台灣首府大學教育研究所@陳敵榮@助理教授
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校長可能是教育上最複雜與最真挑戰的工作，因為他要在艱困的教育環
境中，同時滿足學生、教職員與社區人士的期待(
BellamY
,
Fulmer
,
Murphy&
Muth
,
2007)
0Sergiovanni
(1992) 認為:過去的校長領導太過於重視領導行為 與技術，而忽略了校長的信念、價值觀與個人的願景等道德層面，無法使領導者發 揮最大的功能，因而提出道德領導。林明地(2003) 研究指出，校長應該具有八 項人格特質，依序是:負責盡職、誠懇、關懷、清廉、以身作則、尊重、穩重，以 及有擔當。吳清山 (2007 )更提出「校長行政教學課程整合領導J '包含:行政 領導、教學領導與課程領導。撰諸上述，筆者歸納出校長領導的四面向，分別是: 行政領導、教學領導、課程領導，以及道德領導。 本文首先針對校長領導的四面向依序做說明;其次，提出每個領導面向的具體 措施。由衷希望校長能發揮領導效能，進而提高行政效能、教學效能，以及學校效 能，讓學校成為一所有競爭力的學校。 收件日期:2010/9/23
修訂日期:2010/1114
接受日期:2010/1114
員參 132«:頁 中，教育制堵軍 1 期本文所提出的校長領導的四面向，分別是:行政領導、教學領導、課程領導， 以及道德領導，其內涵說明如下所示:
一、行政領導
行政領導 (administrative leadership) 是指校長與學校全體成員共同參與建 立學校願景，並發揮其影響力，統合學校成員意志，激勵並導引學校成員向心力， 從而達成學校目標的一系列行政行為。行政領導的範圍，就實質工作內容來看，涵 蓋:教務、訓育、輔導、總務、人事、會計與公關等;就形式歷程來說，包含:計 畫、組織、決定、溝通、協調、領導、激勵、評鑑與變革等(謝文全.2003)
一般而言，行政領導比較偏向學校庶務性行政工作，至於偏向教育專業的教學與課 程，則是仰賴校長的教學讀導與課程領導。校長領導的四面向
二、教學領導
教學領導(instructional leadership)是指學校校長協助教師發現與發展專業知 識與技能的領導行為，包括直接協助教師教學、促進專業成長與發展、進行課程發 展與從事行動研究(吳清山、林天祐，2003)
Shulman (2001
)認為:校長的角色應該是一位「領導教師J(lead
teacher) 與「首席教師J
(principal teacher)
，代表校長要做教師的學習楷模，在教學的觀念思想和追求教學效能上，能激發學校老師的熱忱。Sergiovanni
(2001) 提出:一位具有效能的校長必須真備五種教學領導能力，依序是:技術 方法的能力 (technical forces) 、激發組織成員的能力 (human forces) 、教育專
業的能力 (educational forces) 、象徵性的能力 (symbolic
forces)
，以及文化方面的能力 (cultural forces) 。特別注意的是，校長對於教學領導的推動並非是 凡事躬親，也不需要拘泥在教室親自授課的形式，關鍵因素在於協助教師教學並促 進其專業成長(楊振昇﹒2006)
三、課程領導
課程領導(curriculum leadership)係指在課程發展過程中，對於教學方法、課 程設計、課程實施和課程評鑑提供支持與引導，以幫助教師有效教學和增加學生學 習效果。其實課程領導與教學領導可說息息相關，教學領導不能孤立於課程之外， 課程領導不能自立於教學之外;教學領導有助於課程的持續發展與改進，課程領導 能夠強化教師教學行為效果的提昇(吳清山、林天祐，2003) 。張明輝 (2005)
主張:課程領導是指校長帶領學校教師，組成學校課程發展委員會、各領域課程小 組等相關學習型組織，發揮課程領導的職責，提供必要的資源與行政服務，協助課 程專業發展活動，以提昇教學效果。課程領導有三個內涵:喚起教師的課程意義、 結合課程社區制度與塑造優質的課程文化(歐用生， 2003) 。 校長雖然無法同時精通許多學科領域，但是必須要熟悉課程設計的過程，瞭解 課程的重要議題與判斷標準'並且進行與課程有關的對話與討論，以利進行課程續 導(林明地， 2003) 。除此之外，當教師在發展與設計課程時遭到困難，校長更 應扮演關懷激勵角色，鼓勵教師把課程教學的發展與設計完成 (BradleY， 2004)
職是之故，校長在整個學校課程領導扮演著推動者的角色，教師亦居於核心者的地 位，所以校長與教師的良性互動，應該是課程領導成效的關鍵所在(吳清山、林天 祐，2003)
明 134告中，教育事62 卷草 1 期以道德權威作為基礎，建構組織的共同願景，關懷人的需要與發展，使全體成員基 於責任而共謀組織的永續發展;領導者係出於為正義與善的責任戚和義務心而行
動，獲得成員為正義與善而做事的回應(Sergiovar凹， 1992 )。簡言之，道德領導
是領導者的人品、風範與情戚使他充滿魅力，而不是為個人的興趣、報酬與喜愛。
Sergiovanni(
1992)認為道德領導包含三向度，分別是:領導之心、領導之腦與領導之手三者。領導之心(the
heart of
leadership) 在「評判 J (evaluate)
代表領導者的理念，係指領導者的信念、意志與價值觀;領導之腦在(the
head of
leadership)
r 規劃 J(planning)
，代表領導者的願景，係指對世界如何運作的心智圖景;領導之手(the
hand of
leadership)在「執行 J (execute)
，代表續導者的行為，係指領導者做出的決定、行動與行為。領導之心形塑嶺導之腦，領導之腦引 導領導之手，這三個方面有著密切的關係，心、腦、手三方的結合運用，才能展現 出領導者的領導才能與藝術。
五、小結
值得注意的是，上述四面向領導並不能各自獨立，也不能有所偏頗，必須要互 相整合，才能真正發揮校長的領導能力，提高學校效能與競爭力，詳見圖l 校長領 導四面向圖。 圖 1 校長領導四面向圖校長領導的四面向
參、具體措施
一、行政領導的具體措施
校長是學校法定的最高首長，擁有法律所賦予的職權，主要包含獎勵權(記功 嘉獎)與懲罰權(記過申誡) .然而光靠這樣的「強制力量」並不能成功領導學校 成員，充其量只能在表面上領導學校成員，實際上是陽奉陰連。是以，要運用「柔 性力量 J (關懷與激勵)才能真正讓學校成員打從心裡接受校長領導。以下列出行 政領導的四個具體措施，依序是培養校長魅力、個別關懷學校成員、妥善運用激勵 技巧，以及歐發學校成員才智: (一)培養跨長魅力魅力( charisma) 又稱「參照權 J
(reference power)
.係指由於某人在學識、能力、技術、做人處事等各方面均表現優異，使他人對他產生由衷的敬仰，願 意以他為學習的榜樣，自然願意接受其影響，乃是建立在領導人的人格特質的基礎 上(陳歐榮. 2009) 。特別一提的是，魅力如同是發電機一樣，能夠迅速敢動學 校成員的精力與熱忱，讓學校運作用加順暢與平穩。因此，校長要培養獨特的魅 力，自然就會擁有影響力，進而吸引學校成員一起努力達成教育願景。 (二)個JJ1J 關懷學接成員 校長平常要多關懷學校成員，諸如:關心學校成員婚喪喜慶、當學校成員有困難 要主動加以協助，以及當學校成員生病或是住院要打電話關心與親自探視(謝文全，
2003
)。正所謂「帶人要帶心 J .如此一來，學校成員才會「心悅誠服」完全接受校 長的領導與指揮，那麼校長要推動校務發展自然會得到學校成員的大力支持。 (三)妥善運用磁勵揖巧 激勵大致上有四種功效，分別是:提昇成員士氣、增進成員工作滿意、降低工 作倦怠廠與提高組織績效(吳定、張潤書、陳德禹. 1989) 。領導卓越的校長會 運用激勵方式，一種為有形的激勵，舉凡:獎金、休假與禮物;另一種是無形的激 勵，諸如:稱讚、升遷與授權，來維持學校成員高度的工作動機與服務熱忱(陳毆 榮 ·2010) .並且引導學校成員邁進學校願景。 (四)廠發學轉成員才智 所謂「天生我材必有用 J .學校每個成員均有其專業與特質，校長要試著去觀 察與體認，做到「知人善任」與「適才適用 J .並成功敢發學校成員才智，能夠讓 136 宙中，教育事 6堵軍 1 期二‘我學領導的具體措施
校長本身擔任過教師與主任，是從學校基層一路歷練上來，具備多種證書(包 含:教師證書、主任結訓證書與校長結訓證書)與多樣能力(包含:教學、訓育、 輔導與行政)。可惰的是，許多人當了校長之後就偏重行政而忽略教學，其實校長 是最適合當「學校教學的領頭羊 J '可以運用本身教學專業與利用校長行政權力， 來做好學校教學領導工作，以下列出教學領導的三個真體措施，依序是培養校長教 學知能、定期舉辦教學觀摩，以及實施教學視導: (一)培養校長教學知能 校長本身必須具備優良的教學知能，才能瞭解教師教學的問題，並給予專業 的協助與建議(吳清山、林天祐. 2003) 。其實校長教學知能培養很容易，因為 絕大多數的校長曾經是基層教師，本身就擁有多年的教學經驗，只要用心就能輕易 找回教學知能，但是仍需持續不斷學習新的教學知識與方式，要「溫故」也要「知 新 J .如此才能成功教導學校教師，讓教師教學效能提升。(二)定期舉辦教學觀摩
教學觀摩是指由「專家教師 J(master
teacher) 示範高品質的教學，透過 專家教師呈現出教學的標準'藉以協助觀摩的老師能評估自我的表現(吳政達，2001
)。簡言之，藉由觀摩示範教學，教師能比較其教學與專家教師的示範，以 作為教學改進的參考。職是之故，校長應該鼓勵學校教師定期舉辦教學觀摩或是教 學作品發表，並邀請學校老師、外校教學經驗豐富老師或是家長前來指導，不但可 以讓自己在教學上的盲點漸漸減少，且能提昇自己的教學效能與效益。(三)實施教學胡導
一所有效能學校，教師是居於成功教學的第一線，而視導位居背後基礎，以提 供相關支持、知識和技巧，讓教師的教學能達到成功的地步(邱錦昌.2003)
教學視導 (instructional supervision) 是指校長與資深教師，針對學校或教師之教 學措施進行系統性的視察與輔導，以提昇學校教學品質與學生學習效果的過程。視 導的方式包括臨床視導、同儕視導、自我視導等，舉凡學校整體教學計畫、教學實 施與教學成效，以及教師個別教學計畫、教學過程與教學效果等，都是教學視導的 重點(吳清山、林天祐.2003) 。校長更要扮演催化者與協助者角色，不可消極校長領導的四面向 的批評與責難，藉由實施教學視導，促使老師的教育專業能力持續提昇與教學效能 不斷精進。
三、課程領導的具體措施
校長是學校最有權力的人，因此全校課程的規劃、發展、研究與評鑑，需要校 長的大力配合與支持才能上軌道運行。由於校長本身當過教師，擁有豐富的課程知 能，若能親自參與課程相關規劃與研究，並引導學校教師發展據學校特色的課程， 充分發揮課程領導者的功能，相信學校課程實施起來會更加順利。以下列出課程領 導的三個具體措施，依序是培養課程統整規劃能力、進行課程研究發展，以及實施 課程評鑑: (一)培養語種統整規割能力 Lunenburg與 Ornenburg (2002) 把課程視為是學校過程之心臟。是以，學校 校長必須是課程領導者，本身除了要具備課程知能之外，也要發揮領導的功能， 去塑造教師間相互溝通與對話的環境與機會，以利教師能夠進行有效的課程決定 (吳清山、林天祐. 2003) 。課程統整是一種課程設計的方式，前提是不受學科 限制，由教師與學生合作認定重要的議題，最後所形成的課程(Beane
,
1997
)。 課程統整是一個整體的學習觀點，認為學習內容應該是整體不可切割的，而非是切 割的片段學習內容 (Brazee ，1995
)。因此，校長要有課程統整能力涵養，才能鼓 勵與支持教師進行課程統整來教導知識給學生。(二)進行課程研究發展
一般而言，課程實施一段時間之後，必須要進行修正與更新，才能因應社會變 遷與符合學生需求。課程研究發展是指對於課程實施歷程與結果需要進行有系統、 深入與客觀之探究，並將研究結果作為課程修正的基礎和更新課程內容的依據， 以提供學生優質學習內容。是以，課程發展深深影響學生的學習成效(吳清山，2005 )
(三)實施課程評鑑 課程實施一段時日之後，必須要透過課程評鑑才能瞭解課程的優劣情況，以 作為未來改進與革新之參考依據。整體而言，課程評鑑的功能在於診斷、修正課 程、比較、預測教育需求，以及確定教育目標的達成率(吳清山. 2005) 。校長 應該鼓勵教師成為課程評鑑的參與者、研究者、實踐者、回饋者與後設評鑑者(游 家政.2002)
-刊 3SE至 中，教育科2譽和期行業高，而校長身為教師的領導者，所以其品德涵養被期許更高。是以，具備道德領 導能力的校長，就能讓學校教職員與社會大眾所敬重。以下列出道德嶺導的三個真體 措施，依序是言行一致身體力行、關懷弱勢不落人後，以及以身作則樹立典範: (一)言行一致身體力行 校長雖然是學校的領導者，有權督促學校成員的一言一行，相對而言，校長在 校園裡的所作所為，學校成員也都看在眼裡。常言道 r 坐而言，不如起而行。」 是以，校長在領導學校成員時，不能只是空談，要身體力行，成為一個良好的示範 者，讓學校組織成員，目睹到身為校長的作為。譬如:校長在朝會的時候時常叮嚀 學生要維護校園整潔，若是在校園巡視看見地上垃圾，馬上隨手撿起來，這樣一來 會讓學生真正體認到維護校園整潔的重要。
(二)闢慎弱勢不落入偉
關懷是道德的基石，所以校長除了要努力達成學校願景以外，也要關心與照料 學校成員的需要與福祉。例如:對於學校的弱勢學生主動去關懷他們需要什麼，倘 若自己能力所及便身先士卒提供協助，不要凡事訴諸外部支援。除此之外，對於社 會弱勢族群也要提供協助，扮演教育燈塔，引導學校師生一起去關懷弱勢，讓學校 對社會做出貢獻。(三)以身作則樹立典範
校長能以身作則，才能理直氣壯去要求學校成員遵守工作倫理與生活品德，也 能夠發揮示範作用樹立典範，厲召學校成員努力奉獻學校(謝文全， 2003) 。學 校是培養學生健全人格的場所，所以校長的風骨與操守更加重要，對全校師生的影 響深遠，即所謂「上行下效，風行草懼。」因此，校長的言行舉止若是有所偏差， 實在很難領導學校。諸如:校長要避免利益團體關說、要遠離酒色財氣、拒絕廠商 賄路，以及堅守教育中立立場。肆、期許
由於校長是整個學校的領航者，其領導方式直接影響學校整體效能，所以校長校長領導的四面向 是學校成敗關鍵之所在，所謂「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」。如果把校長領 導比喻為一顆樹，道德領導猶如校長領導的「根 J .吸收士壤裡的養分，穩固學校 基石;行政領導乃是校長領導的「莖 J .輸送水分和養分，支持學校運作;教學領 導與課程領導則是校長領導的「葉 J .進行光合作用，製造所需要的養分，運行 到學校各成員。是以，校長要做好領導工作，一定要細心灌溉校長領導樹苗，如此 一來，校長領導樹才能順利成長茁壯。
