房仲業自創品牌經營策略研究---以DKS公司為例
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(2) . 誌. 謝. 終於畢業囉！有難以言語的興奮與放下壓力的解脫。於研究所學程的這段 時間，事業與學業同時兼顧實屬不易，尤其論文撰寫過程更為艱辛，此種際遇應 該是我人生中無法忘懷的淬鍊。 再回到學校進修，一直是我長久以來心中最大的夢想，如今美夢成真，最 大的收穫莫過於來自師長與同學的關懷和友誼情感，內心有著最深層的感動和感 謝。 論文得以順利完稿，首先感謝我的指導教授 和教誨，以及口試委員副校長. 翁銘章博士給予諸多的指導. 李博志博士與高應大管院院長. 李文智博士，針. 對本文內容提出相當多寶貴的意見，於本文中的缺失提出精闢的見解和建議，使 得本文之內容更臻完善。 在學其間感謝高雄大學諸多師長的悉心教誨，有幸與許多不同行業與領域 的同學們一起共同學習，互相砥礪，其間感謝翁光洋與高秉毅同學一年來義氣相 挺，教學相長；尤其是曹仰文同學不斷的給予鼓勵，把慌忽中的我拉回來，引導 分析，並持續關心和輔助，有你們真好，能夠成為同學，我真是幸福，願此情長 久，感謝諸位。 感謝在學期間所有相知相惜的好友，更感謝ＥＭＢＡ中心主任 士，副校長. 陳一民博. 李博志博士之鼎力協助，得以使企業參訪之行程能圓滿順利，得到. 許多經驗與分享的成長。 最後，在論文付梓之際，願這份成就與喜悅獻給我的家人，以及關懷與鼓 勵我的好友，惠珍深深感謝你們。 李惠珍 謹誌 於高雄大學 管理學院 EMBA 中心 中華民國 100 年 6 月 24 日 I .
(3) . 房仲業自創品牌經營策略研究---以 DKS 公司為例 指導教授：翁銘章 博士 國立高雄大學應用經濟學系. 研 究 生：李惠珍 撰 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班. 摘 要 本論文主旨在探討房仲業地方性自創品牌經營策略之研究。針對房仲業的地 方性品牌為研究目標，了解房仲業之發展過程及相關政府的房市政策。 本研究以大高雄地區房仲產業來探討研究，以「DKS 公司」未來的經營策 略，以及如何提升競爭力作為分析研究探討的重點。 透過文獻探討，及主要資料與次級資料來呈現，與分析大高雄地區房仲業發 展概況。藉由分析工具，知識管理分析、KSF 分析、SWOT 分析，以及對房仲 業經營管理階層的業者訪談，來深入了解大高雄地區房仲業發展概況，及縣市合 併和政府實施奢侈稅後，房仲業未來趨勢和發展。 本論文主要研究探討全國性品牌與地方性品牌經營策略之影響，為本論文之 研究要點，經過整合專家訪談和環境內外部資料的分析，認為地方性的品牌即使 擁有對當地熟悉的優勢外，也不能閉門造車，應該隨著大環境變化的腳步，整合 現有課題，人員是房地產業者最大的隠在資源，及引進新的硬體設備，才能保有 競爭力。並且人才培養在房地產是相當重要的課題，人員是房地產業者最大的潛 在資產，透過各大學及教育訓練的合作，也能創造出新的競爭力，為地方性品牌 注入新血。. 關鍵字：房仲業、自創品牌、品牌形象、地方性品牌、全國性品牌。 II .
(4) . A Study of business strategy for self-created brand in real estate industry—The case of DKS corporation Advisor：Professor Ming-Jang Weng, Ph,D. Department of Applied Economics National University of Kaohsiung. Student：Hui-Chen Lee Center of Executive Management and Business Administration National University of Kaohsiung. Abstract This paper aims to explore the business strategy of self-created brand in real estate industry. And local brand will be the research object to understand the development of real estate industry and the influence of political policies, so we take “DKS Real Estate Company” as the target in this study. To further discuss the development of real estate industry in Kaohsiung and the effect after the implementation of city-county integration and luxury tax, the result will be investigated with literature review, data collection, leaning, depth interview and analysis instruments using knowledge analysis management, KSF, SWOT and questionnaire. Above all, the purpose of this research focuses on the influence of political policies and business strategy of local brand, and offers academic and industrial circles the recommendations for future development planning in real estate industry. By integrating expert interviews and analyses of internal and external information of environment, we consider that the local brand retains the advantages of local understanding, but it can’t stop and don’t go forward. It should follow the environment steps to integrate its own resources and updates of new hardware. In this III .
(5) . way, it can contain competitive ability. Furthermore, the human resource is a very important asset in the real estate industry. Through the cooperation of universities and education training, it not only creates a new competitiveness, but also pours new life into the local brand.. Keywords: Real estate industry, Self-created brand, Brand image, Local brand, National brand. IV .
(6) . 目 錄 誌. 謝............................................................................................................................ I . 摘. 要........................................................................................................................... II . Abstract ........................................................................................................................III 目. 錄...........................................................................................................................V . 圖目錄........................................................................................................................ VII 表目錄.......................................................................................................................VIII 第一章 . 緒論............................................................................................................1 . 第一節 研究背景 ..................................................................................................2 第二節 研究動機 ..................................................................................................3 第三節 研究目的 ..................................................................................................4 第四節 研究流程 ..................................................................................................5 第二章 . 文獻探討....................................................................................................6 . 第一節 房仲產業概述 ..........................................................................................6 第二節 台灣房仲業產業結構與競爭分析 ........................................................11 第三節 連鎖加盟相關文獻 ................................................................................13 第四節 自創品牌 ................................................................................................18 第五節 品牌形象 ................................................................................................20 第六節 SWOT 分析 ............................................................................................21 第七節 KSF 分析 (連鎖式經營 KSF 之探討).................................................25 第八節 知識管理 ................................................................................................32 第三章 . 研究方法..................................................................................................37 . 第一節 質性研究 ................................................................................................37 第二節 個案研究分析 ........................................................................................38 V .
(7) . 第三節 訪談調查法 ............................................................................................39 第四節 研究架構 ................................................................................................45 第四章 . 個案分析..................................................................................................47 . 第一節 個案公司介紹 ........................................................................................47 第二節 房仲業競爭者概況與分析 ....................................................................57 第三節 SWOT 分析 ............................................................................................60 第四節 KSF 關鍵成功因素分析 ........................................................................65 第五章 . 結論與建議..............................................................................................68 . 第一節 結論 ........................................................................................................68 第二節 建議 ........................................................................................................71 第三節 研究限制 ................................................................................................72 參考文獻......................................................................................................................73 附錄 .............................................................................................................79. VI .
(8) . 圖目錄 圖 1-1 研究流程圖 ........................................................................................................5 圖 2-1 SWOT 訂定策略流程......................................................................................25 圖 2-2 關鍵因素對競爭同業優勢的矩陣圖 ..............................................................31 圖 2-3 關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係圖 ..........................................32 圖 2-4 知識創造模型 ..................................................................................................35 圖 3-1 研究架構 ..........................................................................................................46 圖 4-1「DKS 公司」全球事業集團總部組織架構 ..................................................48 圖 4-2「DKS 公司」之企業文化 ..............................................................................49 圖 4-3「DKS 公司」經營策略圖 ..............................................................................49 圖 4-4「DKS 公司」內部加盟條件 ..........................................................................50 圖 4-5「DKS 公司」開發流程簡圖 ..........................................................................55 圖 4-6「DKS 公司」銷售流程簡圖 ..........................................................................56 圖 4-7 房仲品牌印象度調查 ......................................................................................58. VII .
(9) . 表目錄 表 2-1 台灣房仲業發展兩大階段 ...............................................................................7 表 2-2 經紀業設立備查數量統計 .............................................................................12 表 2-3 台灣仲介業之經營型態 ..................................................................................13 表 2-4 台灣房仲業分店家數調查統計 .....................................................................13 表 2-5 五種加盟經營型態 .........................................................................................14 表 2-6 直營與加盟的優缺點比較表 ..........................................................................18 表 2-7 自有品牌的定義整理 .....................................................................................18 表 2-8 國內外學者或研究人員對於自創品牌的條件 .............................................19 表 2-9 自有/自創品牌的優點和利基 ........................................................................20 表 2-10 品牌形象衡量構面整理 ...............................................................................21 表 2-11 SWOT 分析矩陣 ............................................................................................23 表 2-12 知識的定義 ...................................................................................................33 表 2-13 知識的類別 ...................................................................................................34 表 4-1 加盟模式 ..........................................................................................................50 表 4-2 初階課程及進階課程課程內容 .....................................................................54 表 4-3 SWOT 分析......................................................................................................60 表 4-4 SWOT 矩陣 .....................................................................................................63 . . VIII .
(10) . 第一章 緒論 俗語說「五子登科」是結婚喜慶的祝福話，其中五子分別房子、車子、銀子、 妻子、孩子，由此可以看出，中國人對於成家立業，首要著手的是買房，然而房 屋買賣是重要且大有學問的交易，不僅金錢數量大，也涉及到景氣大環境政策的 問題，稍有疏失皆可能衍生許多的糾紛。由於購屋時有許多資訊需要了解，因此 在購屋及售屋者缺乏專業知識和時間的情況下，委由房仲人員代為處理的方式越 來越普遍，也促成房仲業者如雨後春筍般的因應而生。 近年來房仲業者受到環境和政策的影響，營運方式與型態亦變化很快，如政 府的打房政策、加盟型態的快速擴張、網路的運用和對於消費者權益的重視等， 對於面對面服務的房仲業者來說，面臨到前所未有的挑戰。因此，房仲業者應加 強內部人員的服務品質。提升自我管理能力和找出自我的核心能力，以求在這片 紅海市場中也能穩定成長，站穩腳步。 不動產買賣交易與投資興盛，導致房屋仲介業大量設立，但因房仲業經營型 態有所不同，例如:加盟或直營體系，全國性品牌或地方性品牌等等，在紅海市 場中，策略也不同，大致上業者都致力於開拓據點，並強調提供更完善的服務。 但房仲業如何實施有效管理資源，及提昇買賣房屋的服務品質進而建立品牌口碑 與信賴度也是一個相當大的關鍵。 由於房仲業是屬於區域性的產業，非常強調地域性的商圈經營，所以中、北 部地區之房仲服務品質因素參差不齊，在北、中、南地區由於先天上環境地域的 差異，其生活環境及屬性需求的不同，也成了房地產市場需求的差異化。有些房 仲業為強調在地品牌，會以縣市名稱為公司品牌，而以縣市名稱為品牌發展直營 或加盟的房仲體係有「大台中不動產公司」、「大台南不動產公司」。 民國九十九年十二月二十五日縣市合併升格為直轄市後，房地產交易更為擴 大，如何在這波五都合併的市場中站穩腳步更為重要，本研究對各大小房仲品牌 1 .
(11) . 經營者之店東或店長做深度訪談，透過文獻，資料蒐集，分析各房仲業品牌的效 應與優勢，探討因應縣市合併後如何找出未來的經營策略和未來的願景。. 第一節 研究背景 房仲業者是從古至今民生需求的行業，五、六 0 年代的台灣早期社會，就存 在著對房仲業的需求，當時是由「中人」扮演這個仲介角色。直到七 0 年代，台 灣經濟起飛，房屋仲介市場交易更為熱絡，組織化的仲介公司也逐漸成形，七 0 年代發展的「傳統仲介」正符合了那個時代的需求。而在台灣地區的仲介業在民 國八十八年二月三日政府公佈實施「不動產經紀業管理條例」以前，從事不動產 仲介業者與不動產標的買賣雙方之間的法律關係，係以民法「居間」關係成立， 也就是掮客，坊間俗稱「牽猴仔」，早期這種行業是以介紹買賣雙方見面，並努 力居間斡旋遊說成交賺取介紹費，所以只要人面廣且有志於此業者，皆可從事這 門行業。不過在當時，「傳統仲介」良莠不齊，雖然有正派經營者，但也常聽到 「虛灌坪數」、「賺差價」等損及消費者利益的行為，因而造成消費者易對這個 行業有負面的印象。相較於民國七十八年以前從事「土地豋記專業代理人」之業 者如出一轍，由於沒有相關法令規章得以規範仲介買賣交易安全規範，而衍生買 賣交易糾紛，消費者往往在買賣交易破局後，更是投訴無門，消費者只能吃悶虧。 政府在民國八十八年二月三日公布實施「不動產經紀業管理條例」以前，房 仲業所面對的挑戰是排除負面的形象，品牌形象的建立，不賺差價，正派經營， 隨著政府條例的確立，知識經濟時代的來臨，房仲業者最終還是回到以「人」為 中心，人帶來的不只是對消費者的服務，也是對企業的形象。服務好必定會提升 品牌的形象，服務品質也是房仲業經營策略之命脈和發展所在。周俊吉（1997） 提出台灣房仲業經營成功的關鍵要素有下列幾點：1.高服務品質的良好形象；2. 專業之不動產經紀人；3.完整的訊息網路；4.交易安全的保障制度；5.各連鎖店 2 .
(12) . 服務品質齊一。有以上關鍵要素可看出，提高消費者對房屋仲介業的滿意度是業 者成功之關鍵所在。 在變化多端的外部環境中，如：政府打房政策，課奢侈稅，縣市合併，ECFA 等，房仲業者如何在這激烈的競爭環境中，掌握其企業的核心能力、掌握優勢、 因應環境，克敵制勝，站穩腳步。根據 Wright(1998)指出，(蔡碧鳳譯)，策略管 理涉及三個分析層次：總體、產業及企業內部環境。因此，不同的企業生存之要 件不同，亦影響其制訂策略時所需考量的因素。. 第二節. 研究動機. 而今我國在經濟發展快速成長之下，不動產買賣交易與投資興盛，以及消費 者意識抬頭下，提供完整不動產買賣相關公開交易資訊已成為房屋仲介業者的經 營利器，相對在嚴謹的不動產經紀業有了完整的專業法令規範下，消費者更能自 不動產經紀業者的服務中能一次享受到不動產估價、契約服務、賦稅諮詢等更專 業化的服務，不動產仲介業者也積極發展服務多樣化，戮力發展各種交易安全保 障制度，以提供全方位的服務。而不動產仲介業的角色也隨著國內經濟發展的變 遷與消費者投資不動產的需求而有不同定位，原本業者只負責傳遞不動產「出售 者」與「買受人」之間有關不動產交易資訊，並藉以促成交易的「不動產仲介」 工作，近年來已演變成提供不動產交易安全、迅速、合理的專業化服務業，其專 業的形象也愈來愈受社會重視和肯定。 本研究利用 SWOT、知識管理和 KSF 分析進行研究，找出個案公司的內部 核心能力，並透過專家的深度訪談，實質的瞭解到外部環境的變化狀態，期盼可 以在外部的變化中，找出公司永續經營的競爭策略模式。. 3 .
(13) . 第三節. 研究目的. 台灣房仲業近年來的經營策略為在全國各地積極展店，如今已面臨市場飽和 的競爭壓力。而在央行升息及金融業貸款趨於保守的抑制下、政府政策的改變、 以及全球災難不斷、股市波動不穩，台灣未來幾年，房仲業將如何祭出經營策略 來應對如此內憂外患的競爭環境。 本研究希望以 SWOT 分析、知識管理分析和關鍵成功因素分析(KSF)這三種 分析模式對企業內部以及外部競爭力分析工具，分析企業之核心競爭力以及外在 環境、政策之影響，如政府實施打房政策、課奢侈稅、縣市合併衝擊為何？並且 透過訪談的方式，了解當前房仲業將所面臨之挑戰。了解競爭優勢以及弱勢，並 探討政府課奢侈稅和縣市合併之衝擊、面臨的挑戰和威脅、需要的改變為何等 等…。再由上述之三種方法之分析結果，所得到之了解，進一步以質性研究分析， 外部衝擊對該產業所造成的整體影響，進而做有系統的整理和分析。 由於本研究欲對縣市合併、政府之政策，對企業所造成的影響為何進行探 討，因此必須先了解企業內部本身的核心競爭力，發展限制以及整體產業之狀 況，因此我們使用對於企業內部之分析進行有系統的歸納整理。 本研究以房地產仲介業為研究對象，藉由研究背景和動機，希望能透過文獻 的探討，資料的蒐集和對房仲業者內部的知識管理、研究與認知，探討分析房仲 業品牌的優劣勢，並藉由高雄縣市的合併時機，政府課奢侈稅，探討分析房仲業 的商機與影響，故本研究欲分析以下列幾項目： (一) 歸納整理房屋仲介業品牌生態的現況。 (二) 比較地方性品牌與全國性品牌相互優勢 (三). 探討縣市合併後的品牌商機。. (四). 探討以縣市名稱為地方性品牌之優劣勢。. (五). 以個案公司為例，擬定因應縣市合併後和政府課奢侈稅的發展方案與策 略建議。 4 . .
(14) . 第四節. 研究流程. 本研究主要分為四大階段，首先為了解房仲業之發展和現況，決定所要研究 的問題，及從中訂定研究範圍，第二階段收集相關的參考文獻、次級資料、年鑑 數據等，進行蒐集、整理。第三階段為專家訪談，以利進一步實際了解目前房仲 業之現況和未來的期望。第四階段，由前三個階段所得到之資訊進行企業內部以 及外部競爭力的分析研究。最後將所得到之結果，進行質性研究，在給予個案研 究之公司進行內部的評估和建議。如圖 1-1 所示:. 圖 1-1 研究流程圖. 5 .
(15) . 第二章. 文獻探討 . 第一節 房仲產業概述 一、 房仲業定義 「房屋仲介業」乃是在房屋仲介市場上扮演傳遞房屋買賣雙方之間有關房屋 交易的訊息，並媒合雙方達成交易行為的角色，亦即「以周旋說合房地產買賣雙 方，以協助完成交易的營業行為者」。「房屋仲介」即是以專業知識服務買賣雙 方，促使房屋買賣的資源流通，達到活絡房地產市場，增加市場流通的目的的橋 樑。 依內政部於民國八十八年二月三日所公布之「不動產經紀業管理條例」第 4 第 5 款之規定，仲介業務所指為從事不動產買賣、互易、租賃之居間或代理。就 目前不動產市場觀之，房屋仲介業所銷售之標的物主要為土地、成屋（包括新成 屋、中古屋）與極少數的預售屋。 故本研究將房屋仲介定義為從事土地、新成屋、中古屋與極少數的預售屋買 賣、互易、租賃之居間或代理。就其所從事之業務，依照民國九十年一月行政院 主計處第三局第七次修訂之「行業標準分類」，房屋仲介業屬於不動產及租賃業 中的不動產經紀業之不動產仲介。 二、 台灣房仲業之歷史沿革 王琮珀(2008)在「房屋仲介業擴展模式之研究」文中，將房仲業分為兩大階 段，見表 2-1：. 6 .
(16) . 表 2-1 台灣房仲業發展兩大階段 階段. 時間 民國 年以前. 掮. 59. 客 民國 年. 時. ～. 期. 66 74. 民國 以後 年. 仲介公司 時期. 74. 說明 在民間買賣房地產最普遍也最簡易且自古沿用的方法，是由賣方自 行張貼「吉屋出售」的紅字條於欲出售房子的圍牆、窗戶或附近看 板、電線桿上，而較為積極者則 會請求親朋好友代為尋找買主。 由於當時政府不准仲介業者成立公司，所以當時的房屋仲介均是由 掮客所擔任，但當時的掮客多是兼差或客串性質，往往是由代書 〈土地登記專業代理人〉 、當地知名人士或民意代表擔任「土地掮 客」 ，更值得一提的是當時房屋買賣的掮客並不多見，大多為土地 掮客。 民國 66 年出現全國第一家以成屋介紹買賣為主的專業公司-「勵行 建設公司」 ，當時從事仲介業務的公司常以「建設公司」或「實業 公司」的名義登記，且採樓面 式經營，營業場所設在大樓一樓以 上的樓層中，職場面積大，從事房屋仲介的人也多，使用的是人海 戰術。其從業觀念以賺錢為主、交易環境也不理想，當時多數從 業 人員使用的業務技巧較為人所詬病，如暴力行為、賺差價等。 房屋仲介公司正式辦理登記之後，店頭式仲介公司開始萌芽，「太 平洋房屋」是第一個正式成立的房屋仲介公司，並採取直營式經 營，而加盟方式也陸續出現，目前採取加盟式經營的仲介公司包括 「住商」 、 「21 世紀不動產」及「中信房屋」 ，而採直營方式者除「太 平洋」外，另外還有「信義」及「永慶」。. 資料來源:財團法人國土規劃及不動產訊中心. 三、 房仲業法制化現況 民國八十八年一月十五日催生「不動產經紀業管理條例」之三讀立法，房屋 仲介業，正式之法定名稱為「不動產經紀業」，立法管理的業者包含代銷業及仲 介業，並規定「人必規業、業必歸會」的立法原則。按不動產經紀業管理條例第 五條至第七條之規定，經紀業應依法設立公司，辦理公司登記及商業登記，並加 入登記所在地之同業公會、且繳存營業保證金後方得營業。此即為「業必歸會」 之意思。故無法依本條例規定成立地方公會之代銷業，則必須依附於不動產仲介 經紀商業同業公會下，始得營業。 四、 房仲業的各時期 台灣房仲業從五、六十年代演變至今，歷經從業者的成長與政府相關部門的 輔導；再由立法規範不動產經紀業者；業者成長茁壯發展加盟連鎖規模，歷經數 7 .
(17) . 個時期的演變，造就今日房仲業的繁景。 翟鎮辰﹙2009﹚在「論當代房屋仲介業的角色與功能」中，將房仲業分為五 個時期：1.萌芽期（民國七十三年至七十六年），2.成長期（民國七十七年至七 十八年），3.盤整期（民國七十八年至八十四年） ，4.大型仲介期（民國八十五年 至八十八年），5.不動產經紀業的時代（民國八十八年以後）。 中華民國不動產交易安全策進會(2004)在「我國房屋交易及仲介制度對房屋 市場及金融體系之影響」文中，將房仲業分為五個時期：1.原始自住型（傳統自 住期），2.幼年期（發生期），3.少年期（萌芽期），4.成長期。5.發展期（穩定發 展期）。 綜合以上之文獻、相關資料之搜集與訪談，王吉松(2010)將台灣房仲業發展 之沿革與產業生命周期整理出下列四期:萌芽期、成長期、成熟期與衰退期，茲 分別敘述如下： (一) 萌芽期(embryonic stage)： 1.傳統時期（民國六十六年以前）： 台灣不動產交易市場的發展過程，從最早期以自己與家人居住目的為主的房 屋興建；其後，雖然更零星的住宅興建出售，但市場規模仍非常的小，不動產交 易市場尚在萌芽階段。由於當時政府不准仲介業者成立公司，所以當時的房屋仲 介均是由掮客所擔任，但當時的掮客多是兼差或客串性質。直至民國五十三年， 美國民間企業來台投資興建住宅，從此正式展開台灣大規模民間房屋供給。民國 六十年開始進入不動產仲介經紀業的萌芽期。 2.公司組織的形成（民國六十六年以後）： 以往是一些私人藉由其廣闊人脈交往，為他人介紹房地產買賣，還沒有所謂 企業化組織的行為，直至民國六十、七十年代，隨著台灣工商業的發達，經濟發 展及國民所得突飛猛進，產生住屋的大量需求，建築業因而興旺並帶動原本以行 銷廣告為主的「代銷業」出現，形成所謂「代銷人員」及「代銷公司」，此為現 8 .
(18) . 今房屋仲介業的前身。 民國六十六年出現全國第一家以成屋介紹買賣為主的專業公司-「勵行建設 公司」 ，當時從事仲介業務的公司常以「建設公司」或「實業公司」的名義登記， 且採樓面式經營，營業場所設在大樓一樓以上的樓層中，使用的策略是人海戰術。 (二) 成長期(Growth Stage)： 1.合法仲介公司： 民國七十三年底經濟部正式開放房屋仲介公司辦理登記後，房仲業正式獲得 政府認可。民國七十四年七月以店面型態營運的太平洋房屋公司成立，為國內首 家以經營房屋仲介業務的公司，亦是房屋仲介直營體系的創始者，房屋仲介營運 方式變成樓面與店面方式並存。當時的房地產市場仍處於低潮期，不肖建商與購 屋者間的糾紛不斷，且國外仲介經營業務陸續引進國內，而大型財團挾其雄厚資 金大肆擴店，小型公司亦採取聯盟方式以為抗衡，仲介業經營型態產生革命性的 變化。 2.仲介公會獲准成立： 民國七十七年三月確立內政部為房屋仲介業的主管機關，民國七十六年十一 月，經濟部於商業團體分類標準中增列了「房屋仲介商業類」 ，並獲准成立公會， 從此房屋仲介業在主管機關及商業分類上更有歸屬與定位。 3.三國鼎立： 房仲業合法化與仲介公會成立後，房仲業更有較大的變化，新式房仲業者陸 續出現後，國內房仲業進入一個全新的局面，整個市場呈現三分天下、群雄並起 的局面，是原來的樓面式與店頭直營及店頭加盟業者三分天下的態勢。 (三) 成熟期(Maturity Stage)： 1.證照制度： 台灣省不動產仲介經紀商業同業公會聯合會於民國八十年成立，中華民國不 動產仲介商業同業公會全國聯合會於民國八十三年成立。民國八十八年「不動產 9 .
(19) . 經紀業管理條例」通過，對證照從新認定，同年舉辦第一次「不動產經紀人」國 家考試，並於民國九十一年正式實施不動產經紀人制度，未取得經紀人證照者， 需參加不動產相關課程訓練 30 小時，憑受訓證明換發營業員證明，取得營業員 證明始得執行業務。經紀人每四年須有 30 小時的受訓證明；營業員每四年需有 20 小時的受訓證明，其證書始得繼續有效。因此提升了經紀人員的專業素質與 服務品質，也代表不動產市場正式邁入法制化、證照化的新紀元。 2.經紀業時代： 民國八十八年一月十五日「不動產經紀業管理條例」三讀立法通過，房仲業 正式之法定名稱為「不動產經紀業」，立法管理的業者包含代銷業及仲介業，並 規定「人必規業、業必歸會」的立法原則。按不動產經紀業管理條例第五條至第 七條之規定，經紀業應依法設立公司辦理公司登記及商業登記，並加入登記所在 地之同業公會、且繳存營業保證金後方得營業。此即為「業必歸會」之意思。而 從業人員須領有經紀人證書或營業員證明，且在合法經紀業公司任職及在主管機 關登錄，使得從事不動產經紀業務。 3.加盟連鎖時代： 民國九十一年「不動產經紀業管理條例」正式實施，房屋仲介業進入另一個 新紀元。電子商務的興盛，市場交易走向資訊透明化，傳統樓面式經營之房仲業 者漸趨淘汰，取而代之者為大型加盟連鎖品牌。由於房仲業品牌眾多且競爭激 烈，規模較大之知名品牌，其品牌廣告效應強，能吸引較多顧客，且具更相當知 名度與指名度，導致各縣市地方品牌紛紛加盟全國性知名品牌。另外，原本直營 的房仲品牌(如：永慶房屋、台灣房屋、太平洋房屋)，為擴大市場規模，亦紛紛 改為直營與加盟並行之體系。 4.電子商務時代： 電子商務(Electronic Commerce)是指企業與企業之間以及企業與消費者之間 ，種種利用資訊科技與電腦網路所從事的商業與服務活動。廣義的電子商務泛指 10 .
(20) . 任何經由電子化形式所進行的商業與服務活動；但目前所謂的電子商務，則大都 是指藉由網際網路所進行的電子商業交易行為。國內房仲業於 2003 年將房屋仲 介服務推向 e 化全方位服務，進而興起一場房仲業電子商務應用的資訊化競爭市 場。目前各大房屋仲介公司強力推廣其電子商務功能，不僅給予顧客便捷的服務 速度，亦提供全方位、全天候的服務，透過電子商務功能的應用，可以達到提昇 企業績效之目的。 (四) 衰退期(Decline Stage)： 1.房仲市場飽和： 近年來房地產市場趨於熱絡及不動產仲介業制度化及專業化後，所有從業人 員競相爭食此一大餅，也因開店門檻不高，因此房仲公司家數仍不斷地成長，無 論是加盟品牌或是自創品牌的房仲公司家數，均達飽和狀態。業者不但要提昇專 業領域及服務品質，又因市場的飽和促使同業間競爭激烈，相對促使獲利能力降 低，因此房仲公司的經營越來越困難。 2.網際網路的影響： 網際網路的發展，深深的影響不動產經紀業，業者擔心不動產經紀之角色被 網際網路取代。一般消費者買賣房屋，希望能透過自行銷售免去仲介費用，而網 路就是一個很好的媒介，且網路資訊發達，消費者對房屋資訊通路增加，比較、 比價、選擇機會也增多，因此房仲公司的經營也越來越困難。 衰退期並非房仲業真的衰退而無法從事，而是房仲產業經歷過明星產業、金 牛產業，隨著市場的飽和以及產業環境的影響，獲利能力逐漸降低，不再是高獲 利的產業，而成為落水狗型產業。房仲業若想在現階段永續經營而獲利，則必須 更創新的服務品質，才不會被市場所淘汰。. 第二節. 台灣房仲業產業結構與競爭分析. 一、 台灣房仲業概況 11 .
(21) . 按內政部不動產交易服務網資訊系統查詢，截至目前(民國一百年七月十二 日)為止，經紀業設立備查者 6155 家，執業中者 5228 家，經營型態為直營店者 3852 家、屬於加盟店者 1376 家，組織型態為公司者 4349 家、屬於商號者 879 家，詳細資料請參見表 2-2。. 表 2-2 經紀業設立備查數量統計. 縣 市 別. 營業項目 項 目. 仲介. 代銷. 仲介 代銷. 經營型態 國外 業務. 直營. 加盟. 組織型態 公司. 商號. 非執 業中. 執業 中. 新北市 687 44 229 28 682 278 947 13 456 960 臺北市 459 99 346 70 654 250 895 9 399 904 臺中市 789 58 43 13 739 151 730 160 295 890 臺南市 163 19 77 14 140 119 179 80 141 259 高雄市 370 62 54 9 337 149 383 103 233 486 宜蘭縣 62 0 86 3 131 17 57 91 51 148 桃園縣 189 32 326 2 426 121 518 29 209 547 新竹縣 68 3 97 0 136 32 151 17 44 168 苗栗縣 95 0 9 0 70 34 64 40 32 104 彰化縣 52 0 56 1 59 49 97 11 21 108 南投縣 37 0 40 0 66 11 31 46 20 77 雲林縣 27 0 51 0 54 24 24 54 13 78 嘉義縣 11 0 0 0 8 3 3 8 5 11 屏東縣 62 1 46 6 84 25 46 63 40 109 臺東縣 2 0 34 0 29 7 14 22 6 36 花蓮縣 0 0 75 0 64 11 31 44 21 75 澎湖縣 12 0 3 0 5 10 4 11 2 15 基隆市 15 0 35 0 24 26 46 4 15 50 新竹市 45 2 61 0 64 44 94 14 37 108 嘉義市 50 0 36 0 78 8 27 59 24 86 註：統計之計算範圍以[設立備查日期:100 年 7 月 12 日]為截止日期之資料為主。. 資料來源：內政部不動產交易服網. 二、 台灣房仲業的經營形態 房仲業經營型態典型分成兩種如表 2-3 所示： 12 .
(22) . 表 2-3 台灣仲介業之經營型態 經營型態. 說明. 單店經營. 此型態屬於區域型房屋仲介業，業者多採單店式，致力於 地區性商圈經營，對於所經營區域之房屋行情掌握度高。. 連鎖式經營. 此種經營方式又可分為直營店及加盟連鎖店系統，這兩種 系統在行政管理，及運作內容上大有不同。 資料來源：林旺根（1999）暨本研究整理. 台灣的不動產仲介業，其中較具代表性品牌公司其市占率如表 2-4 所示：. 表 2-4 台灣房仲業分店家數調查統計 品牌公司. 店家數. 市佔率. 信義房屋. 326. 6.2%. 永慶房屋. 407. 7.7%. 住商不動產. 367. 7%. 中信房屋. 295. 5.6%. 東森房屋. 348. 6.6%. 台灣房屋. 318. 6%. 21世紀房屋. 265. 5%. 有巢氏房屋. 251. 4.8%. 其他. 2651. 51.1%. 總和. 5228. 100%. 資料來源:本研究自行整理. 第三節. 連鎖加盟相關文獻. 不動產仲介業最常以連鎖經營模式來運作，一邊也稱為連鎖體系，通常區分 為連鎖直營、連鎖加盟等兩類型，彭培業（2001）。根據中華民國連鎖店發展協 會（1991）定義，連鎖店家數需達7家或7家以上才符合。又依據我國經濟部1996 13 .
(23) . 年出版的連鎖店經營管理實務，則進一步依連鎖店所有權集中程度分為五種經營 型態的連鎖體系如下表2-5：. 表 2-5 五種加盟經營型態 直接連鎖. 自願加盟. 特許加盟. 合作加盟. 委任加盟. 發起人. 製造商、零售 商、批發商及 服務業. 製造商或批 發商. 製造商、零售 商、批發商及 服務業. 零售商. 製造商、零售 商、批發商及 服務業. 資金. 總公司. 加盟店. 加盟店. 加盟店. 雙方. 店面 所有權. 總公司. 加盟店. 加盟店. 加盟店. 總公司. 經營權. 非獨立. 獨立. 獨立. 獨立. 非獨立. 店鋪 經營者. 總公司任命. 獨立之店主. 獨立之店主. 獨立之店主. 獨立之店主. 加盟 人事權. 屬本部. 屬加盟店. 屬加盟店. 屬加盟店. 屬加盟店. 利潤 之歸屬. 總公司. 加盟店. 部分繳交總 公司. 加盟店. 部分繳交總 公司. 價格限制. 總公司規定. 自由. 總公司規定 或推薦. 自由. 總公司規定 或推薦. 商品供應來 源. 總公司. 原則上由總 公司進貨，部 分自行進貨. 由總公司統 進貨或推薦. 原則上由總 公司進貨，部 分自行進貨. 由總公司統 一進貨或推 薦. 決策權. 總公司. 加盟店為主 總公司意見 僅供參考. 總公司為 主，加盟店為 輔. 加盟股東為 主. 總公司. 加盟金 支付. 無. 支付加盟權 利金. 支付加盟金 和技術報酬. 支付一定金 額的費用. 支付加盟權 利金. Know-how /教 育訓練. 全套訓練. 自由利用. 全套訓練. 無. 全套訓練. 14 .
(24) . 指導. 專門人員巡 迴指導. 自由利用. 專業人員巡 迴指導. 無. 專業人員巡 迴指導. 競爭手段. 不一定. 價格競爭. 差異化. 價格競爭. 差異化. 完全控制 （最強）. 對加盟店約 對加盟店約 總部為服務 束力弱（弱） 束力強（強） 性質（最弱）. 總公司的控 制力. 對加盟店約 束力強(次 強）. 與總公司的 關係. 完全成一體. 貨源來往之 任意共同體. 經營理念共 同體. 互助共同體. 合作基礎. 總部與分支 機構之關係. 契約. 契約. 服務為主契 約為輔. 契約. 連鎖店店數 成長. 較慢. 較快. 較快. 較快. 較慢. 營業所得. 批發買賣收 益. 加盟金、技 術報酬與營 業所得分紅. 服務費. 技術報酬與 營業所得分 紅. 總部收入來 源. 經營理念共 同體. 資料來源: 經濟部 （一）直營連鎖(Regular chain，RC)： 所有銷售點均由總部出資設立、所以決策權、經營權、管理權均為總公司所 有。各分店的產品組合相同或類似，供貨來源均由總公司決定。所有決策可以執 行得最徹底，標準化的程度最高。總部所需的資金相當龐大、相對風險較高。 （二）自願加盟(Voluntary chain，VC)： 這類商店大多原已存在，連鎖總部提供加盟主專業化的經營協助、及 CIS(企 業識別系統)之使用，由加盟主支付加盟權利金給總部，加盟主並承諾向總部採 購一定比率之商品。此一加盟形式、加盟主擁有完全的經營權與自主權，所以對 加盟主的控制不易。加盟主自願加盟總公司連鎖系統，由於加盟店在未加盟前早 已存在，為求良好形象商標及低進貨成本逐加入連鎖系統。 (三) 特許加盟(Franchise chain，FC)： 由加盟主出資成立，總部提供包含商標、商品、經營技術以及象徵總部之整 體設計。加盟店所有權與經營權獨立，但必須支付總部加盟金、權利金、保證金、 開辦費用和簽約金等。總部須在契約期限內給予加盟主持續的指導與協助，而加 15 .
(25) . 盟主也有義務遵守總部的規定與限制。開放特許加盟的總部在控制與監督上必須 十分用心，否則容易產生管理上的弊端。 （四）合作加盟(Cooperate chain)： 加盟的原因大部分是為了對抗大型連鎖店所行成。由零售商自動發起、共同 採購，以爭取優惠的進貨價格。各零售商即為股東，可參與決策。總部與各加盟 店之間以契約來明定權利與義務。 （五）委任加盟： 加盟總部請有意願經營者代為經營，是目前便利商店連續體系的趨勢。總部 會提供舊的直營店或新店面給加盟者，並幫加盟者負擔裝潢、部分設備及其他費 用。此加盟方式之加盟主不但要繳交加盟金和保證金給總部，利潤亦須按議定比 例繳交總部。加盟主負責工招聘、門市管理及部分管銷費用。 連鎖直營或加盟，都牽涉到行政管理和運作內容的差異，各自有優缺點及適 合套用的情況。以下本文將進一步作探討: 一、 連鎖經營模式之運作內容及適用時機： (一) 直營連鎖： 1.運作內容： 經營兩家或兩家以上的店面，由總公司直接開發設立營業據點，並由總公司 著手營運管銷、人員派遷及教育訓練等，屬於同一資本、管理與商品政策下所組 成的公司組織（謝萬雄，2004）。 2.適用時機： 根據 Oxenfeldt & Kelly(1969)認為，如果房仲業在剛起步時選擇以直營方式 經營，很容易受限於資源不足，另外為了達到快速拓展和滲透市場的目的，應該 先以加盟連鎖的方式先運作，待連鎖加盟運作成熟上軌道後，此時公司資源也逐 漸豐富壯大，然而為了有效控制管理連鎖營運及維持公司的品牌形象，此一連鎖 總部漸改採直營的形式。莊文華（1994）實證得出以提高公司獲利率為首要目標 16 .
(26) . 的連鎖體系總公司，較傾向於採直營的擴張策略；袁世民（2000）則認為當企業 位於市場領導的業者為了追求管理效率傾向以直營經營來提升公司形象及產品 品質。 (二) 加盟連鎖： 1.運作內容： 國際連鎖加盟協會(International Franchise Association .IFA)對連鎖加盟之定 義是： 「一種存在於總公司和加盟者之間的持續關係。總公司賦予對方一項執照、 特權，使其能經營生意，再加上對其組織、訓練、採購和管理的協助。相對地也 要求加盟者付予相當的代價，做為報償。」。 由連鎖系統加盟總部提供經營知識給加盟店，採取品牌授權作法，主要經營 策略是品牌知名度，對於品牌形象的建立是有正面的幫助。以房仲業來說，加盟 總部主要是爭取一些地方的不動產仲介公司，或自己想當店東的人加入，總部收 取加盟相關費用（彭培業，2001）。主要是藉由加盟總部成熟的品牌和管理模式， 在加盟者在繳納了加盟費和保證金後，即可立即展開業務活動，加盟總部亦可以 藉由加盟擴大品牌的影響，同時以較低的成本來快速拓展及增加市場滲透率。加 盟連鎖興起的目的在於使技術創新者或製造擴大經營版圖，並可收取加盟權利 金，另一方面又可結合資金與雙方的管理技術（謝萬雄，2004）。 2.適用時機： 莊文華（1994）認為若房仲業者以提高市場品牌佔有率為第一目標時，則採 加盟的擴張方式較能達成；袁世民（2000）認為若連鎖企業的資源相對稀少時， 則會選擇以加盟型態來分散財務風險，並達成快速成長之目的。 上述兩種不同的連鎖模式管理不相同也各有優缺點如下表 2-6 所示：. 17 .
(27) . 表 2-6 直營與加盟的優缺點比較表. 優點. 缺點. 直營體系 (a) 企業理念較能貫徹 管理與素質的整齊 總店較易掌握 較易貫徹執行總公司的決策 容易控制及維持服務品質 薪資獎金較為透明化 員工素質整齊，形象較佳 教育訓練完整 人事成本較大 經營管理成本較高 拓點速度不如加盟 業務獎金較固定 較不具彈性 . 加盟體系 經營成本較低， 容易快速擴張並佔有市場 可以得到總部企業的品牌輔導及行政 支援 適合區域性小型業者的結合 可提升生存能力 . 管理參差不齊 業務支援有限也無法即時 不易執行總部決策 總部對於加盟店的管控力較弱 . 資料來源:本研究自行整理. 第四節. 自創品牌. 在市場的多角化經營中，廠商自行設計商標或圖案，為企業建立專屬品牌， 以利產品行銷，(劉皆德, 2002)將自創品牌分為以下三個途徑來建立，(1)自行創 立，即為自創品牌(Own Brand Manufactures ,OBM)，稱為製造商品牌(2)購買品牌 或購併擁有之其他公司(3)藉由其他公司授權等，下表是有關於自有品牌的定 義，整理如下表 2-7： 表 2-7 自有品牌的定義整理. 洪順慶(1999) 李吉仁(1995) 施振榮(1989) Scott Ward,Larry Light and Jonathan Goldstine(1999) 李思嫺(2002). 對自有品牌的定義 廠商某一產品在國內兩個國家以上，以自有品牌行銷，該品牌 的建立方式是自己建立，或是購買及其他公司授權。 為廠商自行設計，且建立產品的專屬品牌，將產品行銷市場。 企業以自己的商標或品牌來生產及銷售產品，而自有品牌的來 源包括授權、租用、購併或自行創造等取得方式。 認為自創品牌是一種獨特的認證，用以識別某一種產品、服務 或機構相關的、持續的和可靠的承諾，並顯示承諾的來源，重 心可以放在整體企業，或是次品牌上。 廠商擁有自己的品牌並取得品牌的永久所有權與使用權。. 資料來源:李偉豪(2004) 18 .
(28) . 但是，廠商若要建立自創品牌，須納入考量的因素十分多。因此，我們將 國內外學者或研究人員對於自創品牌的須有的條件整理如下表 2-8：. 表 2-8 國內外學者或研究人員對於自創品牌的條件 學者/研究人員 Aaker(1996). 陳時奮(1997). 黎堅(1989). 自創品牌的條件 自創品牌時應考慮的條件有： 1. 目標市場的需求必須穩定且達一定規模。 2. 產品品質已達一定水準且具有競爭力。 3. 健全的行銷網路必須同時建立，而且製造商須對行銷網 有相當的控制力。 企業達以下三個條件時，才是建立品牌的時機： 1. 公司本身的研發與行銷能力。 2. 確認自己在產業分工體系中，所面對的績效不確 定 性是否高於其他公司。 必須確定自己有足夠的能力和資源來維繫良好的品牌聲譽。 自創品牌行銷基本條件有： 需有優良生產設備、完善管理制度、健全財務及豐富後勤支 援能力。 具有 R&D 能力。 擁有獨立自主的行銷網及售後服務網。 產品之設計品質及生產品質優良。 企業形象良好。 高素質員工。 高價位產品的定位策略。. 資料來源：徐婉萍(2005). 故此，廠商若要建立自有品牌，須將多方面現實條件納入考量，並且衡量自 身的能力，才能確保自創品牌的永續建立。 此外，建立自創品牌可創造的優點或利基，接下來透過國內外學者或研究人 員之看法整理如表 2-9。. 19 .
(29) . 表 2-9 自有/自創品牌的優點和利基 學者/研究人員 Kolter(1996). Blackett(1991). 江顯新(1994). 詹文良(1992) 陳詩豪、孫盈哲 (1989). 自有/自創品牌的優點和利基 認為品牌的提供者有三種：製造商、配銷商及授權的商標品牌， 而製造商提供品牌的優點有： 1.法律上有專屬效用。 2.協助區隔市場。 3.建立公司形象。 4.有吸引忠誠消費者的機會。 5.直接掌握訂單來源。 6.產品品質與服務的問題改善。 認為製造商提供品牌的優點有： 1.對消費者訊息的溝通。 2.與其他競爭者競爭的工具。 3.消費者忠誠的關鍵。 4.產品的附加價值高。 5.高價值的基礎。 6.產品線的延伸。 7.投資的無限期保護。 認為自創品牌之必要性有： 1.提高銷售利潤。 2.維持市場占有率。 3.維持價格穩定。 4.引起消費者重複購買。 5.有利新產品上市。 6.有利開發服務市場。 7.有利自我促銷。 廠商可能為需要穩定及掌握行銷通路而進行自創品牌。 廠商自創品牌的六大利基： 1.品牌有助於訂單的掌握與處理。 2.有法律保障。 3.可以藉由品牌來提高消費者的忠誠度。 4.有利於市場的區隔。 5.可建立公司良好的形象。 6.廠商可情創造的品牌以賺取可觀的銷售利潤。. 資料來源：徐婉萍(2005). 第五節. 品牌形象. 「品牌形象」即代表產品在顧客心目中的樣貌，為消費者透過記憶中的品牌 認知以及對於品牌整體感覺所形成的形象，亦即全部的資訊來結合產品的經驗就 是產品形象(林翠瑩，2004)。當品牌形象建立成功後，消費者會對品牌產生認同 20 .
(30) . 感，當有購買行為時，更可能會列入考慮範圍內，這就是品牌形象存在於消費者 的記憶中的品牌聯想(Brand Association)，進而反應出品牌的認知與認同，也就是 消費者對品牌所形成的相關知覺組合，幫助消費者辨別及認識品牌與產品之間的 獨特點和優勢點。 「品牌形象」可分為三個類別來作為衡量構面: (1)功能性形象: 搜尋產品及 解決外部消耗問題的動機，(2)象徵性形象: 希望滿足產品的內部需求，其中包含 「自我增加」、「角色定位」、「網絡關係」和「自我認同感」，(3)經驗性形象: 產 品提供「知覺滿足」、「多樣性」及「激勵認知」(Park et al. ,1986)。此外，探討 「品牌形象」時，其特性可分為「品牌聯想的種類」 、 「喜好程度」 、 「強度」與「獨 特性」 ，亦將其構面分成相似三個構面: (1)屬性: 產品與服務特性，(2)利益: 產品 的個人化特質，有其「功能性」 、 「象徵性」與「經驗性」三項，(3)態度: 顧客對 產品的整體評價(Keller,1993)，其中 Park et al. (1986)所提的三個構面被 Keller 分 類在利益中。Aaker (1996)認為品牌形象的三個構面為: (1)品牌價值: 與功能利益 有關，為品牌所具備的基本條件，(2)品牌特質: 品牌的特質連結到顧客的感受， 會有不同的差異，(3)品牌聯想: 對品牌產生聯想，擴及此品牌其它商品及服務， 由以上三位學者所提出的品牌形象衡量構面，其整理為表 2-10。. 表 2-10 品牌形象衡量構面整理 學者 Park et al. (1986) Keller (1993) Aaker (1996). 衡量構面 「功能性形象」 、「象徵性形象」和「經驗性形象」 「屬性」 、「利益」和「態度」 「品牌價值」 、「品牌特質」和「品牌的聯想」. 資料來源:本研究自行整理. 第六節. SWOT分析. SWOT 分析法（也稱 TOWS 分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，在 1980 年 代左右由美國三藩市大學的管理學教授 Heinz Weihric 所提出，SWOT 分析為簡 21 .
(31) . 要的針對企業所面臨的環境及自身的條件加以分析思考，並據以做為擬定行動策 略的基礎。 透過 SWOT 分析，意即利用優勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、機會 (opportunities)以及威脅(threats)四大部分來進行分析，來進行企業競爭策略的規 劃，並基於競爭策略來規劃企業的行銷策略。當組織確定當前的使命、組織目標 及策略後，便可著手進行「環境分析」，而環境分析可分為「內部環境分析」和 「外部環境分析」。內部環境分析是要去發掘出組織的優勢(strengths) 和劣勢 (weakness)； 而外部環境分析則是在挖掘環境中的機會(opportunities)和威脅 (threats)。 1.優勢(strengths)：組織或個體所擁有的長處與專才，意即指公司或其產品或服務 內部現有的競爭優勢。 2.劣勢(weaknesses)：組織或個體所缺乏之短處與缺憾，指公司或其產品或服務內 部現有的競爭劣勢。 3.機會(opportunities)：外部環境所提供的機會與未來發展，指外在大環境所提 供，對於公司、其產品、服務或整個市場有利生存發展的 可能性。 4.威脅(threats)：外部環境所存在的威脅與未來生存壓力，意即個別產品/服務或 其所屬市場面臨外在環境的負面問題。 Weihrich( 1982 )進一步提出，可利用 SWOT 矩陣的方式，先行檢視內部資 源與外部環境 SWOT 分析後，再進行策略配對(matching)，依據外部環境(機會、 威脅) × 內部資源(優勢、劣勢)，將可得到 2 × 2 的四種策略型態，分別為「SO 策 略」、「WO 策略」、「ST 策略」、「WT 策略」等成為策略方案矩陣，以發揮內部 資源優勢改善內部不足之劣勢，掌握外部環境有利機會避開不利威脅，並將此策 略推行各單位，在凝聚共識的情況下，徹底執行，並時時評估及修正策略，方可 創造經營績效，如表 2-11 所示。 22 .
(32) . 表 2-11 SWOT 分析矩陣 SWOT 矩陣. 外部分析. 內部分析 優勢 (S). 劣勢 (W). 機會 (O). SO 策略 (Max-Max). WO 策略 (Min-Max). 威脅 (T). ST 策略 (Max-Min). WT 策略 (Min-Min). 資料來源：Weihrich.H(1982) 1.SO 策略：表示運用優勢把握機會，即依優勢最大化與機會最大化 (Max-Max) 之原則來強化優勢、利用機會。 2.ST 策略：表示如何克服劣勢利用機會，即依優勢最大化與威脅最小化 (Max-Min)之原則來強化優勢、避免威脅。 3.WO 策略：表示如何運用優勢避免威脅，即依劣勢最小化與機會最大化 (Min-Max) 之原則來減少劣勢、利用機會。 4.WT 策略：表示為減少劣勢並避免威脅，即依威脅最小化與劣勢最小化 (Min-Min) 之原則降低威脅、減少劣勢。 另外，Barney(1995)則認為若能以內部優勢來開發外在機會，並且在避開劣 勢的同時，環境威脅的企業，比較能夠在產業中獲得較大的競爭優勢。 Williams(1996)認為更效率的管理階層應該經常能體會到企業內外部 SWOT 的 存在，並且希望得到正確的資訊，以使他們能夠採取正確的行動，使機會最大化 且盡可能地避免威脅。SWOT 模式除了可以協助管理者得到資訊並且評估狀 況，更可以藉由與其他人的討論進入自己未曾瞭解的領域。 國內外學者也對 SWOT 分析提出明確步驟說明如下： 1.首先分析組織外部環境，以了解組織營運所面對的環境為何？又有哪些環境因 23 .
(33) . 素，會對組織造成影響? 2.評估外部環境中有那些組織可以提供開發的機會，以及所面臨的威脅是那些？ 不同的組織有其特定發展目標及所擁有的資源不相同，因此究竟是機會或是威 脅端視其所掌控的資源和運用。 3.由組織外部轉至內部環境，進行內部資源的評估，藉由分析出對組織內在資源 的透明化評估，了解組織成員所需具備之專業與技能，組織所能掌握的資源如 何，以及外界對組織作為或服務要求的認知如何等。 4.界定組織運作管理系統中各部門的能力，當組織所表現優異的內在資源，稱為 組織的強勢(strengths)，如組織競爭優勢的獨特技巧或資源，可使組織員工有 效率，提高組織目標績效。在另一方面有哪些是組織所缺乏，或是組織表現不 佳的活動，則稱為組織的劣勢(weakness)(林建煌，1999)。 SWOT分析程序常與策略規劃程序相結合，其步驟如下如（圖2-1所示)： 步驟一：進行環境描述。 步驟二：確認影響的所有外部因素。 步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。 步驟四：檢視內部之強勢與弱勢。 步驟五：利用SWOT分析架構研擬可行策略。 步驟六：進行策略選擇。. 24 .
(34) . 圖 2-1 SWOT 訂定策略流程 資料來源:Griffin (2003) Fundamentals of Management. 第七節. KSF 分析 (連鎖式經營KSF之探討). 一、 關鍵成功因素之定義 「關鍵成功因素」 （Key Success Factors，KSF；或稱 Critical Success Factors， CSF），過去的相關文獻上對其有多種不同的解釋與定義，其原因乃在於不同學 者從不同的結構面去解釋且將此概念應用在不同的領域上。在早期研究關鍵成功 因素的領域中，對使用名稱較為分歧，諸如最早的限制因子、策略因素、策略變 數（ Strategic Variable）或關鍵變數（Key Variable）等，但在 1979 年後，越來 越多的專家學者投入這個領域，而且對關鍵成功因素的看法趨於一致(范文偉， 1994)。其中學者定義 KSF 為管理階層必須時時注意的某些活動，執行良好可以 帶來組織成功的競爭表現。而學者 Boseman （1986）則認為 KSF 可經由企業 SWOT 25 .
(35) . 分析，作為建立組織策略的基礎。另外學者 Aaker（1988）提出競爭中成功必備 的一種競爭技術或資產。如核心競爭力所強調應具備的優勢：人力、創新研發能 力及策略、經濟規模、通路影響力、物流優勢和價格競爭力等。 而關鍵成功因素顧名思義主要由「關鍵」 、 「成功」 、 「因素」三個概念所構成， 但這三者重要程度並不相同。其中以「關鍵」才是企業真正需要投入、加強、改 善及評估的重點。不僅需要企業規劃因素，更需要搜尋獲得成功的關鍵，即評估 每一個因素是否能成功、是否能成為關鍵。 二、 關鍵成功的來源 在 Rockart（1980）的研究中明確的指出四種關鍵成功因素的來源： (一) 產業的特殊結構： 每個產業都有一組關鍵成功因素，此因素是決定於該產業本身的經營特性， 該產業內的每一個公司都必須注意這些因素。 (二) 企業之競爭策略、地理位置及其在產業中所佔之地位： 產業中每一個公司因其競爭地位不同，而有其個別不同的狀況及競爭策略。 對於市場上由一或兩家大公司主導的產業而言，領導廠商的行為常對產業內小公 司帶來重大的問題及影響，因此小公司的競爭策略也就有別於領導廠商的策略。 對小公司而言，該大公司的一個策略可能就是其生存的關鍵成功因素。產業地位 的差異可導致不同的 KSFs，而地理位置與競爭策略的差異同樣也能使同產業內 的各公司產生不同的 KSFs。 (三) 環境因素: 當總體環境發生變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波動、政治因素、法 律改變政策方針等皆可影響每個公司的關鍵成功因素。. 26 .
(36) . (四) 暫時性的因素: 在某一特定時期對組織的成功會產生重大影響的活動領域，例如在市場需求 波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。 三、 關鍵成功因素之特性及功能 對於 KSF 之「特性」與「功能」，根據學者之定義及相關文獻的歸納 （Daniel,1961；Rockart,1979；Ferguson and Dickison,1982；Boynton and Zmud,1984 ；Aaker,1988；Hofer andSchendle,1987；吳思華，民 77），關鍵成功因素具 有以下「特性」： 1.關鍵成功因素會隨著時間改變。 2.關鍵成功因素會因產業、產品與市場等研究對象的不同而有所差異。 3.關鍵成功因素應考慮未來的發展趨勢。 4.在尚未了解某產業關鍵成功因素以前，貿然投入將導致該企業的失敗。 5.關鍵成功因素會隨著產品生命週期的變化而改變。 6.管理者應該將管理重心集中於關鍵成功因素。 7.管理者必須對關鍵成功因素有深入的了解，並且致力其中，並以之作為策 略擬定的基礎。 關鍵成功因素的「功能」，根據孟德芸（1988）之研究，將之歸納為以下五 點： 1.作為組織再分配其資源時的指導原則。 2.簡化高階管理者的工作；根據研究指出，關鍵成功因素個數以 5~7 個的範 圍為原則。 3.作為企業經營成敗的偵測系統。 4.作為規劃管理資訊系統時的工具。 5.作為分析競爭對手強弱的工具。. 27 .
(37) . 四、 關鍵成功因素之構面 關鍵成功因素「構面」，企業內可列為關鍵成功因素的構面相當多，然而企 業的可用資源有限無法兼顧所有構面，因此必須先了解影響企業經營管理各構面 中，重要程度的先後順序，依其重要程度加以掌握以達到公司經營獲利、永續經 營的目標。根據周文賢（1999）之研究，關鍵成功因素之構面會隨著市場及產品 的不同而異，可分為下列項目： (一) 企業形象: 良好的企業形象乃一有力的競爭因素，尤其是對消費性產品，可使消費者對 產品產生高度的信賴。例如，IBM 為電腦界的藍色巨人，該企業形象已深刻建 立於顧客的心目中，因此 IBM 與雜牌電腦對消費者而言，有不同的企業形象， 消費者所能接受的價格自然不同。企業形象且有長期性與彊固性的重要特質。長 期性是指企業欲改變形象，非長期經營、巨額投資無法達成；彊固性是指企業形 象一旦建立，短期間內在消費者心中不易改變。 (二) 品牌形象: 企業除須塑造一般性的企業形象外，亦須為每一群組產品塑造個別品牌形 象，兩者之間關係密切。例如：寶鹼（P&G）公司擁有多樣品牌，再推銷產品時， 常利用企業形象搭配品牌形象的廣告。品牌形象的性質類似企業形象，但品牌形 象通常是消費者使用過該產品後產生的印象，因此比企業形象更具體、可接觸。 強化企業形象的方式有廣告、公益活動、優良產品等；而強化品牌形象的方式有 廣告、優良產品、促銷活動等。 (三) 進入時機: 企業進入市場的時程，稱為進入時機。正確的進入時機對企業而言，可帶來 相當大的競爭優勢，往往進入時機越早，越能領得先機。產品在市場上有一定的 生命週期，包括導入期、成長期、成熟期和衰退期等。一般而言，企業在導入期 28 .
(38) . 就進入市場最容易產生效益。 (四) 產品屬性: 所謂產品屬性是指產品的功能、規格、外觀及服務等，這些屬性往往是產品 價值的來源。具體的屬性包括基本屬性、形式屬性、知覺屬性和擴大屬性等。產 品的屬性若不能滿足消費者，則將被消費者所購買，這也意謂著此產品競爭力薄 弱。 (五) 產品品質: 所謂產品品質是指產品的級數，同樣功能的產品有不同的品質存在；品質必 須擁有一個合理的水準，才能在市場上具有競爭力。品質與產品屬性是不同的構 面，例如：飲料產品中的甜度屬性是由糖所構成，然而糖尚可分為劣等糖（如糖 精、砂糖等）及高等糖（如冰糖、蜂蜜、阿思巴糖等）。若以精糖來製造則甜度 屬性品質低，而以蜂蜜來製造則品質高。 (六) 核心技術: 產品的生產或銷售體系中，最重要的關鍵技術即為核心技術，它可能是產品 的研發技術，也可能是生產技術，對此技術的掌握力越強，則競爭力越強。 (七) 廣告效果: 企業推出之廣告在消費者心目中的地位及市場銷售量的反應稱之為廣告效 果。一般而言，消費性產品較重視廣告效果，而工業性產品則否。而消費者的反 應，乃指品牌偏好、產品態度、購買意願等。 (八) 促銷效果: 企業所舉辦促銷活動，所產生的消費者反應及市場銷售量成效稱之為促銷效 果。促銷效果越好，產品競爭力越強，這通常是決策層主管、企劃專員及執行促 銷活動的人員，同心協力所產生的結果。廣告效果與促銷效果兩者並不相同，前 29 .
(39) . 者為媒體之運用，後者則是針對消費者及中間商之推廣。 (九) 進貨折讓: 所謂進貨折讓是指讓中間商以更優惠的價格進貨。一般而言，廠商均會在產 品上標示建議售價，中間商的進貨折讓就是建議售價乘以一特定百分比。通常， 進貨折讓越高，經銷商所願投入之銷售精力越大。 (十) 價格競爭力: 所謂價格競爭力，是指價格相對於品質的觀念；換言之，就是用相同的價格， 可以買到多少的品質。一般而言，在同樣的價格下，品質較高者，價格競爭力越 高；在同樣品質下，價格較低者，價格競爭力較高。換言之，價格競爭力的評估 不單是由價格多寡來決定，同時亦須考慮品質。 (十一) 通路掌控力: 產品從離開公司至顧客的過程中，稱為通路。掌控有效通路，企業才能更順 利地將產品銷售給顧客，因此通路掌控力越強者，競爭力越強。通路包括兩個構 面，一個是舖貨率，另一個是舖貨量。 (十二) 其他因素: 理論上，關鍵成功因素有很多項，除了上述各項外，舉凡行銷企劃能力、資 金調度能力、團隊銷售能力、財務規劃能力、資訊掌握能力、生產流程配置、主 管企圖心及企業文化等皆屬之。 簡言之，關鍵成功因素大致可分為上述幾個構面，且在實務運用上更是涵蓋 廣泛，凡是能使企業獲致銷售量或佔有率的因素皆屬之。然而，這些為數眾多的 因素，企業不可能全數掌握，以企業所擁有的有限資源而言，也不可能全數考慮。 因此，如何從眾多的因素中，找出最成功也是最關鍵者，就必須進一步了解評估 關鍵成功因素的方法。 五、 確認關鍵成功因素的方法 30 .
(40) . 企業資源是相當珍貴的，不管是資本，時間，或是人力，都是得來不易的資 產，如果能從企業資源中找出關乎成敗之關鍵領域，並將其資源適當組合且運用 到該領域中，就會讓企業處於優勢的地位，因此如何找尋關鍵成功因素應是首要 任務。提出找尋關鍵成功因素明確步驟如學者 Hofer & Schendel (1978)在「策略 形成之分析觀念」(Strategy Formulation: Analytical Concepts)中所提出下列五個步 驟： 1.確認該產業與競爭環境有關的因素。 2.每個因素依相對重要程度給予不同的權數。 3.在該產業中就其競爭激烈的程度給予不同的評比。 4.計算每一個因素的加權分數。 5.每一個因素再與實際核對比較其優先順序。 六、 關鍵成功因素的應用 (一) 應用於競爭分析： 將關鍵成功因素觀念用於分析產業內競爭對手之實力分析，並發展出「關鍵 成功因素與競爭者實力矩陣」(the KSF/competitor strength grid)。如（圖 2-2）所 示。圖中橫軸為業界競爭實力，依相對於競爭對手之實力由弱而強排列，而縱座 標係關鍵成功因素之重要性，由重要到非常重要排列。. 圖 2-2 關鍵因素對競爭同業優勢的矩陣圖 註：A=Apple；T=Today；P=MSA/Peachtree；V=Visicop；M=Micropro；I=IVS 資料來源：Aaker, D. A. (1984).. (二) 應用於策略規劃： 31 .
(41) . Leidecker & Bruno(1984)整理 Hofer & Schendel(1978)之概念如（圖 2-3）所 示，將 KSF 的分析層級與策略形成過程的觀念結合，以表現其在策略規劃之功 能。. 圖 2-3 關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係圖 資料來源：Leidecker, J. K., & Bruno, A. V. (1984).Indentifying and Using CriticalSuccess Factors. Long Range Planning.. Leidecker& Bruno(1984)明確指出關鍵成功因素之分析需透過總體環境 (macro environment)、產業(industry)、公司(firm)三個層級加以分析，並發掘公司 所處的機會與威脅，進一步找出本身之優勢與劣勢，以決定資源的分配，而這些 策略確認、環境分析、資源分析與策略評估皆是策略規劃的必要步驟。. 第八節. 知識管理. 一、知識的定義 Dretske (1981)曾提及「知識」是一全面性的名詞，它包含了以資訊(information) 為基石的信念。而 Drucker (1993)則認為知識已變成當代經濟中最重要的資源， 且重要性已超越勞力、資本、土地，並且會形成組織的獨特性。資訊是賦予關聯 性及特定目的之後的資料，在轉換資料過程中，經理人需具備相關的知識。因此， 就本質而言，知識就是擁有者對特定領域的專業化之知識。 Nonaka & Takeuchi（1995）則將知識定義為：「有充分根據的信仰，是一種 32 .
(42) . 個人以『真相』為目標，不斷調整個人信仰的動態人文過程，而知識與資訊是有 差異的，資訊是誘發與創造知識的必要媒介，可以強化或架構知識，是可以產生 知識的材料，知識則是資訊創造出來的信仰。」並認為「互動的社會有助於新知 識的擴張與發展」。國內外學者對於知識的定義大致為：知識為經驗、資訊所得， 同時更是新力量、經濟發展的基石，以下茲就各學者對知識的定義彙整如表 2-12：. 表 2-12 知識的定義 學者 Toffler(1990) Quinn(1992). Badaracoo (1992) Sveiby (1994) 謝清俊(1996). 劉常勇（1999）. Harris (2000). Laurie(1997). 馬曉雲(2000) 魏永篤(1999). 定義 認為知識是致使經濟快速成長的因素。 知識是現代公司新力量基礎，大部分的產品和服務的價值都建 基於如何發展無形的知識，例如技術的 Know-how、產品設計、 對顧客的瞭解、個人的創造研發能力。 知識是從人類活動中所獲得的真理、原理、思想及資訊。（楊 育群，2001） 只有在行動的過程中或者具有行動能力時，才具意義。（楊育 群，2001） 知識就是古人在論及認知問題時常提到的「所知」，指的是人 類知道的所有事物。從今日看來，「所知」指的是知識必須憑 藉能被察覺的物質形式表達出來，才能供人類辨識、溝通、保 存和作種種利用，而資訊就是知識在媒介上呈現的形式。 資訊是知識的輸入端，技術是知識的輸出端，但資訊與技術的 定義與內容較為明確清楚。而知識是需要經由客觀分析與主觀 認知形成，且與人相關，相對也比較難系統化與明確的粹取。 「知識是結合各項資訊、文化背景及經驗。資料為已知事實的 最低層次，其本身沒有意義，須被分類、聚集、分析和解釋。 當資料經過處理成有其主旨及目的資訊，方有意義。資訊與事 件的來龍去脈和經驗作結合，形成知識。」。（靳炯彬，2001） 知識管理是一連串協助組織獲取自己及他人知識的活動，透過 審慎判斷之過程，以達成組織任務。知識管理活動，需建構於 技術、組織架構，結合組織、人、電腦系統及網路，以獲取、 儲存及使用知識。 知識管理是有系統地管理與運用企業的經營智慧，包括有形的 資產與無形的人才及經驗。 知識管理是促使組織內成員藉由獲取、分享與應用知識， 來達成組織經營目標的一種組織行為規範。. 資料來源: 本研究自行整理 二、知識的類別 33 .
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