主管領導行為、工作滿意度、組織承諾與離職傾向關係之研究-以V保全公司為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班碩士論文. 主管領導行為、工作滿意度、組織承諾與離職傾向關係之研究－以 V 保全公司為例 A Study of the Relationship among Leadership Behavior、Job Satisfaction、Organizational Commitment and Intent to Leave – A Case of the V Security Company. 研究生:關治銘指導教授:黃英忠博士杜佩蘭博士. 中華民國九十八年七月十五日.

(2) 致謝從返校園的學習生活中，充滿了踏實與感謝，二年碩士修業的時間好快! 已經結束了!從開學前還沉溺於新婚的滿足，學年中有幸的與師長、同學們也變成了好友，同時也迎接了新生命的喜悅，現在隨著碩士論文的完成，變成了難得的回憶，但是短短的兩、三年過程中對於我個人，從而立到不惑卻是ㄧ個完美的開始! 終於，能夠好好的用文字感謝我的恩師黃英忠博士與杜佩蘭博士，指導我論文與處事的正確方向，與杜教授不厭其煩的提點與修正，杜教授在金門台灣之間的行程總是滿檔，但卻犧牲家庭時間還願意撥空叮嚀我得進度，榮豐、龍生兩位博士班的學長總是有精闢的見解與和善說明，從開始到結束兩位學長的協助，點滴在心! 回憶每次的論文會議黃校長與杜教授及榮豐、龍生兩位學長，總是伴著同學，每每在到家之後已經夜深了!雖然過程中免不了的嚴厲，但是果實卻是甜美。曾經有次，在論文會議後，已經深夜近 12 點才發覺師母與校長的千金在校長室等待著，等待著黃校長指導同學們結束，等待著黃校長責任的完成…。黃校長、杜教授與榮豐、龍生學長，謝謝您們! 父母親與內人對於家中照料讓我不用操心，可以放手在學業與事業上付出，當然這段時間也犧牲了與家人相處的機會，充滿了抱歉與感謝!岳父、岳母的支持不論是在工作上還是學業上，都給予我很大的空間去發揮，特別是岳父王至誠博士，從入學的力薦、學程的引領、工作上的激勵，扮演著重要的推手!!. 關治銘謹誌於國立高雄大學 EMBA 2009 年 07 月 I.

(3) 摘. 要. 天下雜誌探討國內行業淨利率連續八年超過 15%以上的高收益企業，其. 中保全業排入前 33 名之列，近年台灣保全服務業家數已超過 555 家，2005 年營業額高達 330 多億台幣，成為國內十大成長行業之一，未來勢必吸引更多業者投入，顯示了保全業近年來強勢的成長，也成了企業管理上關注的議題之ㄧ。保全業屬高度勞力密集的產業，因此在對於客戶的服務過程中，員工的素質與態度所產生的口碑優劣，即直接影響公司的商譽與評價，然而高離職率直接衝擊保全公司的服務品質，另在在保全業的各管理階層內，大多數的主管經歷來自軍、憲、警退役成員所組成，也是產業很大的特色，其領導來自社會各階層的保全從業人員；而各企業有不同的願景與目標及企業領袖的特質所代表的管理風格，衍生出員工對於工作上的滿意及對於組織的承諾程度高低不同，本研究從主管領導行為對離職傾向的影響，探討組織承諾及工作滿意度在兩者之間的效果。對個案公司發出問卷 1308 份回收 1167 份，有效問卷 1100 份，有效回收率 84.1%，經迴歸分析結果如下: 1. 主管領導行為對於離職傾向呈顯著負向影響。 2. 工作滿意度在主管領導行為與離職傾向間存在調節效果。 3. 組織承諾在主管領導行為與離職傾向間存在調節效果。. 關鍵詞：主管領導行為、離職傾向、工作滿意度、組織承諾. II.

(4) Abstract The net profit rate has exceeded above 15% in successive eight years of the security industry ranked the 33rd (CommonWealth Megazine, No. 432) among the high revenue industries in Taiwan. Recently, the number of security companies has increased to more than 555 in Taiwan, and the annual business volume of security industry is over 330 hundred million NTD in 2005. The security industry has become one of ten growing industries and certaintly more and more people are attracted to invest in the near future which shows that security industry is growing strongly and turn into an important issue of business management. Security industry is highly manpower concentrated and the quality and working attitude of employees affect the evaluation and reputation of the company directly. However, high rate of intent to leave has impacted on the service quality; hense the intent to leave of employees is a theme in this research. A distinguishing feature of security organization is that most of manegers are retired military man, military policeman and policeman. The leadership behavior in this paryicular background whether to lead employees who came from different level of society, and to decrease the rate of intent to leave. Thus, the leadership behavior of manager is one of main issue in this syudy. Nevertheless, each company has different visions, gaols, and styles of leadership which evolve in different level of job satisficcation and organizational commitment whether to hav modulating effects on leadership behavior and intent to leave. Therefore, job satisfication and organizational commitment are another two major components for our discussion. The questionnaires are sent out 1308 copies and returned 1167 copies. The final samples used for this analysis consist of 1100 observations with complete information, for a 84.1% cpmpletion rate. The empirical results are as below: 1. Leadership behavior has significant negatively correlation with intent to leave. 2. Job satification has negative modulating effects on leadership behavior and intent to leave. 3. Organization commitment has negative modulating effects on leasdership behavior and intent to leave. Keywords: Leadership Behavior, Intent to Leave, Job Satisfication, Organizational Commitment.. III.

(5) 目第壹章. 錄. 緒論………………………………………………. 第一節. 研究背景與動機……………………………. 第二節. 研究目的……………………………………. 第貳章. 1 1 3. 文獻探討………………………………………… 4. 第一節. 領導行為……………………………………. 4. 第二節. 工作滿意度…………………………………. 17. 第三節. 組織承諾……………………………………. 21. 第四節. 離職傾向……………………………………. 26. 第五節. 變項關聯……………………………………. 31. 第參章. 研究方法………………………………………… 36. 第一節. 觀念性研究架構與假設…………………… 36. 第二節. 研究對象…………………………………… 37. 第三節. 資料分析方法……………………………… 40. 第四節. 變項操作定義與問卷設計………………… 42. 第肆章. 研究分析與結果………………………………… 52. 第一節. 各研究變項之描述性統計與相關分析……. 52. 第二節. 人口統計變項與各構面間之差異分析……. 53. 第三節. 研究變項與之迴歸分析……………………. 62. 第四節. 研究假設驗證………………………………. 69. IV.

(6) 第伍章. 結論與建議……………………………………… 72. 第一節結論…………………………………………. 72. 第二節研究限制……………………………………. 74. 第三節建議…………………………………………. 74. 參考文獻 …………………………………………………. 76. 中文參考文獻…………………………………………. 76. 英文參考文獻…………………………………………. 80. 附錄………………………………………………………. 85. V.

(7) 表目錄表表表表表表表表表表表表表. 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 2-8 2-9 2-10 2-11 3-1 3-2. 領導的定義……………………………………………………………… 雙層面領導行為比較…………………………………………………… 情境領導模式的比較…………………………………………………… 工作滿意度相關理論…………………………………………………… 組織承諾定義…………………………………………………………… 組織承諾國內外學者研究類型………………………………………… 離職傾向之相關定義…………………………………………………… 領導行為與離職傾向相關研究………………………………………… 工作滿意度與離職傾向相關研究……………………………………… 組織承諾對於工作滿意度與離職傾向相關研究……………………… 個人屬性與離職傾向相關文獻………………………………………… 樣本統計與問卷回收統計………………………………………………. 表表表表表表表表表表表表表表表表表表表. 3-3 3-4 3-5 3-6 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 4-6 4-7 4-8 4-9 4-10 4-11 4-12 4-13 4-14 4-15. 主管領導行為之因素分析與信度檢定………………………………… 工作滿意度之因素分析與信度檢定…………………………………… 組織承諾之因素分析與信度檢定……………………………………… 離職傾向之因素分析表………………………………………………… 各變項之描述性統計與相關係數表…………………………………… 個人特徵在「親近友善」構面之差異分析…………………………… 個人特徵在「尊重溝通」構面之差異分析…………………………… 個人特徵在「績效導向」構面之差異分析…………………………… 個人特徵在「工作方式」構面之差異分析…………………………… 個人特徵在「公司政策」構面之差異分析…………………………… 個人特徵在「忠誠承諾」構面之差異分析…………………………… 個人特徵在「感情承諾」構面之差異分析…………………………… 個人特徵在「成本承諾」構面之差異分析…………………………… 個人特徵對於主管領導行為與離職傾向之迴歸分析……………… 工作滿意度對主管領導行為與離職傾向之調節作用………………… 組織承諾對主管領導行為與離職傾向之調節作用…………………… 主管領導行為與離職傾向之驗證表…………………………………… 工作滿意度對主管領導行為與離職傾向之調節效果驗證表………… 組織承諾對主管領導行為與離職傾向之調節效果驗證………………. 4 9 16 19 22 23 27 31 32 33 35 37. 研究樣本之個人特徵分佈表……………………………………………… 39. VI. 44 46 48 49 53 54 55 56 57 58 59 60 61 63 65 67 69 10 71.

(8) 圖目錄圖 2-1 Oiho 大學的組合領導行為座標………………………………………… 7 圖 2-2 領導行為之連續構面…………………………………………………… 10 圖 2-3 雷定的四種基本領導方式……………………………………………… 12 圖 2-4 三構面論領導的效能模式……………………………………………… 13 圖 2-5 徑路領導模式的情境變數……………………………………………… 15 圖 2-6 Mobley,Griffeth,Hand and Meglino (1979)離職過程模式……………… 29 圖 3-1 本研究架構……………………………………………………………… 36 圖 3-2 修訂後研究架構………………………………………………………… 50 圖 4-1 「尊重溝通」與「公司政策」對於離職傾向的交互作用……………… 66 圖 4-2 「尊重溝通」與「忠誠承諾」對離職傾向的交互作用…………………… 68 圖 4-3 「尊重溝通」與「感情承諾」對離職傾向的交互作用…………………… 68. VII.

(9) 第壹章緒論第一節. 研究背景與動機. 保全業市場之成長為近年來全球之趨勢，自民國 67 年發展至今，(統計至 2008 年 10 月止)，近年台灣保全服務業家數已超過 555 家，就業人數更突破 5 萬 7 千人(傅美惠，2008)；2005 年營業額高達 330 多億台幣，成為國內十大成長行業之一(行政院主計處，2005)，10 年來有爆炸性的成長，未來勢必吸引更多業者投入。台灣各保全公司均自相同的勞動市場徵募保全員，然而現階段各家保全服務品質懸殊，原因在於保全公司是否有完善的管理；保全人員素質不佳或來歷差異大實際上是管理不善所致(高永昆、李永然，2001)。而隨著公營事業保安警力的撤出，全台警力結構與任務的調整，未來釋出的市場機會將相當可觀；另私人保全市場需求的增加，也是產業成長的一大推力。因新加入的保全公司太多，並以價格為主要競爭手段，因而需壓低人員薪資，導致人事流動率太高、招募困難等問題，其結果使保全服務水準低落，消費者因而不滿，故在繼續殺價或更換保全公司的惡性循環，遂使許多保全業的經營陷入困境。一般企業平均流動率約為 12%，許多製造業達 20~30%。服務業之流動率為 50~60%亦不在少數，但保全業保全員的流動率約在 80~200%之間(高永昆，2006)。此外，保全公司均傾向於與員工簽訂定期勞動契約，以降低成本，這也是基層保全人員離職率居高不下的原因，制度較差的公司每年的離職率可達五成以上(王至誠，2000)。保全業屬高度勞力密集的產業，因此在對於客戶的服務過程中，員工的素質與態度所產生的口碑優劣，即直接影響公司的商譽與評價，然而高離職率直接衝擊保全公司的服務品質。一般保全從業人員，多因薪資不滿、不適應保全工作、領導統御不正確、家庭因素或家人反對、工作時間無法配合等因素，造成離職傾向或行為發生(高永昆，2006)。在保全業的各管理階層內， 1.

(10) 大多數的主管經歷來自軍、憲、警退役成員所組成，也是產業很大的特色，因此該背景的領導行為，是否能在大環境的不景氣影響下，有效的領導來自社會各階層的保全從業人員，進而降低員工的離職傾向因素。企業組織能否控制離職，須詳盡的區分瞭解離職類別將更能精確的預測離職的原因 (Abelson,1987)。根據 Mobley 等多位學者認為，造成員工離職行為的直接前因是意願 (Mobley ,1979) 。而 Newman(1974),Michaels & Spector(1982) 也指出離職的最佳預測值應該是離職傾向。 Porter & Spector(1982)也指出研究員工離職，應該把重點擺在退縮過程的心理層面，因此欲探討員工離職行為，應先探討員工的離職傾向。影響員工離職傾向的原因很多，研究指出工作滿意度與組織承諾為離職傾向最主要的決定因素 (Sousa-Poza & Hennebeger,2004；王蘭，1999;丁一倫，2002)。綜觀前述，研究發現領導型態在不同專業領域中，工作滿意度、組織承諾及離職傾向會有顯著的差異。而離職行為發生前的離職傾向，鮮有保全經營管理者探討，管理者的領導行為是否會因為組織承諾及工作滿意度影響員工的離職傾向?本研究以 V 保全公司的員工為研究對象原因有 3：(1)經濟部主計處對於國內大型企業定義為實收資本額 8000 萬以上或經常僱用員工數 200 人以上，V 保全公司為全省性規模公司，亦為大型企業員工人數超過 1800 人，各階領導職掌分明適合討論本研究主題。(2)具規模企業制度較健全，永續經營可能性高，方便爾後做追蹤研究。(3)保全公司屬於勞力密集度高的產業，工作技術要求不高，離職與任用門檻較低，適合討論離職傾向議題與其相互之關聯性。在激烈競爭下保全從業人員的高流動率向來是困擾保全業的問題，造成保全從業人員離職原因的研究大多為外部市場等競爭因素，因保全業相互模仿容易與經營模式相似度高不易建置有效差異化策略，相同條件中外部環境對於保全從業人員離職傾向影響之差異性低(案件來源、社會位、工作壓力、. 2.

(11) 工作特性等)，各家公司皆大同小異。而卻鮮有對於保全業內部控管所造成之離職原因加以研討有效降低因離職所造成之成本。. 第二節. 研究目的. 本研究為探討保全業主管領導行為、員工的組織承諾及工作滿意度對於保全從業人員離職傾向之關聯性，期藉研究結果與結論修正管理者領導行為希望降低離職傾向產生因素。 1.探討主管領導行為對保全員離職傾向之關係。 2.探討工作滿意度在主管領導行為與保全員離職傾向間之關係。 3.探討組織承諾在主管領導行為與保全員離職傾向間之關係。 4.探討離職傾向的前因對於保全公司中管理者具有的管理意涵。. 3.

(12) 第貳章文獻探討一、領導行為 (ㄧ)領導定義為企業目標的實現做出貢獻，影響企業未來營運能否成功的各種因素中，領導的重要不論在學術界或企業中長久以來不斷的進行相關的研究討論；出色的領導者不斷帶領組織與企業達成目標，領導亦是一門獨特的藝術，將不同情境下不同特性的人使其趨向達成特定目標之行為模式。許士軍 (1990)自領導的各項理論與學說被提出後，歷來的各研究者角度立場皆有不近相同之處，因此將諸多學者對於領導的定義整彙列表。表 2-1 領導的定義年代 1990. 學者 Sergiovanni. 定義領導者運用磋商、討價還價、妥協等策略，滿足部屬的要求，使部屬工作的一種以物易物的領導方式。. 1990. Koontz. 領導是一種影響力、一種技巧或程序，藉以影響他人；使其能自願的、盡力的致力於群體目標之達成。. 1990. Jacobs＆Jaques. 領導是使他人努力及提升意願，以達成目標的過程。. 1990. 洪榮昭. 領導是一種藝術，透過組織各成員的互動互助，為達成共同目標作決定和督導決策的執行之行為。. 1990. 許士軍. 領導是在一種特定情境下為影響一人或一群人之行為，使其趨向達成某種群體目標之人際互動程序。. 1992. Robbins. 領導是影響團體進而達成目標的能力。. 2000. Marquardt. 領導是指導員工解決問題的統馭方式，使部屬能順利完成工作，達到組織預期的目標。. 2001. Northouse. 領導是領導者與部屬之間的交換關係。. 2002. Yukl. 認為領導是個體引導團體朝向共享目標的行為，透過溝通過程達到特定目標、是人們之間的互動，其中某人展現資訊及行為，其他人則效法之、是影響組織團體朝向目標成就之活動過程。. 2003. Fry. 領導是運用領導策略，給予部屬激勵的動機，並且提升部屬潛力的成長與發展的領導方式。. 資料來源:本研究整理. 4.

(13) (二)領導理論有關領導的理論研究，大致可以歸納出特質理論(trait theory)、行為理論 (behavioral theory)和情境理論(contingency situational theory)三大理論(許士軍，1990)。 1.特質理論(trait theory) 此派學者認為『領袖是天生的』，不是後天所能習得(黃英忠，2001)。主要起源於 1930 年代，許多研究重心放在尋找領導者的特質身上，希望能發現一組可辨認的個人特質或特徵，用來區別有效及無效的領導者，此理論強調，成功的領導乃由於其領導者擁有某些個人屬性或特質，包括生理、人格、智力以及人際關係各方面。這類利用領導者個人屬性來解釋或預測領導效能的理論，逐漸遭到揚棄。因此各種實證研究結果相當不一致。這些缺點促使一些學者繼續探索合適的領導方式，因而出現有關領導的行為理論。 2.行為理論(behavioral theory) 此派學者認為領導的效能如何並非看其是什麼樣的人，而是看他的行為；也就是說，把領導者的行為或風格當作『因』來研究其『果』的領導效能間之關係。(黃英忠，2001) 1950 到 1960 年代所發展出的理論，此種理論的學者認為領導的效能決定在於領導者的行為，而不是領導者的特質。茲說明較為重要的幾項理論如下: 3.K.Lewin 三種領導風格理論(類型論) 1930 年代末期，Lewin 提出三種領導風格理論:獨裁式(authoritarian)、民主式(democratic)及放任式(laissez-faire)。 (1)獨裁式領導:所有政策由領導者決定，部屬惟有奉命行事，沒有參予討論或提供意見的機會，工作分派、工作績效之考核多由領導者單獨決定，與屬下較少接觸。 (2)民主型領導:主要政策均係經由群體討論決定，透過團體討論，使大家了解掌握內容及步驟，經由團體分派工作，領導者採取鼓勵與協助的態度，工作考核則按客觀標準來評估。 5.

(14) (3)放任型領導:工作者個人或群體有完全之決策權，領導者盡量不參與其事；領導者僅負責供應其他人員所需之資訊，工作進行幾乎全依賴個人自行負責。 4.Likert 四種系統的領導型態 Likert(1961)將領導風格分為以下四種: (1)剝削權威式(exploitative authoritative):政策完全由領導者主導，然後交由部屬執行，必要時採取威脅和強迫方式已達成工作目標。 (2)仁慈權威式(benevolent authoritative):領導者對待部屬較為溫和，讓部屬參與部份決策，領導者對待部屬方式宛如一位威嚴的家長對待子女般: 獎罰、威脅並施，而部屬則戒慎與敬畏。 (3)商討式民主(consultative democratic):重要性決策由領導者為之，ㄧ般性次要決策，則授權給部屬。領導者和部屬採取雙向溝通的方式。 (4)參與民主式(participative democratic):領導者對部屬具有充分的信心，作決策採高度且充分的授權方式。 5.Ohio 州立大學的雙構面的理論美國州立大學的一群學者們(Fleishman；Haris；Burt 等)自 1945 年提出關懷型(consideration)及定規型(initiating structure)。經因素分析後得到兩個構面:一為『體恤』或『關懷』因素；一為『定規』或『結構』因素，且發現他們是互相獨立的，稱為兩構面論(two dimensional theory)，又稱 Ohio 學派論。所謂『關懷』乃指領導者關心、重視、了解部屬的感受，以建立相互信任尊重彼此的工作環境，重視人際關係的建立。故不大喜歡運用組織所賦予他們的正式職權來威迫、懲罰部屬。典型的關懷是領導者，其行為方式約有下列數項： (1)當部屬把工作做好時，會表示他們的感激並給予獎勵。 (2)幫助部屬解決其私人問題。 6.

(15) (3)不要求部屬從事超乎其能力以外的工作。所謂『定規』是指領導者會運用管理功能(計畫、組織、領導、協調與控制)來界定部屬的行為，以達成組織的目標。典型的定規式領導者，其行為方式有下列幾項: A.分派特定的工作給部屬。 B.建立評估工作表現的標準。 C.通知部屬做某項工作。 D.訂定明確的工作完成期限。 E.鼓勵一致的行動。上述兩個構面從高度關懷或高度定規到低度關懷或低度定規，中間呈連續性的程度變化。因此，可構成一個組合的領導行為座標，構成四種領導方式：如圖 2-1 所示。高. 高關懷低定規. 高關懷高定規. 低關懷低定規. 低關懷高定規. 關懷. 低低. 定. 高. 規. 圖 2-1 Oiho 大學的組合領導行為座標資料來源:R.M.Stogdill & A.E.Coons. 7.

(16) 兩構面可以構成四種領導方式: (1)高關懷高定規:領導者重視工作或任務的達成，也對部屬的需要極為關心。許多研究結果顯示，適度的定規與高關懷會導致最低的抱怨及離職率。 (2)高定規低關懷:領導者對工作最在意，對部屬較為嚴厲而忽視暸部屬的感受，研究結果顯示，此種領導方式會導致高的生產力，同時也有較高的抱怨、怠工和離職率。 (3)高關懷低定規:領導者對部屬的關懷甚於對工作的要求。研究顯示，此種領導方式部屬的抱怨最低，但與生產力之間的關係，各研究結果不一。 (4)低定規低關懷:領導者對工作的要求及部屬的需求均不關心，研究發現這種行為導致生產力及部屬的滿意度均降低。 6.成果導向與員工導向層面在美國，與Ohio州立大學領導研究齊名的乃是Michigan大學的領導研究，其將領導者行為區分為：(1)成果導向(production-oriented)(2)員工導向 (employee-oriented)兩個層面，認為成果導向的領導者較注重任務的達成及工作的技術，故而特別強調研訂計畫及其執行的程序；至於員工導向的領導者較能授權部屬作決定，並且亦較能創造支持性的工作環境以滿足部屬的需要，此外，員工導向的領導者亦較關心部屬個人的專業成長、升遷與成就。 Michigan大學作了許多領導行為的研究，不過卻不易作一精要的歸結，惟大致而言，下列三個一般性概念頗得學術界的支持(黃昆輝，1989)： (1)較有效能的領導者傾向於支持他的部屬，並且能夠增強部屬的自重感 (sense of self-esteem)。 (2)較有效能的領導者，不用個人對個人的方法，而是用團體的方法，從事決策與領導。 (3)較有效能的領導者傾向於設定較高的工作目標。 8.

(17) 7.任務行為與人性行為江文雄(1996)認為領導行為包括： (1)任務行為：指關心完成任務的程度與績效。 (2)人性行為：指對於人性的安全、尊重、尊嚴、自由與價值等。綜上所述，雙層面的領導行為理論，雖然學者對領導行為層面所取的名稱不同，但可以確認的是不外乎「組織任務導向」與「人際關係導向」兩個層面。以表2-2引述雙層面領導行為並予以比較。表2-2 雙層面領導行為比較領導行為層面. 組織任務導向. 學者. 人際關係導向. Bales. 任務性領導者. 社會性領導者. Barnard. 效能. 效率. Blake & Mouton. 關注成果. 關注人員. Bowers & Seashore. 強調目標、促進工作. 支援、促進交互作用. Brown. 系統導向. 人員導向. Cartright & Zander. 目標的完成. 團體的維繫. Etzioni. 工具性活動. 表意性活動. Fiedler. 任務導向. 人際關係導向. Getzels & Guba. 律則的. 個殊的. Halpin & Winer. 倡導. 關懷. Hemphill & Coons. 達成目標的行為. 促進團體交互作用的行為. Kahn. 促使目標達成. 提供需求滿足. Katz. 績效導向. 員工導向. Likert. 工作中心式. 員工中心式. Mann. 行政技巧、技術性技巧人際關係技巧. Stogdill. 強調績效、代表、倡導、容許自由、容忍不確定、關承擔角色、說服、上司懷、調和需求、統合、預測導向準確. Wheeless,Wheeless, & Dickson-Markman. 任務角色. 維持角色. 三隅二不二. 工作績效. 團體維繫. 江文雄. 任務行為. 人性行為. 黃惠惠. 任務領導行為. 過程領導行為. 資料來源：教育行政學（P.420），黃昆輝，1989，臺北：東華。. 9.

(18) 8.Tannenbaum＆Schmidt(1973)狀況論或連續構面論他們將領導方式依部屬參與決策之程度，以一連續構面來衡量。如圖 2-2 所示。在構面的最右端，領導者係採參與式領導，這時部屬有最大的權力與影響力，以及較大的自由活動範圍；反之，最左端的領導者乃採獨裁式領導，獨斷獨行，這時部屬的權力與影響力最小，自由活動範圍極其有限。. 參與式(部屬之權力及影響力). 小獨裁式(領導者之權力及影響力). 小. 領導者之自由活動範圍部屬之自由活動範圍. 領導者與部屬均在組織. 所限制的範圍內共同決. 定. 領導者先界定限制範圍. 再由團體決定之. 領導者提出初步方案容. 納部屬意見後決定之. 領導者提出初步方案容. 納部屬意見後決定之. 領導者提出其主張但部. 屬得提出問題. 領導者說服部屬接受其. 決定. 領導者作決定並宣佈. 圖 2-2 領導行為之連續構面資料來源:R.Tannenbaum ＆ W.H.Schmit. 在此兩極端之間，有各種不同程度的組合方式。提出此學者認為一位明智而有彈性的領導者應權衡下列兩的因素，來選擇最有效的領導方式(黃英忠，2001)。 (1)領導者的力量指領導者經蒐集、過濾並選出有用的資訊，藉以掌握週遭的人事，影響部屬的行為後，再回收部屬表現的資訊能力。影響此因素的變數包括有領導者的價值觀與權力慾，及其對部屬的信任與對未來發展掌握的程度等。 10.

(19) (2)部屬的力量只部屬的需求及其認知與反應的能力，影響此因素的變數包括有部屬的知識、經驗、興趣、責任心與獨立性，及其對未知情況的容忍力、對組織目標的瞭解及希望參與決策的程度等。 9.W.J.Reddin 三構面理論 Reddin 在 1970 年出版『管理效能』(Managerial Effectiveness)一書，所提出三構面論(three dimensional theory)來描述各種領導方式及其效能。他所用的三個構面是 (1)任務導向(task-oriented) (2)關係導向(relationship-oriented) (3)領導效能(leadership effectiveness) 其中(1)與(2)兩個構面分別和方格論中的『關懷』與『定規』因素一般，同樣也構成一個組合的領導行為座標如圖所示，並可大別為如下四種不同類型的領導方式: (1)各自為政型採取這種領導方式的領導者，既不重視人際關係也不重視工作任務。他們與其部屬之間的關係，似乎是互不相干，各幹個地照規定行事。對於組織目標，只求應付交差了事，也不考慮部屬個人差異性與創新性。. 11.

(20) 高. 關. 親切隨和型. 面面俱到型. 各自為政型. 不苟言笑型. 係導向. 低低. 任務導向. 高. 圖 2-3 雷定的四種基本領導方式資料來源：W.J.Reddin﹐Managerial Effectiveness.N.Y.:McGraw-hill﹐1970.p.3.. (2)親切隨和型採這種領導方式的領導者，只重視人際關係卻不重視工作任務。他們認為人際關係的融洽與群體成員間的和睦相處，較諸時間、效率與成果等來得重要。 (3)不苟言笑型採這種領導方式的領導者，只重視工作任務卻不重視人際關係。他們鐵面無私、嚴肅不苟，一心只想達成任務，其他則都是次要的，他們沒有什麼通融的餘地。 (4)面面俱到型採取這種方式的領導者，兼顧員工的需求與任務的達成。他能使團體成員彼此間的關係非常和睦融洽，並藉著這種群體的團結合作基礎，來達成組織的目標。此理論若只看『關係導向』與『任務導向』這兩種構面的話，則與其他行學派的各種由兩構面組合的領導論大同小異。但其特色乃在於第三構面的 12.

(21) 『領導效能』，雷定認為上述四種基本領導方式的效能，不見得能比較出哪一個最有效或無效，必須還要視情境而定才能做比較。譬如說:採『各自為政型』領導方式的領導者，在某一特定情境之下會有高效能；在另一特定情境之下無效。他稱呼前者為「官僚作風者」(bureaucrat)；後者為「逃避現實者」(deserter)，餘類推，如圖 2-4 所示。高. 栽培提拔者官僚作風者. 效. 能. 面面俱到者. 不苟言笑者. 苦口婆心者逃避現實者. 低. 善意獨裁者. 親切隨和者各自為政者. 英明煥發者. 折衷妥協者. 唯我獨尊者. 圖 2-4 三構面論領導的效能模式資料來源:黃英忠(2003)，現代管理學，p.481.. (三)情境領導理論(contingency situational theory) 此種 1970 年代發展的理論，認為任何一種領導方式並不能普遍應用到所有的情況，必須將情境的因素考慮進去，這就是情境理論的基本概念。情境領導理論中，一些較著名且廣為流行的理論分別為 Fielder(1967)的權變模式(contingency model)、Hersey＆K.H.BlaNchard)的情境模式(situational model)、(R.J.House)的徑路目標模式(path-goal model)等三種。 13.

(22) 1.Fielder 的權變領導模式(contingency model): Fielder 認為成功的領導應視領導行為與情境是否配合而定，其領導方式是以不喜歡工作量表(the least-preferred coworker;LPC 量表)對領導者施測， LPC 得分高者為人際導向的領導者，LPC 低者為工作導向的領導者，以間接引導出領導者的型態。他歸納出三種型態: (1)領導者與部屬(被領導者)關係：指部屬對領導者信任和忠誠度。(分為良好和惡劣兩類) (2)任務結構：指部屬所擔任的工作性質，是否清晰明確且例行化，或是模糊而多變化。(分為高與低兩種程度) (3)領導者的職位權力:指領導者本身的職位，能使其獲得部屬順從及接受領導的程度，以及從上級與組織所獲得支持的程度。這可由領導者是否擁有指導、評估、獎懲部屬的權力而定。 2.Hersey＆K.H.Blanchard 的情境模式(situational model) Hersey＆Blanchard 提出的情境領導模式是廣為被接受的領導模式之一，重點在關注部屬層面。 Hersey & Blanchard 使用 Fielder 所定義的兩個相同領導構面，即工作導向與關係導向，進而考慮每項構面的高低程度並加以結合，產生四種特定的領導風格: (1)告知型(telling style)：高工作低關係，領導者定義部屬角色，並告知部屬要做什麼、如何做、何時做及何處做各種不同的任務。 (2)推銷型(selling style)：高工作高關係，領導者提供指導與監督的行為。 (3)參與型(participating style)：低工作高關係，領導者與部屬共同分擔決策的制定，領導者的主要角色是促進與溝通。 (4)授權型(delegating style)：低工作低關係，領導者提供較少指導支援，授權部屬行使各種不同的任務。 3. Robert House 徑路目標模式(path-goal theory) 徑路目標模式是由 Robert House(1971)所發展，為一種動態領導模式，結 14.

(23) 合 Oiho 州立大學領導研究與激勵期望理論，陳述有效的領導者藉清晰的方法或途徑，使部屬得到高工作滿足及績效。其領導行為的特別風格被兩個情境變數所決定：員工特性和任務特性，如圖 2-5 所示。. 領導者效率 ¾ 高生產力 ¾ 高工作滿足 ¾ 低流動率 ¾ 少抱怨. 領導者行為 ¾ 員工中心 ¾ 任務中心. 情境 ¾ 員工特性 ¾ 任務特性. 圖 2-5 徑路領導模式的情境變數資料來源：黃英忠(2003)，現代管理學﹐p.495.. Houes 提出了四種領導型態: (1)指導型領導者(directive leader):讓部屬清楚他人對他們的期望、完成工作的程序、如何達成任務的方法。 (2)支持型領導者(supportive leader):親切並且對部屬的需求表示關心。 (3)參與型領導者(participative leader):在制定決策時會和部屬共同商量並採用其意見。 (4)成就導向型領導者(achievement-oriented leader)：設定具有挑戰性的目標，同時鼓勵部屬盡其所能完成目標。領導者行為和結果之關係會受到部屬的工作性質及工作環境與個人的特質所影響，因此應根據具體的情境來選用適合的領導方式。對於高度結構化的例行工作，領導者不需給予過多的指導；反之應多增加人際關係的建立，對於結構化程度低的工作因為路徑模糊、不確定，所以需要更多的指導 15.

(24) 與幫助以避免不必要的挫折。三種情境領導理論的比較如表 2-3 所示。表 2-3 情境領導模式的比較因素. Hersey＆K.H.Blanchard 情境模式. Fielder 權變領導模式. 主要情況變數任務結構領導者與成員關係領導者權力. Robert House 徑路目標模式. 工作成熟度心理成熟度. 任務結構部屬特性. 工作導向關係導向. 任務中心員工中心. 領導風格. 任務導向關係導向. 管理涵義. 領導風格配合情境改變情領導風格取決於部屬成境適合領導者高或低度控熟度依情境彈性地選擇制情境適合任務導向領導合適的領導風格者中度控制情境是何關係導向領導者. 假如任務是規則和簡單的，則員工中心風格較佳。假如任務是非規定和複雜的，任務中新風格較佳。. 資料來源：黃英忠(2003)，現代管理學﹐p.501.. 小結: 經由上述文獻得知，領導即為領導者自身獨特特性與配合不同之情境下所採用不同的行動或程序，使所轄組織內員工或部屬達成期望之管理效能與效率。而國內極少數人探討領導行為對於保全從業人員的影響，本研究將以行為理論(behavioral theory)學派中 Oiho 州立大學(Fleishman；Haris；Burt 等)與 Michigan 大學的領導研究雙構面理論，顯示不外乎對於領導者外顯行為進行研究，於此，本研究領導行為變項之理論基礎需綜歸二所大學所提出之領導構面理論「體恤」與「結構」兩個層面，做為研究基礎。. 16.

(25) 二、工作滿意度芝加哥西方電器的 Mayo,Roethisberger and Whitehead 與 1927 至 1932 年間，共同主持的霍桑研究(Hawthorne studies)為工作滿意度的概念的緣起 (許景貞，2004)，Hoppock(1935)所發表「工作滿足」一書內，指出員工在心理上、生理上，對於環境因素與工作本身的滿意感受，亦即員工對工作情境的主觀反應。自從 Hoppock 首先發表他的博士論文後，工作滿意度即為國內外學者爭相探討的課程 (王明傑，2004)。總括來說大多數學者都將工作滿意度定義為:「工作者對於其工作所具有之感覺或情感性反應」(許士軍，1977)。另根據 Robbins(1998)論述指出工作滿意度是指員工對其所抱持的一般性態度，員工的工作滿意度高即表示對工作抱持正面態度；反之，即表示對工作不滿，為負面之態度。簡而言之，當個人認為自己的貢獻與組織所給予的誘因或報酬達到平衡（需為個人所知覺的平衡）時，工作滿意度便會提高，工作績效亦隨之提昇。然而若無法達到平衡，工作滿意度及績效當然降低，甚至產生曠職或離職的情形。. (ㄧ)工作滿意度定義有關工作滿意度的定義甚多，可歸類為以下三種(許士軍，1994)： (1)綜合性定義(Overall Satisfaction) 將工作滿意度概念作一般性的解釋，亦即工作滿意度僅為單一概念。工作者會將在不同構面上的滿足與不滿足程度作整合及平衡，形成一個整體的滿足(Kalleberg,1977)。另 Robbins(2003)認為工作滿意度是指個人對於工作者對於工作相關的環境所抱持的ㄧ種態度以及看法。 (2)差距性的定義(Expectation Discrepancy) Porter＆Lawler(1968)將工作滿意度視為一個人從工作中實際獲得的報酬與本身預期報酬的差距，差距愈小，滿意程度愈高；反之，滿意程度愈低。另許士軍(1977)對於工作滿意度定義為工作者對於其工作及工作相關因素 17.

(26) 所具有的感覺或情感反應，而此感覺或滿意的大小，取決自特定工作環境中所實際獲得的價值或預期應獲得價值的差距，差距愈小，反應愈有利，獲滿意程度愈高；反之，則反應愈不利。 (3)參考架構定義(Frame of Reference) Vroom(1964)認為包括組織、升遷、工作內容、主管、待遇、工作環境、工作夥伴等七個構面；Smith et al.(1969)認為工作滿足是依個人根據其參考架構對於工作特性加以解釋後所得到的結果，也就是工作者對於其工作特性構面的情感反應。 (二)工作滿意度的理論對於學者們對於工作滿意度之見解與詮釋，所持不同，本研究僅列以下學者所提出對於工作滿意度研究理論，如表2-4所示，其中雙因子理論在1959 年由Herzberg,Mausner＆Snyderman所提出，他們將個人工作滿意度的因素歸成: (1)內在因素:包含成就感、賞識感、責任感、工作本身、成長與升遷發展等 (2)外在因素:包含公司政策、督導、薪資、人際關係、工作環境等而內、外在兩因素又稱為激勵與保健因子，當保健因素不足時，員工就會感到不滿意；激勵因素又相當於Maslow的高層次需求，能激勵員工產生滿足感。. 18.

(27) 表2-4 工作滿意度相關理論. 學者. 研究理論. Hoppock(1935). 工作滿意度最早提出學者，指出工作者心理與生理兩方面對環境因素的滿足感受，直接徵詢員工的工作滿意程度，不必分割為幾個不同的構面來衡量。. Herzberg,Mausner＆Snyderman(1959). 提出雙因子理論(Motivation-Hygiene Theory)分為激勵因素與保健因素，研究發現影響工作滿意與工作不滿意的因素並不相同。. Adams(1963). 公平理論(Equity Theory)其工作滿意程度即取決於「其工作所得和工作投入的比率」與「參考人物的工作所得和工作投入的比率」的比較結果，當兩者的比率愈相等，員工會覺得公平而感到滿意，反之則會感到不滿意。. Vroom(1964). 提出期望理論(Exectancy Theory)認為某人產生特定行為與他認為該行為能導致的特定結果的評價及期望成正比；個人期望達成後，能夠得到適當獎勵並能夠滿足個人的需求而感到滿足。. Dessler(1994). 認為工作滿意度是指個人在健康、安全、成長、關係、自尊等需求，自工作經驗中所獲致的滿意程度. Meredith(2000). 認為工作滿意度的意義，是個人對其工作本身及工作環境的整體感受和認知程度. Robbins(2003). 指出工作滿意度是指員工對其所抱持的一般性態度，員工的工作滿意度高即表示對工作抱持正面態度；反之，即表示對工作不滿，為負面之態度。. 資料來源:本研究整理. 19.

(28) (三 )工作滿意度的衡量相關工作滿意度的衡量方式，國內學者許士軍(1994)認為有兩種基本方式： (1)整體性，所衡量的是一種整體滿足(overall satisfaction)，並未辨別所針對之工作性質或環境之具體構面。 (2)列舉性者，即事先列舉有關工作的具體構面，然後由被訪者表示其滿足程度。因學者們對於工作滿意度的構面與定義不盡相同。唯常用的工作滿意度衡量工具如下： 1.工作滿足量表(Job Satisfaction Index) 該量表係由 Brayfield＆Rothe(1951)所發展，用來衡量不同職業間的整體工作滿意度，包括十八題有關工作滿意度的五點量表(陳吳政，2002)。 2.明尼蘇達滿意度問卷(Minnesota Satisfaction Questionnaure) 該量表由 Weiss,Dawis,England,＆Lofquist(1967)於 1967 年發展採整體性觀點，內容分為長題本、短題本兩種；長題本共有 100 個題目，內容包括升遷、報酬、主管關係、同事相處、工作保障、成就感、自尊等 20 個構面；短題本則由長題本每個分量表中選出相關性最高的一個題目，代表該分表，共計 20 題，可測出受測者內再滿足、外在滿足及ㄧ般滿足。 3.工作描述指標(Job Description Index) 該量表由 Smith et al.(1969)採列舉性的觀點所發展，包含工作本身滿意度(work satisfaction)、報酬滿意(pay satisfaction)、升遷 (promotionsatisfaction)、上司滿意(supervision satisfaction)、以及同事滿意 (coworker satisfaction)等五個構面，每個構面九題或十八題不等，總共 72 題 (黃培文，2004)。小結：保全業希望從業人員工作的目的，即是使業主經由親切專業的服務，產生信賴進而將生命財產轉託給保全業服務保障，所以保全業內近年來不斷的 20.

(29) 透過教育訓練強調「誠信、禮節、專業」來滿足客戶，進而取得業務，但往往忽略員工面臨客戶、所屬隊、組長或同事間不愉快的工作滿意程度，造成對於工作之感覺或情感性反應的認知差異，又保全從業人員工作時產生滿意或不滿意程度甚廣，在不涉及工作滿意的構面形成原因與過程前提下，本研採雙因子理論所述，綜合探討保全從業人員的工作滿意度。. 三、組織承諾早期學者以忠誠(Loyalty)、認同(Identification)或承諾等名詞來表達員工對組織的一種依附感(林儀貞，2002)，而學者(Meyer＆Allen,1991)則稱組織承諾，來探討研究員工對組織的態度與依附感。而組織承諾的概念最早源起於 Whyte(1956)之「組織人」書中提出「組織人為組織工作，隸屬於組織，並相信群體為創造力的來源，及為個人最終需求的歸屬。」Katz and Kahn (1978)認為員工具有高度的組織承諾對組織是有利的，高度承諾的員工比較會從事角色外的行為，例如:自發性的行為、主動服務的態度。ㄧ、組織承諾的定義數十年來學者以不同學派、理論的觀點與目的不同對於組織承諾進行研究，所以對於組織承諾的概念，有相當分歧的定義。以下列舉較為研究者所重視與常引用者，如表 2-5 所示:綜上所述，部分學者對組織承諾的定義頗有雷同之處，但有些學者則從不同的角度給予解釋，由於組織承諾的定義甚多，各家所持立論觀點互異，因此部分學者便加以分類解釋。. 21.

(30) 表 2-5 組織承諾定義. 學者. 定義. Becker(1960). 組織承諾是一種行為的持續，如繼續留在組織服務，它來自於額外的賭注，如果個人一致性的行為不再持續為組織工作，該賭注將全部化為烏有，因而形成有條件的待在組織工作。. Kanter(1968). 組織承諾是個人對組織奉獻心力及對組織盡忠的意願，這種持續工作的承諾，是因為個人考慮其對組織投資太多，一但離開組織，所付出的代價太大，最後導致不願意離開組織。. Mowday, Poter, & Steers（1982）. 組織承諾係代表個人對其所屬組織的忠誠與貢獻，不僅影響一個人對組織投入的強度，同時也代表個人與組織連結在一起的態度或傾向，這種連結不僅對個人具有重要性，對組織，甚至對於整個社會都有其價值。. Wiener（1982）. 承諾是個人內化的規範壓力（internalized normatic pressure），表現出合乎組織目標的凝聚力與行為。. 丁虹（1987）. 組織承諾係指個人對組織的認同與投入之態度傾向的相對強度。. Thompson（1989）. 組織承諾係指員工對組織目標與價值的信念，並接受組織的目標與價值，為了組織的利益，員工能自動自發的盡心盡力，而且員工有強烈的意願留在組織中。. 劉春榮（1993）. 組織承諾是組織成員對組織的認同、努力意願及希望繼續留在組織工作的一種態度或內在傾向。. 蔡寬信（1993）. 組織承諾係指個人將組織的目標與價值內化，對組織有強烈的認同感和忠誠感，願意為組織付出一己的心力。. 邱馨儀（1995）. 教師組織承諾為教師對其任教學校組織目標、價值、信念的認同，並願為學校付出更多的努力，希望繼續留任該校的態度。. 資料來源:本研究整理. 22.

(31) 二、組織承諾的分類組織承諾所涉及的前因及後果變項眾多，而且關係相當複雜，迄今尚無一個比較完整的模式，因此，有些學者試圖將其予以分類，如表 2-6 所示。表 2-6 組織承諾國內外學者研究類型. 學者 Kanter（1968）. 組織承諾類型 1.永續承諾(continuance commitment) 2.凝聚承諾(cohesion commitment) 3.控制承諾(control commitment). Staw（1977）. 1.態度性承諾（attitudinal commitment） 2.行為性承諾（behavioral commitment）. Stevens , Beyer ＆ Trice（1978）. 1.規範性承諾（normative commitment） 2.交換性承諾（exchange commitment）. 鄭得臣（1984）. 1.交換性觀點的承諾 2.工具性計算性觀點的承諾 3. 獎賞-成本觀點的承諾 4. 行為觀點的承諾. Reichers（1985）. 1.交換觀點(side-bets commitment) 2.歸因觀點(attributions commitment) 3.個人-組織目標一致的觀點(individual-organization. at goalcongruence commitment) Meyer＆Allen(1991) 1.情感性承諾(Affective Commitment) 2.持續性承諾(Continuance Commitment) 3.規範性承諾(Normative Commitment) 蔡進雄（1994）. 1.態度性承諾-心理的觀點 2.行為性承諾-交換性的觀點. 邱馨儀（1995）. 1.交換性觀點的組織承諾 2.社會性觀點的組織承諾 3. 心理性觀點的組織承諾. 資料來源:本研究整理. 有關組織承諾的研究，Kantor(1968)依個人行為方式的不同，將組織承諾分為持續工作承諾、內聚力承諾、與控制承諾；Staw(1977)將組織承諾分為行為性承諾與態度性承諾。 23.

(32) Meyer＆Allen(1991)整合多種替代的觀念，發展出三構面的組織承諾模式，認為當三種型態的承諾同時被考慮時，員工和組織間的關係能夠達到更好的協定，這三種型態共有的觀點認為承諾是一種心理的狀態，可表現出員工和組織間關係的特徵，對於員工決定是否繼續留在組織有三種模式如下: 1.情感性承諾情感性承諾(Affective Commitment)係指員工在情感上對組織的依附、認同及投入。認同是指員工將組織的目標及價值觀視為個人的；投入則是指在心理上的熱衷或專注於個人工作角色的活動。而 Porter,Crampon and Smith(1976)認為情感性承諾包含三個因素: (1)強烈的相信並接受組織的目標及價值觀。 (2)自願為組織的利益計盡力。 (3)強烈的希望維持組織成員的身份。所以當員工在感情上依附、認同並投入企業組織，同時在企業組織中滿足其基本需求，且獲得與期望一致的經歷時，對企業組織就會產生情感上依附，這即是情感性承諾(轉引自張永隆，2005)。 2.持續性承諾 Becker(1960)認為員工的承諾是基於交換性的考慮，隨年資增加的退休金及組織中獲得的管理權之附屬利益的增加，因而繼續留在組織中，形成對組織的承諾。所謂的離職成本包括了附屬利益、投資、轉換工作的機會等。另包括非工作本身相關的因素，如時間浪費的威脅、不可轉移技術的投資、年資的累積、以及人際關係的崩解，都會提升離職成本(林儀真，2002)；換而言之，持續性承諾即是認知離開企業組織所帶來之成本，因此產生繼續留在企業組織的承諾，而員工自身知覺到其他就業機會的多寡，與離開公司所付出之成本，這兩者則為員工取決對企業組織持續性承諾的基礎 (Meyer,Allen＆Smith,1993)。. 24.

(33) 3.規範性承諾員工對組織的忠誠是一種義務，來自於組織內部產生之規範的壓力，是在進入組織前受家庭、文化及進入組織後受組織文化影響所致；強調維持對雇主的忠誠，是發展社會化經驗的結果(Wiener,1983)。或經由組織獲得的利益，如:學費的給付或技能的訓練，即會使員工藉由提供組織承諾以作為交換的籌碼、報答的義務，直到他們對組織所積欠的還清(Scholl,1981)。小結：以往學者大多以單一構面來探討組織承諾，本研究希望對保全從業人員的組織承諾做多方面的探討，綜歸上述故採 Meyer,Allen＆Smith 所提出的三構面組織承諾來作為研究預測構面依據。. 25.

(34) 四、離職傾向員工離職的因素相當多，根據相關研究發現，性別、家庭責任、受雇前期望、報酬、人際關係、升遷機會和工作滿意度皆是員工離職的因素。Igharia 與 Greenhaus(1992)在所制定離職傾向決定模型中也指出組織承諾、壓力與工作滿意度是離職的重要原因。上述種種因素，便是員工對於現有工作評估的重點，藉由評估的結果來產生滿足或不滿足的情感狀態，而不滿足的結果便會使員工產生離職的意念。對大多數人而言，離職也是無奈且重要的抉擇，企業員工在做離職決策過程，是理性的評估對現有工作的投入和工作滿意是否對等，如果不對等就會產生離職傾向，離職傾向是指個人想離開目前的工作崗位，另外尋找其他工作機會的傾向強度(樊景立，1978)，離職傾向可以說是預測員工離職的重要指標(Mobley, 1977)。. (ㄧ)離職傾向的定義 1955 年心理學家 Brayfield 及 Crockett 首先提出離職一詞，離職意義著員工和組織間的關係終止，Ferguson(1986)稱之勞資雙方關係的中斷，無論是哪一方的提出，都可以稱之為離職。從廣義的角度而言，即是指勞動移動 (Labor Turnover)，包括地區間移動、職業間移動、產業間移動，同時也涵蓋某一特定組織(如工廠、公司、機關等)員工之流入與流出；狹義而言，指組織成員由組織內部往外部的勞動移動(黃英忠，2001)。至於離職的形態，根據 Price(1977)的歸納，分為自願性離職與非自願性離職兩類，自願性離職是指個人在組織中的移動，大部分是指勞方自己所主動，屬於個人抉擇；非自願性離職指個人離開組織的原因是勞方自己無法控制的，例如解雇、死亡。Jeffrey、Charles 與 Rajan(1989)指出離職傾向對於實際離職行為具有明顯的預測力，亦即離職傾向是離職行為真正發生最主要 26.

(35) 的認知前兆。換言之，當一個人離職傾向愈高時，其離職行為越可能發生。而 Mobley(1977)是最先以離職傾向代替實際離職行為的衡量，現今許多學者也用離職傾向來當作離職行為的預測指標，對離職傾向之定義也不盡相同，因此本研究茲彙整部份國內外學者定義如表 2-7：表 2-7 離職傾向之相關定義學者. Mobley(1977). 定義指員工在組織中某一職務上，工作了一段時間後，個人經由詳慮之後，蓄意(Deliberate Willfulness)要離開原有的工作崗位，導致於失去了職務及其所賦予的利益，而且和原來的組織也不再有任何關係。. Miller 、 Katerberg & 離職傾向是指離職的念頭以及尋找其他工作機會傾向的表現或態度。 Hulin(1979) Price & Mueller(1986). 認為離職傾向是指個人對不再是組織成員的可能性之看法。. Tett & Meyer(1993). 認為離職傾向是一種意識到及考慮到而任其自由意志而離開組織。. 邵小娟(2000). 個人意欲離開其目前工作職位，而另尋其他工作機會的傾向強度。. 黃英忠(2001). 在實際離職行為之前，會對於離職問題作一評估衡量，對於離職行為的衡量即為離職傾向。. 陳淑芬(2002). 員工在組織中工作一段時間之後，欲找尋新工作而離開原組織的意念，而此意念是員工自願性且為組織可以避免的。. 陳玉鳳(2004). 員工離職傾向是指自願與組織終止僱傭關係的程度。. Sousa-Poza & Henneberger(2004). 離職傾向是指員工在一段期間內，欲更換工作的可能性。. Hwang & Kuo(2006). 離職傾向是員工考慮離開組織，一種考慮目前工作並評估外在環境工作可能性的態度。. 溫文正(2007). 個體產生欲離開目前工作職位的表現或態度。. 李俊輝(2008). 離職傾向是員工離開組織的意願，在經過思考後，個體仍想離開目前的職位，進而產生離職的行為。. 資料來源:本研究整理. 27.

(36) 綜合以上學者的看法，本研究認為離職傾向是個人工作一段時間，經歷對工作不滿足後所產生的行為心理狀態，欲離開目前的工作環境，而產生脫離原有組織的想法。離職行為的表現取決於離職傾向的強弱，是一種主觀的決策過程，員工可會因眾多的因素進而影響離職與否的念頭而對企業組織而言，員工離職所造成的損失，即是營運成本的一部份。因此，員工的離職行為一直受到管理上相當的重視，若流動率過高，會造成有經驗的員工流失，個人的技能經驗也難以增進或是傳承(林忠正，1991)，且企業也必須重新培訓人才、招募員工，來因應所需。從社會關係來看，員工脫離組織，可能影響其他同事的工作滿足感、士氣與工作表現，間接對組織造成負面影響(湯玲朗、黃英忠，1991)。根據Phillips(1990)研究結果指出，離職所產生的成本大約為離職員工年薪的1.2至2倍，因此對於員工的離職，企業必須付出的代價，可能遠比企業想像得更大，為了避免前述狀況發生，降低員工的流動率實為企業應做之事，而在降低流動率前，首先必須了解員工離職的原因及動機，以對症下藥。. (二)影響離職傾向的因素依前述影響離職傾向相關因素包括個人因素、組織因素與勞動市場外部因素(黃培文，2004)： 1.個人因素:包括個人特徵，如性別、年齡、教育背景、與工作工作價值觀等；亦也包括由外在獲得的滿足，如薪資福利及由工作本身所獲得的滿足與成就感。 2.組織因素:有關企業組織方面的改革創新，如提升技術能力與改善工作環境等。 3.勞動市場外部因素:存在於企業組織以外及個人以外的外部因素，如新工作機會的產生或不同工作的比較等。 28.

(37) (三)離職模式 Mobley,Griffeth,Hand and Meglino (1979)整合過去學者之研究，試圖提出一個能夠對離職行為有較高的解釋力觀念性架構，架構如圖 2-6 所示，該模式架構顯示離職傾向為離職行為最強的預測變數，而離職傾向主要受到下列因素所影響(許景貞，2004):. 個人因素. 組織因素目標-價值. 職業因素. 政策、宗教. 質. 報酬、主管. 階層水準. 工作內容. 年資. 工作群體. 技術水準. 工作條件. 準. 組織系統. 地位. 規模. 人格. 與工作有關的知. 經濟-勞動市場個人特. 曠職率年齡、教育水興趣、. 個人價值. 滿足. 望:. 對勞動市場的知覺. 對其他工作機會的期望:. 1. 對未來工作結 2. 對維持現有工. 宣傳、招募口頭溝通. 對目前工作的期. 果的期望. 失業情況. 1. 對未來工作結果的. 吸引力期望效用:現有. 吸引力-期望效用:其他工作機. 對生活重心的看法；立即或遲來的滿. 離職的非工作結果；合約限制. 離職傾向衝動行為. 各種退縮行為的模. 離職行為. 圖 2-6 Mobley,Griffeth,Hand and Meglino (1979)離職過程模式資料來源:許景貞，2004. 29.

(38) 1.前因變項：包含組織因素，例如:政策、規模、工作內容、工作群體、報酬等；個人因素，又分為職業因素如:階層水準、技術水準、專業性等，以及個人特質如:年齡、年資、教育水準、人格等等，經濟勞動市場因素，如:失業情形、曠職率、招募情形等。 2.主要變項：整體工作滿意度、對現有工作的吸引力與期望效用、對未來可能工作機會的吸引力與期望效用，其中工作滿意度與離職行為間在過去的研究中皆為一致的負相關。 3.干擾變項：包括對生活重心的看法、與離職有關的非工作結果、合約限制這三個變項干擾了三個主要變項與離職傾向之關係。而衝動行為則可能會影響離職傾向對離職行為的預測力。. 小結：離職傾向是離職行為中最具預測能力的變項，若企業組織對於員工做離職傾向的測量，即能預測其離職行為發生的可能性；Mobley(1982)研究指出引發企業員工離職的原因中，與離職呈ㄧ致性相關聯的變項，如:組織承諾、工作滿意度、年齡、年資、內在滿意度、整體滿足感等，並發現當員工工作滿意度低時會選擇離職。. 30.

(39) 五、變項關聯與相關實證ㄧ、領導行為與離職傾向之關係 Scott(1981)指出組織以預設目標作為衡量績效之標準，而領導常以工作士氣、離職傾向與參與程度做為領導各構面之程度衡量指標。如表 2-8 所示領導行為與離職傾向皆呈顯著的負影響，因此本研究則將領導行為作為離職傾向的前因變項之ㄧ，離職傾向作為依變項預測結果加以驗證。據此，建立本研究假設一：. 假設 1：主管領導行為對離職傾向有顯著的負向影響表 2-8 領導行為與離職傾向相關研究. 作者/年度李團益(2001). 樣本. 研究變項. 研究結果. 領導行為、工作壓力領導行為透過工作. 國內郵局、農會. 、工作滿足、工作. 等 33 家金融機構. 滿意度為中介變項. 投入、離職傾向、工與離職傾向呈顯著. 1000 位員工. 作信心、金融機構. 負影響. 、人力資源管理王榮春(2001). 部屬對主管領導行. 58 個企業組織抽. 部屬對主管的領導. 樣 1000 位各階層為知覺、部屬對主管知覺與互動反應與的互動反應、領導可部屬離職意願呈顯. 樣本. 替代性、部屬與主管著負影響的關係基礎張誠仁(2002). 壽險行銷人員. 個人特質、工作滿. 主管領導行為與離. 足、領導者、離職傾職傾向呈負相關向藍偉峯(2003). 以 71 所技職院校領導風格、組織文. 化、工作滿足、離職於離職傾向呈顯著. 1400 位教師李德昌、蔡欣曄(2006). 體恤與體制領導對. 傾向. 負影響. 高雄公立學校會. 角色壓力、領導型. 領導型態會透過工. 計人員 216 位員. 態、工作滿足、離職作滿足對於離職傾. 工. 傾向. 資料來源：本研究整理. 31. 向呈顯著相關影響.

(40) 二、工作滿意度、組織承諾對於主管領導行為與離職傾向之關係國內已有諸多論文涉及相關構面關係的研究，然而一直缺乏較有系統性的整合，本研究主要目的即在彙整過去相關文獻的研究發現，工作滿意度對於離職傾向在不同的研究目的下，具有不同程度的調節效果。表 2-9 工作滿意度與離職傾向相關研究. 作者/年度柯惠玲(1989). 蔡坤宏(2000). 樣本. 研究變項. 研究結果工作滿意度對於離. 以金融業與電子業. 工作滿足、工作績. 主管人員為研究對. 效、組織承諾、離職職傾向與組織承諾. 象. 傾向. 相關論文研究. 組織承諾、工作滿意管理者欲降低離職度、離職傾向. 存在調節效果行為發生之頻率，需提高其工作滿足或組織承諾. 陳宏光(2002). 400 位台鐵員工. 離職傾向、組織變. 工作滿足與工作投. 革、工作滿足、工作入對離職傾向呈顯藍偉峯(2003). 洪裕琨(2004). 投入. 著相關. 以 71 所技職院校. 領導風格、組織文. 工作滿足在領導風. 1400 位教師. 化、工作滿足、離職格與離職傾向間具傾向. 有調節效果. 抽樣 500 間企業內. 工作壓力、工作滿. 工作滿足各構面與. 具稽核制度之公司. 足、離職傾向、工作離職傾向呈負相關績效. 張永隆(2006). 工作滿足在領導型. 桃園地區連鎖機構. 領導型態、工作滿. 之美髮美容 600 位. 足、組織承諾、離職態與離職傾向間，呈. 員工. 意願. 負向的調節效果. 資料來源：本研究整理. 相關研究工作滿意度、組織承諾與離職傾向的研究或探討中，具有不同觀點。相關實證認為組織承諾對於離職傾向的預測力大於工作滿意度(林良楓，1984)，國外學者研究亦認為工作滿意度對離職傾向不如組織承諾之效果明顯(Mowday , Porter , Steer,1982; Price ＆ Mueller,1986)，表示在測量離職傾向研究中組織承諾愈高，則愈不想離職；亦即當員工對組織之承諾很高時，雖然工作滿意度不高，也不會輕易產生離職念頭(黃開義，1984)； 32.

(41) Randall(1987)研究指出組織承諾對於組織或個人離職的傾向分別具高、中、低不同程度的影響，其中組織承諾的調節效果的強弱大於員工工作滿意度的感受進而影響其離職意願；Price(1977)發展出自願離職模式中，提出工作滿意度強弱感受影響離職意願高低，會因組織外部工作機會多寡造成干擾。表 2-10 組織承諾對於離職傾向相關研究. 作者/年度黃開義(1984). 鄭文俊(1994). 姜定宇(2000). 蔡坤宏(2000). 樣本. 研究變項. 研究結果組織承諾對離職傾. 國立工業技術研究. 工作特性、領導型. 院電子工業研究所. 態、工作滿足、離職向呈中度或高度相. 之工程師 400 人. 傾向、組織承諾. 關. 抽樣台北市民營公. 工作壓力、工作滿. 組織承諾能有效預. 車駕駛員 1000 位. 足、組織承諾、離職測離職傾向且具有傾向. 調節效果. 台灣 59 家企業的主. 組織承諾、效忠主. 在離職傾向上，組織. 管與對偶部署為研. 管、工作滿意度、離承諾顯著調節領導. 究樣本. 職傾向、工作績效. 相關論文研究. 組織承諾、工作滿意組織承諾對於離職度、離職傾向. 的效果傾向的影響具有顯著的負向調節效果. 唐美玲(2008). 組織文化、領導型態組織承諾在領導型. 雲林縣行政機關人. 員，有效回收 347 份工作滿意度、組織承態與離職傾向間之. 趙婉青(2007). 關係呈負向影響. 問卷. 諾、離職傾向. 台北縣區域教學醫. 離職傾向、護理執業組織承諾中主管支. 院 1632 位護理人員. 環境. 持對於離職傾向為重要的調節影響因子. 資料來源:本研究整理. 杜佩蘭(2006)提出 Brierley 與 Turley 於 1995 年的研究顯示在角色間衝突和離職傾向之間，「工作滿足」與「組織承諾」是具有調節效用的，另杜佩蘭亦提出 Sui 與 Cooper(1998)建議已經有研究認為組織承諾有調節的效果，而且在一次實證的研究裡，Begley 與 Czajka(1993)發現在壓力和工作不滿足之間，組織承諾可以緩衝這些關係，因此而預測承諾在壓力和和壓力的. 33.

(42) 後果之間具緩衝的效果，Sui 與 Cooper(1998)提議，對於未來的研究，組織承諾的調節效果應當受到更多的重視，特別是針對亞洲地區(杜佩蘭，2006)。. 假設 2：工作滿意度在主管領導行為與離職傾向間具有調節效果假設 3：組織承諾在主管領導行為與離職傾向間具有調節效果三、個人屬性與離職傾向之關係離職雖與工作滿意度有明顯相關，但仍有其他環境或個人因素的影響 (Locke , 1976)而在員工離職過程模式裡，影響離職七大因素其中人口統計因素與特質是其他環境外另ㄧ項獨立變項，包括年齡、年資、性別、家庭責任、個性及成就動機等(Mobley , Griffeth , Hand ＆ Meglion,1979)，故本研究將個人屬性與離職傾向關係之相關文獻整理如表 2-11: 現有理論指出，工作滿意度與組織承諾之高低直接影響到員工離職的傾向，一般而言工作滿意度愈高、組織承諾越高，員工離職意願越低，反之越高。現有文獻指出個人的特性例如性別、婚姻、年齡、年資、學歷、職位等均會影響員工工作滿足與組織承諾。現有性別與工作滿足之間關係的研究，沒有一致的結論，例如：女性的工作滿足感較男性為高，因為男性所追求的是薪資、升等，他們在工作上所投入的是全部的精力，要求的是成就感，相反的，女性大都追求穩定的工作、安適的工作，他們並不在工作上追求成就感，相反的家庭與子女是他們追求滿足更大的來源。 (Morse,1953;Hulin,1964;Lawler,1971)。但是，亦有持相反意見的，黃思明(1978)的研究發現男性的工作滿意度較高。有關婚姻狀況與工作滿足的關係亦然，未婚者在工作上追求滿足的成份比已婚者高，已婚員工可以從家庭中取得部份滿足，因此在工作上較易滿足，(徐正光，1977)。就年齡、年資而言，高齡與高年資者的工作滿足較年輕與低年資者低，這是由於由於高年齡、高年資者對於工作期望較高的原因。除了工作滿足與組織承諾之外，組織外工作機會的多寡亦是影響員工離 34.

(43) 職的原因之一，因為員工雖然對於工作不滿足，但是在失業率較高的時期，外在的工作機會少，所以保住現有工作為最大的考量，員工較不易離職，反之，在失業率較低的時期，外在的工作機會多，員工若對工作不滿足時，就容易導致離職的行為(Carsten ＆ Spector,1987)。綜合上述資料分析，本研究將檢測人口統計變項對離職傾向的差異，若有顯著差異則將其納入為控制變項。. 作者/年度. 表 2-11 個人屬性與離職傾向相關文獻樣本個人屬性. 宋道平(1984). 以保險業從業人. 年齡、年資、職位. 員為研究對象. 研究結果年齡、年資與職位均與離職傾向成負相關. 滕青芬(1987). 以台灣省離職社. 年齡、教育程度、年離職傾向與年齡、教. 工員和在職社工. 資. 但與年資呈正相關. 員為調查樣本柯惠玲(1989). 育程度無顯著相關. 高高屏公立國. 性別、年齡、教育程女高於男、教育程度. 小，44 所學校，. 度、年資、婚姻. 不明顯、年資愈高離職傾向愈低、與婚姻. 495 位教師. 與顯著相關許素梅(1992). 台北市立圖書館. 性別、年齡、教育程離職傾向與性別、年. 義務老師與義工. 度、婚姻. 齡、教育程度無顯著關係，與婚姻呈正相. 268 位. 關余德成(1992). 以楠梓加工出口. 年齡、教育程度、婚年齡與離職傾向呈. 區女性員工為對. 姻. 負相關，教育程度與. 象，有效問卷 380. 離職傾向呈正相. 份. 關，與婚姻無明顯相關. 丁ㄧ倫(2002). 以台中地區國際. 性別、婚姻狀況、年已婚姻狀況與離職. 觀光旅館抽樣員. 齡. 工 200 人為調查樣本資料來源:本研究整理. 35. 傾向最為顯著.

(44) 第參章研究方法第一節觀念性架構與假設本研究以 V 保全公司之員工為研究對象，探討主管領導行為、工作滿意度、組織承諾與離職傾向間之關係，綜合相關研究實証分析整理後，以主管領導行為作為自變項、離職傾向為依變項、工作滿意度與組織承諾為調節變項，並建立本觀念性研究架構如圖 3-1 所示。. 工作滿意度. 主管領導行為. 離職傾向. 組織承諾. 圖 3-1 本研究架構. 根據以上文獻探討推導的假設，本研究彙整如下:. 假設 1：主管領導行為對離職傾向有顯著的負向影響假設 2：工作滿意度在主管領導行為與離職傾向間具有調節效果假設 3：組織承諾在主管領導行為與離職傾向間具有調節效果. 36.