第二章 人力資源管理之概述
第一節 人力資源管理之功能與目的
策略性
人力資
源管理
1980 年代起(高科技產業與 後工業社會服務業興起)
高水準人力的獲得與維 持
資 料 來 源：張 緯 良，人 力 資 源 管 理：本 土 觀 點 與 實 踐，前程 文 化 出版 ， 2007年 1月 三 版 ， 頁 33。
第一節 人力資源管理之功能與目的
一 個 組 織 的 存 在 與 維 持 ， 必 然有 組 織 目 標 ， 可 能 是 獲 利 、 可 能 是 提 供 特 定 給 付 。 凡 有 助 於 達成 組 織 目 標 之 各 種 人 事 物 ， 都 可 視為 組 織資 源，其中 包 括「人 力 資源 」(Human Resource)。
人 力 資 源 管 理 是 指 運 用 計 畫 、 組 織、 領 導 、 控 制 等 管 理 功 能 ， 善 加 利 用 組 織 人 力 資 源，使 其 發 揮 績 效，達 到 企 業 經 營 目 標 之 過 程15。 在 組 織 管 理 實 務 中 ， 「 人 、 事 、 物 」 三 者 以 「 人 」 最 為 重 要 ， 原 因 之 一 是 人 最 難 管 理 ；再 者 管 理 組 織 各 種 資 產 者 ， 也 是 人 ； 另 外 ， 也 只 有「 人 力資 源 管 理 」 部 門 ， 才 會 與 組 織 內 所 有 成 員 發 生 互 動 關 係 ， 其 他 部 門 則 無 此 疑 慮 。
【圖6. 組織目標、員工業務分配與人力資源管理關係】
人力資源管理在企業管理的概念上，是組織的幕僚角色，以服務
15 學說上有認為 7M為主要組織資源，分別為人力(Man)、資金(Money)、物料(Material)、設備 (Machine)、方法(Method)、時間、(Time)、資訊(Information)。參李正綱、陳基國、劉敏熙，人力 資源管理-理論與實務導向，新陸書局出版，民國 99 年 2 月初版，頁 4。
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組織其他部門為主要功能，故，人力資源管理的目的，就是提供「內 部顧客」優質服務，支援他們對「外部顧客」提供服務，創造外部顧 客的滿足，強化組織競爭優勢。承前述，因為工業化社會與高科技產 業的不斷發展，人力資源管理的觀念不斷演進，人力資源管理在組織 部門中的功能與目的也隨之轉變，由作業性目的提升到管理性目的，
並進而跨入策略性目的。這三種目的是具有累積性的，前階段的功能 目的並不因為演進而減少其重要性，而是被包含在後階段的功能目的 之內16。
第一是事務性，人力資源管理最初偏重在作業性角色，其目的在 適時以合理的成本為組織提供適當的人才，故人力資管理的目的在求 才。這是一個服務性的功能，，主要目標在滿足其他部門的人力需求，
透過招募、甄選作業，為組織各部門提供人才是人力資源管理最重要 的目的。除了滿足各部門人力在質、量上的需求外，更須同時注意人 力獲得在時間點上的配合、以及成本上的合理性。此概念下的人力資 源管理所承擔的大多屬於事務性工作，組織定位通常是附屬於管理部 門、秘書部門或總務部門底下17。
第二是功能性，此階段的人力資源管理概念，是將人力資源管理 與企業的生產、行銷、財務等而視之，成為企業的四大基本功能(嗣 後加上資訊管理與研究發展，演變成企業的六大功能)。相對於企業 的其他功能，人力資源管理專門處理組織中與「人」相關的各種作業。
除了傳統的人事招募與甄選外，人才的訓練與發展、派職、績效評估、
生涯發展、薪資福利、領導與激勵、勞資關係等，均納入人力資源管 理的範圍。除了傳統的事務性工作外，人力資源管理並以專業知識為 高階主管提供決策建議、對其他功能領域提供專業諮詢、對一般員工 提供輔導與服務18。找到「對的員工」並使其在「對的事情」上為組 織目標及業務任務努力，所謂「對的員工」，就是有「能力」且有「意 願」的員工；所謂「對的事情」，就是符合組織目標且符合從事該事 情的員工的能力的事情。這樣的員工與是事情的結合，員工會自然而 然為所應為，會自行提升個人的工作績效。當所有員工都能為所應 為，都能自行提升個人工作效率，組織整體就能順利運作19。如何為 組織找到適當的人才並予維持，是人力資源管理最大的目的。以這個 目的為基礎，人力資源管理同時肩負為組織找尋優秀員工、協助員工 職涯發展與生涯規劃的責任20。
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16 張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版，2007 年 1 月三版，頁 33、34。
17 參註 49，頁 34。
18 參註 49。
19 參李正綱、陳基國、劉敏熙，人力資源管理-理論與實務導向，新陸書局出版，民國 99 年 2 月 初版，頁 5。
20 參張緯良，人力資源管理：本土觀點與實踐，前程文化出版，2007 年 1 月三版，頁 27。
資料來源：Walker, J. W., 1994, Integrating the Human Resource Function With the Business, Human Resource Planning, 17(2), p.62.
承 前 述 ， 人 力 資 源 管 理 從 事 務 性 目 的 來 看 ， 工 作 內 容 在 招
募 及 甄 選 人 才，簡 言 之 就 是 求 才。從 功 能 性 目 的 來 看 ，工 作 內
21 參前註。
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容 包 含 人 才 的 訓 練 與 發 展 、 派 職 、績 效 評 估 、 生 涯 發 展 、 薪 資 福 利、領導 與 激 勵、勞 資 關 係，簡 言 之 就 是 育 才、用 才、留 才 。 而 以 人 力 資 源 管 理 支 援 組 織 經 營 策略 的 策 略 性 目 的 觀 之，乃 是 將 人 力 資 源 管 理 在 組 織 內 的 層 級 提升 到 策 略 層 級，人 力 資 源 管 理 部 門 成 為 組 織 的 決 策 部 門 之 一，以組 織 存 續 目 的 為 最 重 要 使 命 ， 提 供 專 業 的 人 力 資 源 管理 策 略 提 升 組 織 的 優 勢 。
組織目標確立後，讓對的員工做對的事情，是提升組織優勢最重
要的任務，也是人力資源管理工作最重要的目的。對於已經存在於組 織的人才來說，如何育才、用才、留才、甚至支援組織經營策略，都 需要員工職務上的相關資訊作為依據，這些資訊用來評估對組織優勢 的正增強與負增強。這其中包含兩個面向，一個是「工作績效」，一 個是「為所應為」。前者著重於組織目標的的達成，後者著重於組織 管理的便利，工作績效直接影響組織目標，而組織管理工作績效的輔 助，如果組織管理不當，會使組織成員產生非能力因素的工作障礙22， 組織內部運作會出現失靈，或是減損組織形象，使該組織的相對人對 其產生不信任，上述兩種原因都會間接降低組織績效。惟，過度強調 工作績效，會使員工產生「未達目的不擇手段」的心態，促使員工使 用不正當的手段達到績效；而只強調「為所應為」卻不強調績效，也 會使員工只專注於工作規範上所臚列的項目，形式上的完成工作項 目，而捨棄能提高工作績效卻並未臚列在工作規範項目上的業務。是 此，一個有效的人力資源管理，必須同時使組織成員「提升績效」並
「為所應為」，方能使促使組織目標達成並予維持。