策略連結起來，即使有所連結，也缺乏強而有力的工具將企業的策略執行、目標與績效指標做出合邏輯性的理論與實務連結。適逢營建產業亟需提升其競爭力，以及資訊時代的潮流來臨，營建企業電子化的策略規劃，必須要尋找一個能夠將策略目標與符合時代的多屬性指標連結在一起的績效衡量工具，方能使企業順利電子化，並發揮其策略價值。

九０年代開始，一研究機構 Nolan Norton Institute 出自「過度依賴財務績效指標在未來將阻礙企業創造經濟價值」的理念，集合許多學者與各產業的代表企業共同研究。這項研究得自於 Analog Devices 公司的個案靈感，將原有的多目標量度：財務、交貨時間、製程品質、開發效能等，彙整系統化成為四個量度的績效評估工具：包含了財務構面、顧客構面、內部流程構面、與創新學習構面，並將之命名為平衡計分卡，下面簡述此四項績效構面的定義。

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1.財務構面 (Financial perspective) 財務被視為平衡計分卡中目標和量度的交集，描述企業的獲利前景，以此目標引出企業的行動，藉以達成增加營收、改善成本、提高生產力、加強資產利用、降低風險等企業目標，是聯繫計分卡各項構面的必要環扣 2.顧客構面 (Customer perspective) 顧客構面的企業目標為確立企業所競逐的顧客與市場區隔，藉由滿意度、忠誠度、獲利率等指標明確顯示欲爭取的市場與顧客的價值觀念。

3.內部流程構面 (Internal business process perspective)

在檢討未來的獲利目標與市場需求之後，企業需要界定一個完整的內部流程價值鏈，辨別上述的需求，並發展新的解決方案，而這一項指標分類就是衡量此一企業活動的績效。

4.學習與成長構面 (Learning and growth perspective)

此一領域強調企業支援其他三項構面的企業成長性與需求，在員工能力、資訊系統能力、與激勵授權等範疇，衡量企業能夠支援其他目標與達成未來遠景的程度。圖 6 為平衡計分卡所制訂的五構面指標關係圖。 圖 6：平衡計分卡五項指標構面圖（ Kaplan, Norton， 2001） 平衡計分卡的創造者 Koplan(1999)曾提到，為了因應不同產業以及環境條件，企業可以不用窠臼於原本的四項構面，另行架構同樣具有策略精神的計分卡，並且使其更能符合產業與環境的情況。財務構面策略與願景顧客構面內部流程構面學習成長構面

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Stewart 與 Mohamed(2001) 考慮到平衡計分卡在策略連結 (strategic alignment)上的優勢，以 BSC 為基礎概念，加上營建業的產業特性與環境等考量，提出了「 BSC IT in Construction」模型。BSC IT 模型依據平衡積分卡的策略式架構，擬出一套專為營建企業導入電子化系統與技術的績效指標。本研究彙整這五項構面資料描述如下： 1.作業構面 (Operational perspective) 作業構面對應並取代了原本內部流程構面的位置，原因是資訊技術與系統的導入時，作業內容勢必會與專案相關事業有所連結，例如軟體供應商、資料倉儲公司等等，因此導入電子化的作業流程不能只考慮內部的作業，而必須考慮專案相關的企業內外部作業在內。 2.獲利構面 (Benefits perspective) 獲益構面取代原本的財務構面，其目的在於獲得除了基本財務指標之外（如 NPV,ROI 等）更多有形與無形的利益指標，藉由與技術系統構面的連結，管理階層將能對企業無形獲益有更進一步的描述，當然，企業無形獲益也比一般的財務更難以具體化的描述。

3.使用者導向構面 (User Orientation perspective)

使用者導向構面取代原本的顧客構面，由於電子化的導入，企業內部的使用者（員工）也跟外部的使用者（顧客）一樣受到影響，都會促進企業的成長與競爭力，因此，管理者必須將內部使用者也一併列入考量之中。

4.策略競爭力構面 (Strategic competitive ness perspective)

策略競爭力取代了原本的創新與學習構面，其概念基礎是很類似的：都注重於長期目標的達成，而競爭力的概念比原本的學習成長多了比較性的描述，這個構面也是最難以量化，但卻最具有價值潛力的構面。 5.技術系統構面 (Technology/System perspective) 為因應資訊技術導入的特性，「 BSC IT」新加入了技術系統構面以完整指標的架構。以軟硬體與非人力部分為構面涵蓋的範圍，並且為其他構面的支援與載台構面，與另外四項構面皆有策略性的連結，藉以在各項構面中加入資訊技術系統的色彩。圖 7 即為 BSC IT 更新原本平衡指標構面之後的關聯圖。

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圖 7： BSC IT 五構面關聯圖（ Stewart, Mohamed， 2001） 平衡計分卡以多構面指標平衡理論為基礎，建立一個適用於營建企業電子化的績效評估指標系統。「多構面指標平衡」的主要適用於企業利益重心從傳統財務變為多元化的服務性企業活動內涵，而企業電子化亦是服務本質；又，此一績效評估工具主張其與策略連結的功能性，因此，平衡計分卡的概念應能適用於營建企業電子化策略模型之中。國內近年亦有將 BSC 應用至營建業的研究，張萬鑫 (2000)透過文獻回顧與專家訪談等程序確認 BSC 在營建業的可應用性，並設計出營造廠平衡計分卡 CBSC （ Construction BSC ）。洪維志 (2002) 利用 BSC 概念應用至公寓大廈管理維護的研究，亦獲得正面的成果。由以上文獻回顧可知，多構面績效指標的概念確實適合應用於營建業導入電子化的投入策略分析，且可應用此一概念，以平衡積分卡所倡導之策略地圖概念，可以達成指標與企業目標相結合的使命， BSC IT 所提倡之績效評估系統，可作為導入策略模型的主要架構。

3.3 電子化資源與投入

策略的定義明確指示為達成組織的目標，針對當前環境而執行的組織資源分配與其他行為。由於企業導入電子化涉及企業策略層級，因此資源的投入與分配模式將是策略模式所提出的管理目標。電子化導入的策略管理，亦可由資源理論作為基礎來評估資訊技術能力的內容與價值。由於資訊技術能力由於難以模仿與替代，可視提高競爭力有形與無形獲利作業流程定位作業流程增廣文化變革最佳化訓練與協助增加效率獲益構面技術系統構面作業構面顧客構面策略競爭構面

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為企業專屬性的稀有資源或技術，並藉此為企業的績效產生助益。此一構想與企業電子化成功典範的思科 (Cisco)公司經營者 Hartman 與 Sifonis 的網化就緒 (net ready)理念相符 (1999)，所謂網化就緒概念指的是企業在導入電子化之前，必須先對企業的電子化導入資源做一完整評估，以確認企業對電子化資源需求的掌握與電子化資源就緒的保證。因此衡量電子化導入的策略議題時，評估企業的電子化資源是非常重要的議題。 Grant(1995)年的研究中揭示以資源理論為基礎，資訊科技能力可以分為三種：

1. 資訊技術基礎建設 (IT infrastructure capability)：由實體資訊技術資產 (physical IT assets)為核心架構的分類。

2. 資訊科技人力資源 (Human-IT capa bil it y)：包含技術性的 IT 技術，如程式編寫、系統分析等科技產品使用能力；以及管理性的 IT 技術，如企業管理資訊部門的能力、與使用者互動情形等。

3. 資訊科技促成之無形資產 (IT-enabled intangible capability)：資訊技術在組織內促成的無形資產，包括如產品品質、顧客服務、知識資產、組織記憶、學習、綜效等。表 5 為資訊技術資源分類的主要衡量內容示意。 表 5：資訊科技技術資源之分類 分類項目衡量內容 IT 連結程度 IS 與網路架構、與上下游廠商連結、網路安全機制、資訊單位融入企業單位效率、企業內部連結程度應用系統功能系統模組化程度、MIS 人員對新開發工具的使用度、資料處理方式、系統開發進度、跨部門應用軟體模組程度 IT 之間相容程度存取介面多樣性、應用軟體移植度、資料庫的存取量、作業系統統一程度、資料型態多樣性、系統使用便利性資訊技術基礎建設企業資料通透程度資料庫對不同協定的支援程度、網路與資料庫連結的情形、資料庫之間的整合程度、資料擷取與傳輸速度科技管理能力對企業經營的認識、新技術掌握度、對資訊部門投資程度企業營運瞭解程度對企業政策的瞭解、對經營模式與企業流程的瞭解、對企業各部門的瞭解與合作程度、對企業資源的掌握程度管理知識系統管理規劃、跨部門合作能力、團隊合作能力、一般管理能力、與顧客合作程度、專案管理經驗與能力資訊技術人力資源專業技術的知識程式語言掌握能力、結構化工具與管理分析方法、系統的使用與操作熟練度、軟體模組開發的經驗、資料庫管理的知識與經驗、電子化相關知識之瞭解、電子化相關流程的經驗顧客導向追蹤預測、快速回應市場需求、顧客服務處理速度、提高市場佔有率、提升顧客關係知識資產資訊與知識互相傳達、蒐集擷取與儲存有用知識的能力資訊科技促成之無形

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黃世銘 (2003)的研究中，也認同企業的效率為產品或服務產出與所需投入資源之間關係的概念，並認為企業管理人的責任之一就是有效利用企業資源達成目標。研究提出企業電子化的效率分成下面三個議題： 1. 人力資源管理：例如員工平均薪資、平均員工銷貨收入、平均員工盈餘、每單位收入員工成本、董事薪酬等項目，反應企業中人力資源對企業產出的單位貢獻程度。 2. 有形資源管理：不同產業環境與營業性質，資源管理的評估方向也會有所差異。像是資產周轉率、重置比率等是衡量評估管理資產的效率，但是在評估電子化或者其他價值隨著時間才會顯著的企業流程，需要將評估的指標作更進一步的改良。 3. 財務資源的管理：各種常見分析指標包含資金流動比率、利息償付比率等等。

Stewart、 Mohamed 與 Daet(2001)針對電子化導入的策略流程，認為策略的執行面應該包含每個企業單位的行動計畫 (action plans)，這些計畫包含管理的預期成果、電子化進度管理、電子化預算管理、電子化人力資源管理、以及 IT/IS 設備的管理等。( 參照附註 3 - 1 )其他如 Irani(2001) 、陳鴻基 (2001) 等許多研究亦利用資源分配為策略模式的表現方式。綜上整理，可得知電子化導入的策略規劃，可以資源配置模式的建議作為策略分析的表現方式，當企業使用本研究所提出之策略模型，分析的結果在執行面的表現將是各項電子化投入的修正與管理目標。