法官考評制度矩陣類型化之研究

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(1)國立高雄大學法律學系研究所碩士論文. 法官考評制度矩陣類型化之研究 A Study of The Court Judges Appraisal Systems by Matrix Type. 研究生：陳建曄撰指導教授：廖義銘博士. 中華民國 102 年 7 月.

(2) 法官考評制度矩陣類型化之研究壹、摘要 Bruns and Mckinnon（ 1992）認為考評之目的在於： 1)測量及判斷受考者績效表現；2)瞭解受考者個人績效與組織目標間之關係；3)促進受考者能力與成長；4)激勵受考者在工作上的士氣與動機；5)增加主管與部屬的溝通；6)作為給予薪資與陞遷的準則；7)提供作為組織控制與整合之建議。然，法官應否接受考評，在我國爭論許久，其中牽涉到法官審判獨立與身分保障問題。司法機關的存在目的，在於提供司法給付，透過憲法第 8 條正當法律程序及憲法第 80 條獨立法官之確保，保障人民憲法第 16 條之訴訟權，並藉訴訟權保障確保人民憲法上基本權。惟，學理上及司法實務上均是司法行政事項為司法機關內部工作條件或管理措施之事務，按司法自治與法官自律原則，非法官成員不得過問監督。然，從近來報章媒體不斷紕漏「恐龍法官」、「娃娃法官」、「鍵盤法官」，乃至批判最高法院係豢養恐龍法官的溫床，在在顯示出司法行政事項並非如傳統學理及司法實務上所稱單純司法機關內部工作條件或管理措施之事務，實乃攸關司法給付是否符合人民憲法上訴訟權之確保。故，透過司法行政手段確保法官之公正性、獨立性，確保法院之公平性、程序行使正當性，已是刻不容緩、且應由全民監督之事務。司法院、立法院、法務部終於通過法官法。惟，法官法施行前，我國法官考評制度為何？法官法是否有確實解決法官法施行前之法官考評問題，不無疑問。本文試圖透過私部門的人力資源管理、行政機關人事行政法治、考權理論與各國司法人事立法例出發，論述司法機關透過人事行政手段達到人力資源管理目的之適當性與必要性。並為傳統學理及司法實務上所爭論者，統整人事行政手段與人力資源管理之限度。尤其利用「矩陣類型化」模型建構，提供人事行政手段與人力資源管理基礎之參考，希冀利用法官考評制度，促使公正、獨立法官之存在、公平法院之確信、正當法律程序之確保。. 關鍵詞：法官法、法院組織、司法人事行政、法政策學、法官考評.

(3) A Study of The Court Judges Appraisal Systems by Matrix Type One Summary Bruns and Mckinnon （ 1992 ） thought the aim of the qualification is:(1)Measuring and determining the performance of the person who are qualified(2)Realizing the relationship between the person＇ s performance and the aim of the organization(3)Promoting the person＇ s ability and progress(4) motivating the person's intention (5)Increasing the communication between the employer and the employee(6)For the rules of giving salaries and promotions(7)Providing the suggestions of how to control and integrate an organization. The aim of the existence of the juridical institute is to provide the juridical payment. According to constitute NO.8 :the positive law process and NO.80:assuring the independence of the judges to ensure the right of the litigation(The constitute law NO.16)and ensure the essential right of people in constitute law by the litigation law. In theory and reality,the juridical administration matter are working conditions and managing methods.According to juridical self-government and autonomy,the members who are not judges can＇ t supervise.But, the media and newspapers criticize the dinosaur judges,baby judges and keyboard judges constantly,they criticize that the highest court of justice is a nice place of breeding the dinosaur judges.This demonstrate the juridical administration items are not the same as the traditional theory and juridical reality they say the working conditions and managing methods in the pure juridical institutes.This thing is about the juridical payment whether is suitable for the assuring litigation in the constitute law.By the juridical administrative methods,they can assure judges＇ fair- minded,independent,assuring the fairness.

(4) of court,the the process is positive or not`,these things we can＇ t wait anymore.And these things people should supervise.Juridical Yuan, Legislative Yuan and the department of law finally pass the law of judge. But ,before the law of judge be executed.What is our qualification rule?Whether the judges can solve the problems before the law is executed is the question. This paragraph try to use the human resources management,administrative institutes governing by law,the theory of examination and each country＇ s legislation set out.It describe the juridical institutes use the administrative methods to achieve the suitable and essential aim of the human resources management and help the dispute between the traditional theory and juridical reality.It integrates the limit of the administrative methods and human resources management.Especially using the Matrix Type structure to provide the administrative methods and human resources management as basic reference.Hope that using the A Study of The Court Judges Appraisal Systems can promote the fair and independent judges＇ existence and assuring the positive law process.. Keywords: Judges Act, Organization of the Court, HR & Administration of Judicial, Legal Policy Study, The Court Judges Appraisal Systems.

(5) 貳、目錄第一章緒論............................................1 第一節研究背景與研究動機 ................................... 1 第二節研究目的 ............................................. 3 第三節研究方法與研究架構 ................................... 3 第一項研究方法 ........................................... 3 第二項研究架構 .......................................... 10 第四節研究範圍與研究限制 .................................. 11 第一項研究範圍 .......................................... 11 第二項研究限制 .......................................... 12. 第二章人力資源管理之概述.............................14 第一節人力資源管理之功能與目的 ............................ 15 第二節考評制度之種類與功能 ................................ 19 第一項績效管理.......................................... 19 第二項職涯管理.......................................... 19 第三項薪資管理.......................................... 20 第四項紀律管理.......................................... 21 第三節考評制度之態樣 ...................................... 23 第四節考評制度之原則 ...................................... 25 第五節我國公務人員考評制度之目的 .......................... 26 第六節我國公務人員升遷制度 ................................ 28 第七節我國公務人員考績制度 ................................ 32 第八節我國現行公務人員考績制度之疑義 ...................... 35. 第三章法官考評之需要性與界限 .........................41 第一節法官考評與法院組織之關係 ............................ 42 .

(6) 第二節法官考評與司法給付之關係 ............................ 42 第一項司法給付之內涵 .................................... 42 第二項藉由法官考評制度提高司法給付功能 .................. 44 第三節審判獨立與法官身分保障 .............................. 45 第四節司法實務上法官考評界限之疑義 ........................ 47 第五節法官考評之界限 ...................................... 49 第六節法官考評制度之原則 .................................. 51. 第四章我國法官考評制度之概況 .........................53 第一節法官法施行前法官績效考評制度 ........................ 54 第二節法官法施行前法官紀律獎懲制度 ........................ 62 第一項行政監督.......................................... 63 第二項個案評鑑.......................................... 65 第三項彈劾與懲戒........................................ 66 第三節法官法施行前法官考評制度之疑義 ..................... 67 第四節法官法所定績效考核制度 .............................. 72 第五節法官法所定紀律獎懲制度 .............................. 75 第一項職務監督權人之職務監督處分 ........................ 76 第二項法官評鑑委員會之法官評鑑 .......................... 79 第三項人事審議委員會之人事行政處分 ...................... 85 第四項監察院彈劾與職務法庭懲戒 .......................... 88 第四節法官法所定法官考評制度之疑義-小結 ................... 92 . 第五章法官考評處分類型化分析 .........................93 第一節法官法紀律獎懲項目之分析 ............................ 93 第一項法官退場處分 ...................................... 94 第二項法官遷調處分 ...................................... 96 第三項院長庭長的調派與免兼 .............................. 99.

(7) 第四項法官個案評鑑 ..................................... 103 第二節法官法績效考核項目之分析 ........................... 106 第一項司法績效 ......................................... 106 第二項結案率管考 ....................................... 108 第三項正確率與折服率管考 ............................... 109 第四項院長、庭長、法官之考評鍊 ......................... 110 第三節法官紀律獎懲之類型化建議 ........................... 111 第四節法官績效考核之類型化建議 ........................... 118 第五節法官紀律獎懲基準之類型化建議 ....................... 125 第六節法官績效考核基準之類型化建議 ....................... 131 第七節矩陣類型化建構之功能目的 ........................... 133. 第六章結論與建議....................................136 參考文獻 ............................................139 .

(8) 1 . 第一章緒論第一節研究背景與研究動機民國 100 年 7 月 6 日，總統公布法官法。法官法在司法院、法務部「輾轉」研討了好幾年，終於在今年通過，因為司法機關的案件處理品質，在輿論上屢遭撻伐。民間司法改革基金會不斷糾舉辦案品質低劣的法官、檢察官，要求司法院、法務部徹查，但司法院和法務部在處理懲處汰換不適任司法官的手段上，尚不符人民期待。接著法院爆發多位法官收賄貪瀆，媒體開始著重法官和檢察官的倫理操守與辦案品質，甚至主動查詢裁判書，批評裁判見解。從法官和檢察官的角度，「獨立」和「結案」是左手的矛和右手的盾，因為獨立的保障，處理案件可以防止他人干預，在審判或檢察的程序中，形成「唯我獨尊」的場域，並利用獨立的保障，來達到發現真實予以結案的目的。但是站在人民的角度，不管是獨立還是結案，人民要的絕對只是公正而值得信賴的司法作為。獨立，是彰顯司法公正的手段之一，結案，必須要結得讓人民心服口服，否則，司法威信在人民心中將蕩然無存。如果司法實務環境，獨立變成目的，而不再是手段。法官和檢察官口必言獨立，文必書不受干涉，不在乎獨立的存在目的，在於形塑令人民信賴的司法形象；當法官和檢察官在法律思維和人權保障上的觀念，必最高法院馬首是瞻；當偵查和審判效能不彰，無論是程序利益或實體利益都無法使人民的司法請求權獲得滿足時，司法機關被要求改變的壓力便日益增大。不過，司法機關在此壓力下，卻更加維護司法獨立，但是，法官和檢察官倘不受任何干涉，又不願意接受人民直接監督，司法獨立不免逐漸變成司法專制。法官法，乃是在思考不傷及司法獨立的原則下，對司法作為進行維護司法公正形象的究責。司法作為的正當性，一直不斷被挑戰。民主法治國家，立法部門是經由選舉產生，具有民主正當性與民主課責性。行政部門 -尤其是政務職行政官 -多由選舉產生，民主正當性與課責性在選舉程序下獲得確保。惟，行使司法權之法官與檢察官，於中華民國，除司法院大法官與法務部檢察總長外，均透過考選與銓敘程序任命，而且每一位法官或檢察官，於行使審判權或檢察權時，均以獨立官署之身分行使公權力。由於毋須面對人民直接監督，自然不可能藉由民主程序予以課責。人民的司 1 .

(9) 2 . 法請求權迫切需求下，司法功能急速擴張，但在審判獨立與檢察獨立的大纛下，司法機關容易於名為獨立的保護傘下我行我素，無視於人民的司法請求，日益與人民司法請求脫節。各國的司法改革，莫不著重於偵查與審判效能之提升，以及司法民主化之開展，確立司法威信與人民訴訟權保障。法官法最直接回應人民訴求者，在於法官與檢察官的考評機制。這些考評機制，除了懲戒處分外，均是人事行政作為，透過法官與檢察官的人事考評，強化偵查與審判效能，提升司法機關給付能力。法官考評制度，在法官法施行前，執行依據是公務人員考績法、公務員懲戒法、其他相關公務人員法制及其施行細則。透過考評，達到獎優汰劣的目的，而獎優汰劣的目的，更是促使法官及檢察官利用獨立的保障，提供符合人民司法請求的司法作為。可惜，前開考評機制，在一般行政機關已經被嚴重批判過，尤其執行上更是鄉愿，按照抽籤、年資、官職等、甚至期別考評者，所在多有。司法機關在獨立的保護傘下，更是讓期別文化在考評機制中發揮到極致，這正是法官法在千呼萬喚始出來的原因 -引進外部考評委員，徹底打破法官與檢察官的期別文化。當組織發展到有多個分支機搆時，各部門的存在價值與目標就會更為複雜，除了縱向的、階層的、分支機構與組織領導人之間的管理之外，已存在以專案目標為導向、各分支機構與分支機構間必須協調合作的橫向管理。於是，這時便形成了組織內部的部門矩陣。筆者認為，矩陣在管理的意義，是一個將複雜的各種管理因素透過清晰的矩陣圖表，予以類型化、簡單化的工具，許多文獻根據不同的管理需求，會設計出不同的矩陣模型，例如結合部門合作和組織策略的策略矩陣、或是結合顧客滿意與服務績效的績效矩陣、或是控制組之風險範圍與風險預測的風險矩陣 … … 等。各種矩陣模型都是在肯認管理因素出現兩個、甚至三個不同的面向；當管理不再是單線的、一條鞭式的管理，而出現雙線、甚至三線管理時，透過矩陣圖形，可以將各種管理因素與管理關係簡單化、類型化、圖表化。其次是矩陣的「結點」，意即組織內成員，同時受到績效與紀律的管理，在管理與評價上容易出現不符期待的結果，因為同時有兩個指標需要被評價，需要花費較多的溝通時間，考核的強度與難度會提高，雙向的考核基準都會提出自己關心的工作目標與指標，有時雙向指令會有衝突讓人覺得無所適從。文獻上之所以會提出各種矩陣模型來分析人力資源管理標準，在於矩陣圖是一個二維圖之矩陣，二維圖示能夠讓看資訊 2 .

(10) 3 . 的人快速的接收所要獲得的資訊。二維矩陣圖能夠此二軸上呈現高低、好壞、優劣等差異。將法官法所定法官考評制度，以矩陣圖示類型化，提供更簡易、客觀的考評基準，乃本文之研究背景與動機。. 第二節研究目的一個稍具規模的組織，不免會有業務行銷、人力資源、財務控制等多個部門，只要有部門分工，就有矩陣存在。任何一個組織內部的成員，在接受內部或外部的評價時，也會有從各種角度衡量該成員價值的依據，也同樣會有矩陣的存在。每個組織成員，在功能分工上是否符合該功能部門所要求達到的功能；在專案分工上，是否達到該專案所預定應完成的目標；在組織整體內部文化與外部形象上，組織成員的言行舉止是否牴觸？每一個組織成員的言行舉止，都與該組織的人力資源管理相關，按人力資源部門的相關規定與流程開展工作，這時便形成了部門矩陣。而將部門需求簡化成個人行為需求，依然可以形成一個以管理個別組織成員為目的的個人行為矩陣。這個矩陣，從私部門人力資源管理到公部門人事考銓措施，都不外乎對績效和紀律的要求。由於個人行為在組織裡的意義，複雜且有廣泛的裁量空間，許多文獻均透露將個人行為做客觀評價的不易。本文試圖以簡單的矩陣圖示，提供法官法所定法官考評制度之建議，區分懲戒、懲處、績效、紀律四個象限的考評制度矩陣類型化。解決司法機關與行政機關在人事行政措施上的衝突，並釐清審判績效與法官倫理之考評差異。. 第三節研究方法與研究架構第一項研究方法將組織透過矩陣概念管理者，文獻上有所謂矩陣式組織，矩陣式組織是一種結構設計，它包含了發展專業技術的功能性永久部門外，另包含了負責整合、溝通、協調各功能單位的專案經理部門使組織增加彈性，因應特定需求。兩個部門皆賦予權責、目標。形成多元指揮系統的一種組織 1。以組織領導人為首，將功能性部門與專案性部門交叉形成一二元的組織架構，                                                         1. 參黃昆明，功能性矩陣組織研發管理關鍵成功因訴之探討，國立中山大學，企業管理學系，碩士論文，民國 90 年 6 月，頁 28。 3 .

(11) 4 . 簡圖如下：【圖 1. 矩陣式組織圖】. 資料來源：黃昆明，功能性矩陣組織研發管理關鍵成功因訴之探討，國立中山大學，企業管理學系，碩士論文，民國 90 年 6 月，頁 29。如果將功能部門公做人員與專案計畫工作人員以人員比例做區分，可以得出以下之圖示。區分成功能式組織執行專案計畫時，該項專案計畫並無專任之人員；而位於功能式與矩陣式二種組織型式交會處之人員（協調員），其部份工作時間須負責各功能單位間之協調（此即是平行協調）。此協調人員可能是兼任的，也可能是專任的，視其權限而定。隨著職權的增加，設立一個可能與功能單位主管具有同等位階權限的專案主持人來統籌水平方向的協調工作，隨著權力及專任的專案管理人員的增加，如系統工程師、成本分析師等的增加，成立專案計畫辦事處。圖中隨著專案協調者職權的強弱而將矩陣組織分為強式矩陣及弱式矩陣，當專案主持人的職權、位階低於功能單位主管時，即專案主持人對專案的人員、工作內容、掌控力較弱時，該矩陣組織稱為弱式矩陣組織。當專案主持人對專案 4 .

(12) 5 . 的人員、內容掌控能力強過功能單位主管時稱為強式矩陣組織。而圖中，協調員與專案主持人間之差異為前者只負責整合的工作，而後者需擔負實際決策的責任。強式矩陣組織與專案式組織二者之差異在於前者之工作仍由功能單位執行，後者則絕大部份由專案小組之成員執行 2。【圖 2. 組織型態的連續體】. 資料來源：黃昆明，功能性矩陣組織研發管理關鍵成功因訴之探討，國立中山大學，企業管理學系，碩士論文，民國 90 年 6 月，頁 33。在探討組織競爭優勢與顧客良好服務間關係之文獻上，有提出重要性 /績效性分析（ important–performance analysis, IPA）」、服務屬性矩陣（ service attribute matrix）等方式，用以衡量屬性的重要及績效。 IPA分析圖是將消費者對各服務屬性之重視程度與滿意 /績效程度的評分結果，其編制程式是將方格空間分成四象限， Y軸表示顧客對產品或服務重要性之認知， X軸表示顧客對產品或服務重要性之績效程度。將 IPA 矩陣分成四個象限，分別為第一象限「集中力量與此地」、第二象限「繼續保持」、第三象限「低優先性」及第四象限「超過需求」 3。                                                         2 3. . 參前註，頁 33。參陳芳儀，旅館顧客滿意屬性矩陣之研究─比較日、美、中國大陸旅客之認知，銘傳大學，觀 5 .

(13) 6 . 【圖 3. IPA矩陣圖】. 資料來源：陳芳儀，旅館顧客滿意屬性矩陣之研究 ─ 比較日、美、中國大陸旅客之認知，銘傳大學，觀光研究所，碩士論文，民國 91 年，頁 26。當屬性落入第一象限時，表示顧客認為這些屬性非常重要，但滿意度普通或偏低。此區是高重要性與低績效區（ high importance and low performance）。針對此區的服務屬性，管理者應將其視為優先改善的目標，以避免造成顧客的流失，又稱為「優先改善區」。當屬性落入第二象限時，表示顧客對這些服務屬性的重視程度與滿意程度皆高，為高重要性與高績效區（ high importance and high performance），管理者應繼續維持其屬性的表現水準，又稱稱「優勢保持區」。當屬性落入第三象限時，即指顧客對這些服務屬性的重視程度與滿意程度皆不高，為低重要性與低績效區（ low importance and low performance）；管理者應將此區的服務屬性，視為次要改善的目標，以避免內部資源分配不當，甚至遭受競爭對手的威脅，又稱為「次要改善區」。當屬性落入第四象限時，即指顧客對於這些屬性的重視程度不高，但滿意程度高，? 低重要性與高績效區（ low importance and high performance），管理者應避免將資源投入在此象限內之屬性，而造成資源浪費，或加強顧客對其重要性的認知，並將其提升到具優勢且具重要性的區域，否則這些屬性可說是沒有必要的，又稱為「過                                                                                                                                                             光研究所，碩士論文，民國 91 年，頁 26。 6 .

(14) 7 . 度重視區」4。綜上所述，對管理者而言，了解和確定顧客所認為重要的產品或服務屬性與調查顧客如何認知這些服務或產品屬性是很重要的。管理者可依顧客之意見，分析其對各服務屬性之滿意程度與重視程度，並作成以上的策略分析。如此，將可作 ? 日後改進的方向，以其獲得更佳的經營績效。服務屬性矩陣（ service attribute matrix）主要是用來衡量顧客滿意度，藉由比較服務屬性的重要性與滿意度積分，來反應顧客需求是否得到充分的重視，提供經營者調整行銷策略的參考。屬性的重要性評分標準範圍為低、中、高，績效性的分數則為 A、B、 C。一個屬性獲得的績效分數應該相等或是高於重要性分數；具高水準的重要性屬性至少對應於績效分數 B，低水準的重要性屬性應對應於績效分數 C。服務屬性矩陣，其策略架構為五區：競爭優勢（ competitive strength）、無關優勢（irrelevant superiority）、競爭弱勢（ competitive vulnerability）、相對無差異（ relative indifference）、灰色地區（ gray zone）。【圖 4. 顧客滿意度矩陣圖】. 資料來源：陳芳儀，旅館顧客滿意屬性矩陣之研究 ─ 比較日、美、中國大陸旅客之認知，銘傳大學，觀光研究所，碩士論文，                                                         4. 參前註，頁 27、28。 7 . .

(15) 8 . 民國 91 年，頁 33。類似績效 /重要性矩陣圖所表現的意義，關鍵優勢象限（ critical strength）屬高重要性，且顧客認為表現良好。此時，旅館應該繼續維持，及利用此競爭潛力。無意義優勢象限（ insignificant strength）屬低重要性，但顧客認為旅館表現良好，對目前的顧客來說，此象限中的屬性不特別重要，此象限中的服務屬性應該重新被評估。風險與機會象限（ risk & opportunity）為危險區，屬性若落入此區域代表旅館表現不好，且替競爭者製造優勢；然而，若品質提升，對顧客來說也會變得重要。潛在威脅象限（ potential threat）屬高重要性，但顧客認為表現不好。此區是獲得競爭優勢的關鍵區域，若改善服務遞送過程，這些主要的屬性會移動到關鍵優勢區，資源應重新定位及重新分配 5。同樣是分析顧客服務績效的矩陣，但是不同於 IPA 分析者，文獻上有提出績效評估矩陣方法（ PEM），即將矩陣區分為九個區域，滿意度為 X軸，重要度為 Y軸，將空間分成九個區塊，區塊符號以 Dij(i、 j = 1, 2, 3)表示，其中 D11、 D22、 D33，為「目標區塊」定義「適度型績效區塊」，也就是績效表現與重要度表現一致；D 21、D31、D32 表示重要度比績效表現還差，消費者很重視的題項卻感到不滿意，可能會流失顧客，管理者要充分的提出改善方案與制定策略；D12、D13、D21 績效表現高於重要度，顯示過度浪費資源，可做資源重新配置，避免浪費成本；落於「目標區塊」 (D11、 D22、 D33)，當績效表現與重要度一致時建議保持現狀；落於 D21、 D31、 D32 重要度高於績效表現，表示 “ 資源不足＂，必須要加強改善讓消費者重視的題項感到更滿意，落於 D12、 D13、 D21 滿意度高於重要度，表示資源過度浪費。當題項落於非「目標區塊」時， 6 則改善方向朝「目標區塊」水平移動。【圖 5. 績效評估矩陣圖】.                                                         5. 參前註，頁 34。參宋佩芬，應用績效評估矩陣方法探討學童學習成效，朝陽科技大學，財務金融學系，碩士論文，民國 99 年 6 月，頁 29~31。 8 . 6.

(16) 9 . 資料來源：宋佩芬，應用績效評估矩陣方法探討學童學習成效，朝陽科技大學，財務金融學系，碩士論文，民國 99 年 6 月，頁 31。由前開文獻可知，涉及管理者，均可透過矩陣圖示將管理上所需資訊予以簡化，人力資源管理亦同。在人力資源管理上，由於績效評估依據實可由兩個面向進行，一是績效，一是紀律，公務人員考績制度亦然。故，筆者將矩陣概念用在法官各種考核評估制度，將法官的司法給付績效與行為倫理紀律以矩陣圖示類型化，本論文乃欲透過法官人力考評制度之矩陣類型化分析，提供法官人力考評建制之參考。研究方法上，先針對私部門人力資源管理理論、人事行政學、我國現行考銓制度、司法行政自治、外國比較法，逐一蒐集文獻及處理，並在理論與實務、制度手段與制度目的上，進行交叉分析與矩陣分類。本研究以文獻探討法為主，法制研究法為輔，以考試院考 9 .

(17) 10 . 選銓敘進用之法官為研究主體，法官法所定法官考評制度為比較客體，進行法官考評制度之矩陣類型化研究。第二項研究架構. 10 .

(18) 11 . 第四節研究範圍與研究限制第一項研究範圍 11 .

(19) 12 . 我國實務上向來將法官與檢察官合稱為「司法官」，甚至法官法在研討時有提案者提議法案名稱為「司法官法」。然，這樣的合稱，完全沒有憲政基礎，在法官與檢察官設置目的上，也語焉不詳。我國關於法官與檢察官之人事制度文獻上，本不甚周全，未如一般公務人員或私部門人力資源之相關文獻，百花齊放，單純就法官或檢察官擇一研究，已非難事。檢察官的角色定位，在「司法官」與「行政官」、「檢察一體」與「檢察獨立」的模糊曖昧下，研究上甚為困難。筆者才疏學淺，不敢妄自處理檢察官人力考評制度，僅就法官人力考評制度為文。所謂「考評」制度，乃本文新創之名詞，法制上或立法例上對於法官執行職務與法官倫理之監督，或公務人員考績法用考績、考成；用懲戒者如公務員服務法及法官法、法官法用職務評定、職務監督、服務成績考核、評鑑、獎懲；文獻上不乏 7 8 9 10 使用公務人員懲處、人力資源管理、績效評估、績效管理 …… 等用語。然，上述用語，或法制上之既成用語，或內含模糊無法清楚辯明所監督者究為何事。筆者本文所欲類型化，乃包含法官之審判績效評定與法官倫理監督，在用語上無法透過文獻及現行法制或實務上之用語予以界定，故新創考評一詞，實乃包含績效評定與倫理監督之意。雖然法官法第 2 條及司法院大法官會議第 601 號解釋，對於法官有詳細之定義，然本文所稱之法官，係指非經政治任命、經過考試院考選銓敘程序、或經過司法院遴選程序任命之法官為限，意即法官法第 2 條第 1 項第 2 款及第 3 款所稱之公務員懲戒委員會委員及各法院法官。因為此類法官方有「考評」之需求。而本研究雖名為「法官考評制度」，然本研究並非研究所有的法官考評機制，而是將現行各種法官考評制度作手段上與目的上之分類，並將這些分類與法官懲處、懲戒、倫理、績效作矩陣類型化分析。第二項研究限制                                                         7. 例如姜仁脩，公務員懲戒與懲處制度之比較研究，中國文化大學，法律研究所，碩士，1988 年 6 月。 8 例如朱武獻，行政效率導向的公務人力資源管理策略，《考銓季刊》，第 27 期，民國 90 年 7 月，頁 38‐48。 9 例如林進明，公務人員績效評估與獎懲制度的滿意度對組織公平認知影響之研究－以關務人員為例」，國立中央大學，企業管理研究所，碩士論文，2003 年。 10 例如行政院人事行政局，行政機關績效獎金暨績效管理制度參考作法，民 93 年 4 月。 12 .

(20) 13 . 本研究所蒐集之參考文獻，以國內可取得之中、英文文獻為限。本文之研究架構中，主要以人力資源管理、現行考銓、公務員法制、司法行政自治的觀點，探討法官考評制度，制度目的本身與實務法制上的差異。本文所研究者僅針對透過考選程序進用之法官，不包括法官法、法院組織法學理上所稱廣司法法官 -檢察官。本文內容因實務上之資料蒐集困難，故以報章雜誌、網路資料、期刊論文、學術文獻為主。如本論文仍有遺漏之處，或其他法院有特別處理事項，恐資料或有所缺漏，此亦為本論文研究上之限制。外國比較法所論其他國家法官考評制度，亦同。筆者雖作為公法領域研究，然行政法學領域已稱浩繁精深，筆者仍不自知，跨越原本就浩瀚無邊的行政法領域，進入司法行政自治、公務員法制與現行考銓制度之漩渦，甚至跨越法學，闖入私部門人力資源管理。筆者才疏學淺，受限於個人所學及能力，無法窮盡所有文獻，自知本論文內容仍有不足，僅以引用文獻，對甫通過的法官法所定法官考評制度作類型化分類。. 13 .

(21) 14 . 第二章人力資源管理之概述在傳統的概念中，人力資源管理 (Human Resource Management： HRM）是整體企業管理的一環，在文獻探討上，企業管理的國內有關人力資源管理的研究，可以說是相當的豐富，但是將人力資源管理的績效評估制度，結合組織策略與策略性的思考，而應用於公部門考績制度上，可以說是相當的少 11 。在企業管理中，內含其實包含行銷管理、生產與作業管理、人力資源管理、財務管理、資訊管理與研發管理，人力資源管理屬於傳統文獻上企業管理的一環 12 。早期的人力資源管理，或稱為人事管理，工作重點在組織人力的招募、甄選、薪資、差勤 … 等。隨著十八世紀工業革命後，企業組織越來越龐大，員工問題與人事成本越來越複雜，企業開始引進科學管理，進行員工工作分析，針對各種職位進行工作設計，以提高生產效率並降低人事成本，最有名的當屬被稱為管理科學之父的泰勒 (Fredericd Taylor)。工業革命國家隨著經濟發展與薪資所得的提高，企業員工開始從物質報酬的滿足感轉向精神層面的需求，例如工作環境中的人際關係與工作結果的自我實現成就感，所以人力資源管理引進社會學與心理學的角度，重視員工間的人群關係與非正式組織關係，試圖激勵員工的工作動機、溝通勞資關係與人群關係、化解勞資與人群衝突 … 等。在這之前，人力資源管理均屬於企業管理的附屬概念，人力資源管理是為了其他管理目的而服務，但是企業組織的越來越龐大，人才的長時間培養越顯重要，如何透過更具競爭力的薪資福利與工作環境來留住人才，使員工在組織發展中具備發展潛力，故，人力資源規劃與員工生涯發展管理成為此階段的人力資源工作重點，而這一時期的人力資源工作重點，亦被學理上認為是最核心的人力資源管理概念 13 。高科技產業的迅速法展，以及後工業社會服務業的興起，使得高水準的人才成為企業核心競爭力的關鍵，高水準人力的獲得與維持成為企業獲取競爭優勢的重要武器，人力資源管理開始扮演策略性角色，也就是說，策略性的人力資源管理時代來臨，以人才的獲得與維持與企業競爭力的提高與維持，為人                                                         11. 陳嘉碩，人力資源管理的績效評估對改進公部門考績制度之啟發-南投地區政府機關的觀點，國立暨南國際大學，公共行政與政策學系，碩士論文，民國 90 年，頁 22。 12 張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版，2007 年 1 月三版，頁 29。 13 同前註，頁 30~32。 14 .

(22) 15 . 力資源管理的工作重點 14 。【表1. 人力資源管理概念演進表】. 核心演進時期. 工作重點. 觀念人事人力招募、甄選、薪資、作業. 1860 年代起差勤管理. 管理科學. 員工工作分析與職位工 1900 年代起(工業革命) 作設計. 管理. 員工動機的激勵、人際人群. 1930 年代起(所得提高，物關係的溝通與衝突、勞. 關係. 質報酬效益下降) 資關係的改善. 人力 1960 年代起(人力資源部門人力資源規劃與員工生資源成為企業管理核心). 涯發展管理. 管理.                                                         14. 同註 45，頁 33。 15 . .

(23) 16 . 策略性 1980 年代起(高科技產業與高水準人力的獲得與維人力資後工業社會服務業興起). 持. 源管理資料來源：張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版， 2007年 1月三版，頁 33。. 第一節人力資源管理之功能與目的一個組織的存在與維持，必然有組織目標，可能是獲利、可能是提供特定給付。凡有助於達成組織目標之各種人事物，都可視為組織資源，其中包括「人力資源」(Human Resource)。人力資源管理是指運用計畫、組織、領導、控制等管理功能，善加利用組織人力資源，使其發揮績效，達到企業經營目標之 15 過程。在組織管理實務中，「人、事、物」三者以「人」最為重要，原因之一是人最難管理；再者管理組織各種資產者，也是人；另外，也只有「人力資源管理」部門，才會與組織內所有成員發生互動關係，其他部門則無此疑慮。 . 【圖6. 組織目標、員工業務分配與人力資源管理關係】. 人力資源管理在企業管理的概念上，是組織的幕僚角色，以服務                                                         15. 學說上有認為 7M為主要組織資源，分別為人力(Man)、資金(Money)、物料(Material)、設備 (Machine)、方法(Method)、時間、(Time)、資訊(Information)。參李正綱、陳基國、劉敏熙，人力資源管理-理論與實務導向，新陸書局出版，民國 99 年 2 月初版，頁 4。 16 .

(24) 17 . 組織其他部門為主要功能，故，人力資源管理的目的，就是提供「內部顧客」優質服務，支援他們對「外部顧客」提供服務，創造外部顧客的滿足，強化組織競爭優勢。承前述，因為工業化社會與高科技產業的不斷發展，人力資源管理的觀念不斷演進，人力資源管理在組織部門中的功能與目的也隨之轉變，由作業性目的提升到管理性目的，並進而跨入策略性目的。這三種目的是具有累積性的，前階段的功能目的並不因為演進而減少其重要性，而是被包含在後階段的功能目的 16 之內。第一是事務性，人力資源管理最初偏重在作業性角色，其目的在適時以合理的成本為組織提供適當的人才，故人力資管理的目的在求才。這是一個服務性的功能，，主要目標在滿足其他部門的人力需求，透過招募、甄選作業，為組織各部門提供人才是人力資源管理最重要的目的。除了滿足各部門人力在質、量上的需求外，更須同時注意人力獲得在時間點上的配合、以及成本上的合理性。此概念下的人力資源管理所承擔的大多屬於事務性工作，組織定位通常是附屬於管理部 17 門、秘書部門或總務部門底下。第二是功能性，此階段的人力資源管理概念，是將人力資源管理與企業的生產、行銷、財務等而視之，成為企業的四大基本功能(嗣後加上資訊管理與研究發展，演變成企業的六大功能)。相對於企業的其他功能，人力資源管理專門處理組織中與「人」相關的各種作業。除了傳統的人事招募與甄選外，人才的訓練與發展、派職、績效評估、生涯發展、薪資福利、領導與激勵、勞資關係等，均納入人力資源管理的範圍。除了傳統的事務性工作外，人力資源管理並以專業知識為高階主管提供決策建議、對其他功能領域提供專業諮詢、對一般員工 18 提供輔導與服務。找到「對的員工」並使其在「對的事情」上為組織目標及業務任務努力，所謂「對的員工」，就是有「能力」且有「意願」的員工；所謂「對的事情」，就是符合組織目標且符合從事該事情的員工的能力的事情。這樣的員工與是事情的結合，員工會自然而然為所應為，會自行提升個人的工作績效。當所有員工都能為所應 19 為，都能自行提升個人工作效率，組織整體就能順利運作。如何為組織找到適當的人才並予維持，是人力資源管理最大的目的。以這個目的為基礎，人力資源管理同時肩負為組織找尋優秀員工、協助員工 20 職涯發展與生涯規劃的責任。                                                         16. 張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版，2007 年 1 月三版，頁 33、34。參註 49，頁 34。 18 參註 49。 19 參李正綱、陳基國、劉敏熙，人力資源管理-理論與實務導向，新陸書局出版，民國 99 年 2 月初版，頁 5。 20 參張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版，2007 年 1 月三版，頁 27。 17 17.

(25) 18 . 第三是策略性，所謂人力資源管理的策略性，係指以人力資源支援組織的經營策略，提升組織的競爭優勢。在高科技產業與後工業社會服務業中，企業競爭力幾乎建立在人才素質上，即使在傳統產業，隨著科技發展，組織大量引進自動化與資訊化設備，人力素質同樣成 21 為組織成功與否的關鍵因素。文獻上認為人力資源管理於企業經營策略中所扮演的角色，如下表：【表2. 人力資源管理於企業經營策略整合表】策略分析. 策略形成. 策略施行. 界定期望績效如何實行過程以完成建立策略的系統管理未來. 結果. ․企業體系. ․價值與領導方針. ․組織變革. ․公司優勢與劣勢. ․企業使命與遠景. ․績效和報酬. ․外在機會和威脅. ․目標與重點. ․策略的用人. ․競爭優勢的來源. ․行動計劃. ․學習和發展. ․策略議題. ․資源分配. ․員工關係. 釐清人員相關的企界定人力資源策略實行人力資源管業議題. 目標和行動計劃. 理過程. 資料來源：Walker, J. W., 1994, Integrating the Human Resource Function With the Business, Human Resource Planning, 17(2), p.62. 承前述，人力資源管理從事務性目的來看，工作內容在招. 募及甄選人才，簡言之就是求才。從功能性目的來看，工作內                                                         21. 參前註。 18 . .

(26) 19 . 容包含人才的訓練與發展、派職、績效評估、生涯發展、薪資福利、領導與激勵、勞資關係，簡言之就是育才、用才、留才。而以人力資源管理支援組織經營策略的策略性目的觀之，乃是將人力資源管理在組織內的層級提升到策略層級，人力資源管理部門成為組織的決策部門之一，以組織存續目的為最重要使命，提供專業的人力資源管理策略提升組織的優勢。組織目標確立後，讓對的員工做對的事情，是提升組織優勢最重要的任務，也是人力資源管理工作最重要的目的。對於已經存在於組織的人才來說，如何育才、用才、留才、甚至支援組織經營策略，都需要員工職務上的相關資訊作為依據，這些資訊用來評估對組織優勢的正增強與負增強。這其中包含兩個面向，一個是「工作績效」，一個是「為所應為」。前者著重於組織目標的的達成，後者著重於組織管理的便利，工作績效直接影響組織目標，而組織管理工作績效的輔 22 助，如果組織管理不當，會使組織成員產生非能力因素的工作障礙，組織內部運作會出現失靈，或是減損組織形象，使該組織的相對人對其產生不信任，上述兩種原因都會間接降低組織績效。惟，過度強調工作績效，會使員工產生「未達目的不擇手段」的心態，促使員工使用不正當的手段達到績效；而只強調「為所應為」卻不強調績效，也會使員工只專注於工作規範上所臚列的項目，形式上的完成工作項目，而捨棄能提高工作績效卻並未臚列在工作規範項目上的業務。是此，一個有效的人力資源管理，必須同時使組織成員「提升績效」並「為所應為」，方能使促使組織目標達成並予維持。. 第二節考評制度之種類與功能第一項績效管理人力資源管理與組織內各部門或各項活動間，都有相互關係，而人力資源管理與組織其他活動最重要的連結基礎，則是績效評估。績效評估可以作為招募甄選成效的檢驗，也可以發掘訓練需求來源的工具和對訓練成效的驗收。績效評估的結果可以作為薪資待遇的調整、獎金的發放、員工的升遷與生涯規劃的參考基準。最重要的是提供了 23 檢驗組織經營績效，以發掘績效問題、改善績效的機會。績效評估(performance evaluation)係指對員工的努力以及其成果進行檢驗的過程。透過檢驗過程，得以對組織運作與員工個人表                                                         22. 例如辦公室裡同事間相處不睦，縱使該辦公室所有同仁能力都足以勝任業務，績效產出仍會因心理因素大打折扣。 23 參張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版，2007 年 1 月三版，頁 238。 19 .

(27) 20 . 現有充分了解，並對組織經營與管理提供有價值的參考依據，作為改進各類人事活動及其他功能活動的基礎。絕大部分的人力資源管理都需要績效評估所提供的資料，例如員工薪資的調整、年終獎金的發放、晉升與調職的考慮、以及員工個人的職涯發展，皆是以績效評估作為基礎。而績效評估的最終目的則在提升組織經營效率、強化組織 24 效能。由於組織管理者必須取得績效評估所需要的資訊，故績效評估提供了管理者與部屬討論其工作行為與工作績效的機會，除了對員工的 25 26 優秀表現提供正增強以外，例如績效獎金或功績加薪，亦可對員工欠佳的表現提出檢討，以謀改進之道。是此，績效管理有強烈引導員工行為的作用，透過績效管理的程序，可以使員工明確了解組織的期望，並使管理者了解部屬所表現之行為與其績效結果間的連結，藉此對管理者本身的行為或管理制度進行檢討。最終目標都在提升組織的 27 經營效率。第二項職涯管理職涯管理係指組織對員工從進入組織、在組織中的異動與發展、一直到離開組織的所有相關活動的安排與計畫，包含派職、晉升、調職、離退、以及相關的訓練與發展……等。員工在組織中的職涯發展是組織得以留住人才的重要關鍵，也是組織善用人力以發揮員工最大效能、提升組織競爭力的具體表現。同時，也提供員工個人於組織中追求成長與自我實現的機會，是創造組織與員工個人雙贏的關鍵。在組織與員工的互動關係上，職涯管理比績效管理還要更緊密。員工設定自身的職涯發展目標，組織提供員工實現其職涯目標的機會；組織提供員工成長與發展的機會，使員工達成其職涯目標，員工的成長與發展也成就組織的競爭力與存續目標。人力資源管理的內涵，從事務性角色演進到功能性角色，關鍵就在員工的職涯管理成為組織人力資源管理的工作內容。員工個人的職涯發展與組織的目標達成是相輔相成，員工首先要認清自我的工作能力與工作條件、了解工                                                         24. 同前註。組織管理者按照事前設定的績效目標，於績效考評期間內，對考評員工進行績效評估，並按績效評估結果給予績效管理計畫所預定的獎勵金，鼓勵員工追求更高的績效。獎勵金的給予標的通常是金錢或有價證券，但給予方式不限，傳統上是直接給予現金，員工入股分紅或是管理者的股票選擇權……等。 26 仍然是依據事前設定的績效目標，於績效考評期間內，對考評員工進行績效評估，但與績效獎金不同者在於，功績加薪是直接調整員工的薪資結構，而且往後的給薪都以調整後的薪資結構為基準。因此，功績加薪代表了逐年累加、永續給付的獎金。在某些階層少、員工職涯階梯短的組織，由於晉升不易，功績加薪成為最實質取代晉升的獎勵制度。 27 參張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版，2007 年 1 月三版，頁 239。 20 25.

(28) 21 . 作環境與未來展望、檢驗職涯發展機會與職涯目標、找尋達成職涯目 28 標的途徑與方法。而組織提供詳實的人力資源管理計畫、事業領域 29 30 31 計畫、事業階梯建置、事業發展途徑，作為員工規劃職涯的參考， 32 並從旁輔導、協助員工規劃職涯。第三項薪資管理員工加入組織的主要目的是為了獲取報償，報償是組織吸引員工的主要工具，一般而言，員工報償內容包含薪資、獎金和福利。薪資制度的良窳影響組織對人才的獲得、激勵與維持，同時影響企業競爭力，是人力資源管理相當重要的一環。薪資可以激勵員工的工作士氣與努力程度，雖然有許多激勵理論強調非貨幣因素也可以激勵員工士氣，提振員工的努力程度，但沒有人會質疑薪資在激勵員工努力上的 33 重要性，學說上一致認為薪資給付是社會中最重要的激勵因素。薪資按計酬依據分為計時制與計件制。計時制係指以工作時間及其所任職務為給付標的，至於個人工作效率，除在考績加薪外，並不考慮，其工作不能合於最低要求者，給予處罰或辭退。計件制係指工資計算係按生產數量，不論工作時間，由於產職與薪資呈高度正相關，故可直接激勵員工提高產能，但當員工完全沒有產出時，就沒有工資，對員工保障不周，而且員工為了增加產量，可能會忽略品質水準，增加管理者額外的檢查成本。計時制以時間為基礎，與員工產量關係較低，故對於偏重以量為績效標準的職位較不適用，但對於強調品質的工作，計時制的薪資管理可以避免員工為了追求高產量而犧牲品質。有些高度自動化、機械                                                         28. 組織對於自身的存續目的與競爭價值必須有詳實的前景和目標，並根據這樣的目標制定詳實的人才招募與培訓計畫，這個培訓計畫應該是長期性的，使員工進入組織之後，能夠將個人於組織中的職涯發展作為個人生涯發展的實現關鍵。 29 組織根據自身的存續目的與競爭價值，應有詳實的內部部門規劃，除了人力資源管理部門之外，是否需要業務部門、是否需要資訊部門、是否需要新設部門或合併部門、業務是否委外…… 等。由於部門是個別人力資源的集合，是個人工作效能在量上的提升與擴大。是此，部門的設置與規劃不但代表組織發展與存續的基礎工具，對於員工來說，也是員工建置自身事業階梯的重要參考依據。 30 所謂事業階梯，係指組織內的各事業領域的階層關係，細節包括事業階梯的階層數、各階層的規模、與各階層在本職學能上的條件。 31 係指每個職位在晉升與發展路線上的關係。如果說事業階梯是從宏觀的組織階層面來觀察員工的職涯管理，事業路徑則是從微觀的個別職位層面來觀察員工的職涯規劃。組織應對每個職位可晉升到下個職位或轉調到其他職位所需要的條件，有詳實的標準。員工可透過這些標準來為自己的職涯作出具備預見可能性與期待可能性的規劃。 32 例如提供精確的性向測驗、進行發展導向的績效評估、辦理在職訓練、配合員工的職涯規劃提供職務上的調整、配合組織的發展提供組織內部的職涯發展機會。員工可以跟組織面對面針對員工個人的職涯規劃進行討論，並獲得組織的協助，是員工職涯管理重要的關鍵。 33 張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版，2007 年 1 月三版，頁 330。 21 .

(29) 22 . 化的職位，員工生產效率是由機械來決定，計件制也無法提高員工產能。部分辦公室的工作，每個職位的工作量差異甚大，臨櫃服務、企劃設計、調查管制、資訊管理等，案件的大小與處理每個案件所需時間差異甚大，按件計酬容易造成薪酬不公，而管理者更沒有辦法具體量化產出。這些都傾向採用記時制的薪資管理制度。不論是計件制或計時制，直接在員工基本薪資上給予高額薪資，勢必造成組織人事成本負擔，而且這樣的負擔不一定立即伴隨組織效率或競爭力的提升。為了同時兼具吸引人才、薪資惡鬥、與組織成本 34 控管的功能，許多組織會將員工的報償拆分為薪資與獎金和福利。良好的福利制度設計對人事成本的負擔比提供相當薪資給員工較低，這是許多組織將員工福利制度成為人力資源管理重要課題的原因。獎金的部分，大致上有績效獎金、全勤獎金、年節獎金、團體績效獎金、員工入股分紅、股票選擇權、功績調薪……等。而上述獎金制度按照給付依據，若是透過事前設定的計畫給予固定的金額，這種獎金筆者以為性質上接近薪資，例如以職務為基礎的職務加給、或是以服務地點為基礎的地域加給、或是以個人學經歷或特殊技能為基礎所給予的專業加給，這些獎金從員工一就任職位即可預知獎金金額，筆者認為應屬薪資之一部。而透過績效評估結果來給與者，必須待績效評估結果方能確定獎金金額，筆者以為績效獎金性質上屬於員工的績效管理機制，前已論述。第四項紀律管理紀律管理乃是透過員工工作考評，並以該考評結果作為人力資源管理措施之依據，考評員工個人行為是否符合組織倫理規範要求。承前述，工作績效著重於組織目標的的達成，工作倫理著重於組織管理的便利，工作績效直接影響組織目標，而組織管理直接或間接影響員工個人工作績效或組織整體效能或競爭力。如果組織管理不當，會使組織成員產生非能力因素的工作障礙，組織內部運作會出現失靈，或是減損組織形象，使該組織的相對人對其產生不信任，上述兩種原因都會間接降低組織績效。惟，過度強調工作績效，會使員工產生「未達目的不擇手段」的心態，促使員工使用不正當的手段達到績效；而只強調工作倫理卻不強調工作績效，也會使員工只專注於倫理規範上所臚列的項目，形式上的完成工作項目，而捨棄能提高工作績效卻並未臚列在倫理規範項目上的業務。是此，一個有效的人力資源管理，必須同時使組織成員「提升績效」並「為所應為」，方能使促使組織                                                         34. . 例如各項保險、休假、退休撫卹、各類食衣住行的補助、生活相關的顧問、在職訓練……等。 22 .

(30) 23 . 目標達成並予維持。紀律在組織的角度，代表管理上的便利性，在個別組織成員的角度，是保障組織中全體成員的利益，約束個別成員之行為不會侵犯他人權益或違反組織管理制度，破壞組織形象甚或進階傷害組織效能與競爭力。紀律管理的內容區分為獎勵、懲處、程序三方面。對於作出符合組織期待的行為時，給予正增強-也就是獎勵，除了肯定其作為並期許其繼續做出符合組織期待的行為外，也有標竿作用，作為其他員工的標竿。獎勵的內容原則上不限，通常包含行政獎勵、休假、晉升、或其他獎勵。行政獎勵例如記功、嘉獎、口頭獎勵、獎章獎牌獎盃、榮譽榜、模範楷模……之類。這類的行政獎勵並不需要額外的人事成本，員工所獲得的是非貨幣的精神報償，如果按照馬 35 斯洛的需求金字塔，所獲的的是社交需求、尊重需求、還有自我實現需求的滿足。但是很多組織會將行政獎勵與薪資或獎金掛勾，讓行政獎勵成為調整薪資或發放獎金的依據，此時行政獎勵的性質，已經變成其他形式的實質獎勵的前置作業。所為其他獎勵，係指員工可以獲得實質上具有經濟價值的利益，可能是獎金、公司配股或其他有價 36 證券，也可能是某些特權。相較於行政獎勵、休假、其他實質獎勵，屬於一時性、短期性的獎勵效果，職位晉升就是具備長期影響力的獎勵，通常也會是組織中最重大的獎勵，必員工有重大傑出表現，方有可能獲得職位晉升。相反的為反組織行為規範則給予復增強-懲處，所有的懲罰性作為都應該具有三個功能，對行為人給與警惕，也對其他員工有殺雞儆猴的效果，另外，懲處必須具有矯正功能，也就是能透過懲處促使其不再做出違反組織行為規定的行為，一個懲處行為如果無法達到以上三個功能，這個懲處行為可能需要檢討。當組織要對員工做出獎懲措施時，應以詳實而明確的倫理規範作為獎懲的依據，且與相對員工有事先積極溝通的機會，如果獎懲手段較劇烈，應避免由組織首長個人為之，而事由組織內部組成立場公正的委員會來決定，通常是由相當階層的主管以及人力資源管理部門組成委員會來決意。當員工對組織 37 的獎懲措施有疑義或不服時，應給予申訴程序謀求補救或提供澄清                                                         35. 亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow，1908 年 4 月 1 日－1970 年 6 月 8 日），美國人本主義心理學家，以「需求層次理論（Need-hierarchy theory）最廣為人知。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論，馬斯洛理論把需求分成生理需求(包含食物、水、空氣、性慾、健康)、安全需求(包括人身安全、免於匱乏和恐懼)、社交需求(愛與隸屬的需求)、尊重需求(成究功名利祿的機會)和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。 36 例如額外獲得專屬停車位、專屬辦公室，或是公費旅遊、公費出國參訪……等。 37 法律學上的補救措施功能集中在保障個人主觀上的權益，也就是對於不利的公權力措施有調整並回復原狀的機會。然而，所有的補救措施其實也可以有另一個面向，也就是維持整體客觀上的秩序，在法律學上或許因為對於劃分個別提出補救措施之人的訴之利益有困難，避免人民濫用補救措施，大量限制了人民以維持客觀法制序為訴之利益開啟補救程序。惟，通常民間組織的規模 23 .

(31) 24 . 機會，在組織成員對獎懲措施產生埋怨時，積極溝通處理、化解組織內部的糾紛與矛盾-當然包括管理者與員工之間、並給組織有重新調整獎懲措施的機會。所以獎懲措施的事前程序與事後程序是紀律管理非常重要的環節。. 第三節考評制度之態樣人力資源管理學理上的人力資源評估方法，可分為目標評估法 39 40 41 、人格特質法、行為評估法、重大事件法，以及綜合上述四種 42 評估方法的混合評估法。關於行為評估法，是根據員工工作上實際表現行為，在量表上勾選，並以該量表作為評估資料，具備明確性、可觀察性、可測量性之特點。但是需要評估者提供特定有效或無效工作行為項目，製作評估量表，這些工作行為項目，必須可轉換為適當之績效面向，避免產生誤差並增加可信度。惟，學理上認為行為評估法必須鉅細靡遺選定對組織目標有正面與負面影響的各種員工工作行為，且隨時調整，成本 43 非常可觀。關於目標評估法(MBO)，必須先根據組織目標制定MBO計畫，該計畫必須具備四個要素：目標特定、參與管理、明確時間、績效回饋。 MBO計畫應具體明確設定預期成果，該成果需具備明確性、特定性與可期待性。其次，MBO計畫中的成果目標，應導入參與管理之理念，由管理者與員工共同參與決策，一起選擇目標，凝聚共同達成目標之共識，使組織整體目標轉譯成每個階層-部門、處室、個人之特定目 38.                                                                                                                                                             不若國家龐大而複雜，應有能力針對每個獎懲措施所對組織整體所可能造成的影響，立即作出檢討與調整，故筆者認為，一般民間組織的員工，是可以單純以「獎懲不公」作為開啟補救程序的理由，縱然這個獎懲措施對我個人並沒有不利影響。 38 Management by objectives，MBO，以員工所擔任職位之工作說明書為基準，評估員工完成工作說明書所列應達成之工作程度。例如工作達成率、工作數量、工作品質、產量、工作準確度及工作時效性等資料作為工作產出之評估指標，進行人力資源評估。參李正綱、陳基國、劉敏熙，人力資源管理-理論與實務導向，新陸書局出版，民國 99 年 2 月初版，頁 239~241。David A. DeCenzo、 Stephen P. Robbins著，許世雨、蔡秀涓、李長晏等六人譯，五南圖書出版，2009 年 2 月，出版一刷，頁 290~298。 39 利用會影響一個人工作表現之個人特質、知識水平來評估一個人的工作表現。例如人際關係、工作態度、知識、主動、積極、上進、學習意願、獨立等，常被用來作為人格特質評估法之評估指標。參許世雨等六人譯，前註。 40 以員工每個實際的工作行為表現評估員工，一般主要以員工出缺勤做為評估指標。參許世雨等六人譯，前註。 41 將員工工作上與工作績效有高度相關之重大優良事蹟或重大違誤事蹟加以記錄，依程序給予員工獎懲，作為人力資源評估指標。參許世雨等六人譯，前註。 42 將目標評估、人格特質評估、行為表現評估、重大事件四項資訊細分數個評估考核項目，評估員工績效與行為。 43 參David A. DeCenzo、Stephen P. Robbins著，許世雨、蔡秀涓、李長晏等六人譯，五南圖書出版， 2009 年 2 月，出版一刷，頁 290~298。。 24 .