廣播電台聯播網形成的策略─以好事聯播網為例

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(1)目. 錄. 第一章緒論第一節研究背景與動機. P3-P11. 第二節研究目的. P12-P12. 第三節研究流程. P13-P13. 第二章文獻探討第一節競爭策略. P14-P22. 第二節連鎖經營. P23-P33. 第三節電台定位. P34-P45. 第四節策略聯盟. P46-P55. 第三章研究方法第一節研究架構. P56-P58. 第二節研究工具. P59-P59. 第三節研究對象. P60-P60. 第四節研究過程. P61-P62. 1.

(2) 第四章廣播產業的現況研究第一節台灣地區廣播現況分析. P63-P66. 第二節台灣中功率聯播網電台的運作分析. P67-P73. 第五章個案第一節好事聯播網的成長. P74-P95. 第二節好事聯播網現階段的瓶頸分析第三節本研究對廣播產業的啟示及意義. 第六章結論與建議第一節結論. P101-P102. 第二節建議. P103-P104. 第三節研究限制. P105-P105. 參考文獻. P106-P108. 2. P96-P97 P98-P100.

(3) 廣播電台聯播網形成的策略－以好事聯播網為例. 第一章緒論第一節研究背景與動機依照民國八十七年莊克仁所著「電台管理學」所述，我國廣播事業發展起步較美國晚了兩年，美商奧斯本於民國十一年十二月首先在上海開辦中國無線電公司並設立中國第一座無線電台，從此展開廣播媒體在我國發展豐富多元的一頁。民國十六年十月上海誕生了第一座由國人自己創設的無線電台，同年，交通部於天津設立第一座公營電台。民國三十八年國民政府播遷來台時，台灣只有中廣、軍中、空軍與民本等幾家電台，經過五十年發展，至民國八十年代開始，台灣廣播事業真正進入全新快速發展時期。台灣廣播事業發展約可分為四個時期：一、 1950 年代：民營電台發展時期民國三十九年，台灣地區軍公民營電台只有 21 家。當時主管廣播機構的廣播事業輔導會議為「加強抗俄宣傳」，因此決定除實施「全國聯播」外，將逐步開放全省各縣市廣播頻道，供民營電台申請設立。自此至 1950 年代前後台灣地區共 3.

(4) 成立了 23 家民營電台。民國五十年，政府凍結設立民營電台。二、 1960 年代：軍用電台蓬勃時期軍用電台是政府對大陸實施心戰、鞏固國內心防的主力，凡隸屬於國防部及其所屬軍事單位使用的電台皆為軍用電台。此時期最具代表性的是成立於民國四十六年隸屬於國防部軍事情報局的復興廣播電台，該台特色是只要對岸有電波滲入，即於適當地點以同一頻率阻擋，並從事心防教育。其先後於全台各地成立分台，共擁有 27 個分台，使用 78 個頻道，其數量佔全台電台之冠。三、 1970-1980 年代：政府電台扶植期七十至八十年代初期，政府積極輔導軍用與政府電台設立，包括漢聲電台、警察電台、教育電台、台北電台、台灣區漁業電台等。政府電台是指由中央及地方政府所設立與經營的廣播電台，其目的在於政令宣導、公共服務等項目。另外，當時執政黨經營的中廣調頻台亦於民國五十七年成立，成為國內第一家調頻電台。使得當時國內廣播頻道高達百分之九十五以上由黨政軍控制，形成寡頭壟斷型態。四、1990 年代：頻道開放時期自民國八十二年二月至九十年六月，政府共開放 4.

(5) 十個梯次，辦理調頻大、中、小功率及調幅等廣播頻道的開放與申設，實際核配頻率數為一百四十七個頻道。其核配主要原則：1.為最多數聽眾之最大利益；2.專業性、服務性與公益性；3.鼓勵民營，限制公營；4.重整電波秩序，保障新設電台之播音品質。其開放梯次如表一：行政院新聞局廣播頻道核准數量表（表一）開放梯次審議公告日頻率類別. 實際核配頻率數. 期第一梯次 82.12.11 調頻中功率. 13. 第二梯次 83.09.06 調頻中功率. 11. 第三梯次. 2. 84.01. 調幅. 第四梯次 83.12.24 調頻小功率. 46. 第四梯次 84.08.17 調頻中功率. 11. 第四梯次 84.10.13 調頻大功率. 1. 第五梯次 85.01.18 調頻小功率. 21. 第六梯次 85.02.13. 調幅. 1. 金馬調頻. 1. 調頻. 0. 第七梯次 85.09.02 調頻中功率. 10. 第八梯次 85.06.15. 1. 台北地區客語頻道 5.

(6) 中功率第九梯次 90.03.26 調頻中功率. 19. 調頻小功率. 7. 第十梯次 90.06.20 指定用途台調頻中功率. 2. 調頻小功率. 1. 合計. 147. （依據歷年新聞局廣播電台審議委員會決議公告）自從民國八十二年起政府陸續開放廣播頻道供民間設立廣播電台以來，台灣已有超過一百個以上的電台在各地設立，呈現百家爭鳴的盛況。從民國九十三年尼爾森於春季號媒體研究報告中，我們可看到從民國八十年以來台灣廣播市場整體收聽表現持續呈現穩定趨勢，即約 30%固定收聽人口，而且收聽中小功率電台的聽眾人數首度超越原本獨大的全國性電台，由此可預見注重在地特色、滿足區域聽眾口味、充滿靈活變通性、小而美的電台的新時代即將來臨。五、2000 年代電台策略聯盟時期雖然區域電台的加入使的過去制式，較小變化的廣播市場充滿了活力，部分區域電台的確從一些原有的電台及其他媒體，奪取了不少的廣告業務，但區域電台的經營者，不以此為滿足，且政府受到政治及利益團 6.

(7) 體的壓力，不斷將頻道釋出，使廣播事業蓬勃發展，但廣告市場的競爭也相對劇烈，所從民國八十五年之後，部份電台開始進行區域性節目相互聯播，唯規模不大，且成效不彰，真正開始公司化的策略聯盟，並衝撞新聞局法令規章者，則首推八十六年開播的飛碟電台。飛碟之所以要組成全省性的策略聯盟電台，一則固然想要創造開播氣勢，二則也因為北部的廣播廣告市場幾乎被台北之音一台囊括，飛碟必須尋找切入市場的利基點，同時台北以外（當時尚無中功率的南台灣電台加入）電台均為小功率，幾無生存空間及機會，飛碟策略聯盟的聯播網就在這種狀況產生的。在不到一年的時間，飛碟聯播網能異軍突起，除了採用相同的名人牌，與台北之音分庭抗禮外，其幾乎是全省（高雄除外）聯播的聲勢亦為重要因素，而在二年之後，飛碟終能擊敗台北之音登上純民營商業電台的龍頭寶座（中廣不列入）。實拜策略聯盟之賜。由於飛碟電台實驗的成功，策略聯盟成為電台經營業者的追求的目標，從各台的節目合作轉變為營經上的策略聯盟，仍至非正式的併購，成為廣播業界討論的 7.

(8) 時尚，由於後繼者，人人都希望成為合併後的存續公司，故一時之間，電台的價格行情扶搖直上，儘管如此，有意者依然前仆後繼，屆至 92 年約有：東森、好事、KISS、亞洲、HIT FM、APPLE 及青春線上等八家全區或部分區域的聯播網成立，台灣廣播事業的競爭進入合縱連橫的局面，獨立經營之電台，如北部的台北之音，中部的台中、全國、大千等電台，都面臨聯播網所給予的壓力。根據廣告雜誌刊登潤利公司調查之民國九十二年（２００３）統計資料，台灣電台有效廣告量排名序前十名中，聯播網佔了七名，廣告量佔有７９．９５﹪（以金額計算，見表二）. 8.

(9) ２００３年台灣電台有效廣告量（表二）單位：新台幣/仟元電台名稱. 播出秒數. 有效廣告量. 統計期間. 中廣流行網. 1,783,222. 519,638. 全年. 飛碟電台. 2,228,861. 503,676. 全年. 中廣音樂網. 1,595,368. 257,079. 全年. 高雄 KISS 電台. 3,284,745. 210,940. 全年. NEWS 98. 2,664,998. 198,673. 全年. 港都電台. 3,130,095. 187,152. 2003 年 3 至 12 月. HIT FM 聯播網. 3,326,822. 186,329. 全年. 全國廣播. 2,459,400. 164,175. 2003 年 4 至 12 月. 台北之音. 2,304,446. 135,757. 全年. ICRT. 1,785,124. 130,426. 全年. 統計. 24,623,081. 2,487,846. 資料來源：潤利公司【製表說明】以上數據係「一般商品廣告」為主，不含「基金會」、「政府機關」、「電視郵購」三類產品廣告，潤利公司監測之「一般商品廣告」分類共計 25 大類。區域電台進行策略聯盟的經營方式是在這競爭激烈的戰國. 9.

(10) 時代必然的發展趨勢，如何擬定良好的經營策略並確實有效的執行，在聯播網的願景下，能維持各地原來的風格，又能彼此增加效率，是現有聯播網電台經營者必須思考的課題。根據飛碟聯播網的崛起，我們可以得知飛碟以資訊、政論及音樂為其電台定位，節目則聘請社會知名人士為主持人，並以策略聯盟方式首開區域電台以聯播網的模式先聲奪人，進而與台北之音分庭抗禮，最終駕凌其上，實肇因於其經營策略中電台品牌定位、節目策略及業務行銷策略的成功，茲就上述項目作以簡約說明。１．品牌定位 A、台性統一：不同定位的電台經過策略聯盟的組合必須在一個公司主導的原則下，建立未來發展的共同願景，塑造相同的企業文化，擁有統一的台性。 B、共同新體制：經過整合後的聯播網是一個新的體制，沒有存續及消滅公司之分。 C、公平原則：內部人員的團結，是建立在策略聯盟中各電台之間運作的公平原則，唯有上下和諧，步調一致的公司，才會產生良好的社會形象。（劉新白、陳甫彥、黃聿清、尤英琳等，民國 89 年） 10.

(11) ２．節目策略鑒於各策略聯盟電台的屬性不一，可發展成不同的節目類型。 A、相同的節目類型：如各聯盟台的屬性較一致，且各電台涵蓋區域內的聽眾族群特色差異不大時，可使用一套節目供應各台使用，一則可節省節目製作成本，二則可提高節目聲勢及綜合收聽率。Ｂ、因地制宜的節目類型：各聯盟台涵蓋區域內的聽眾族. 群喜好度相異過大時，各台須發展不同的節目類型，但要在一個電台的名稱架構之下，俾能收聲勢之效，亦可提區域收聽率（節目內部分單元及音樂或資訊可共用）（Peter K. Pringle、Michael F. Starr、William E Mc Cavitt 及陳芊圭等，民國 87 年）３．業務行銷策略：Ａ、聯播網價格策略：各台不單賣區域廣告，統一由主控台推廣業務，較無各台業務行銷上衝突。Ｂ、聯播價與區域價並行策略：各電台可銷售區域廣告亦可兼銷聯網廣告，唯主控台與各分台之間的業務會有利益上的衝突。（黃俊英，民國 89 年）. 11.

(12) 第二節. 研究目的. 本研究目的將透過台灣地區廣播電台的現況分析及好事聯播網研究策略聯盟之品牌定位、節目策略及業務策略等方向來尋求下列問題之較可行的答案。 1. 台灣地區電台策略聯盟興起的緣由 2. 台灣地區電台聯播網的經營策略（電台定位、節目策略、行銷策略） 3. 聯播網現階段經營上的瓶頸 4. 以好事聯播網為例，敘述其由單台發展成聯播網的過程，並以上述經營策略來佐證其經營是否正確 5. 檢驗好事聯播網以「有在地特色的聯播網」為電台營運主軸，其成效如何？. 12.

(13) 第三節研究流程. 論文撰寫推論流程確定研究主題. 連鎖經營、策略聯盟等理論文獻之探討. 台灣地區廣播發展過程及現況分析. 好事聯播網的形成及其經營策略. 經營分析. 行銷策略. 定位. 聯播網的成效. 節目策略. 聯播網的瓶頸. 結論與建議. 13.

(14) 第二章文獻探討第一節競爭策略一、策略形成根據天下雜誌所編波特（Michael Porter）解讀波特一書指出，由於資本市場是開放的，當某一行業呈現有利可圖時，就會有企業爭相進入，於焉競爭的局面自動形成，競爭者彼此之間有不同狀況的差異，優勢、劣勢、機會、威脅、如何去審視自身的資源與外在機會的結合、進而規劃出一套最有利的辦法，即為「競爭策略」形成的原始動機。企業表現之優劣，端賴其策略運用是否正確，眾所週知，策略是行動的指導原則，於是策略便成為一個成功企業最主要的思考要件，但策略之制定要考量企業內外部各種不同條件，除了複雜的過程要探討外，其變化性更是難以掌控，因此如何建立策略的主要架構，以簡明及可掌握的資源來降低策略形成的複雜性，是企業必然要面對的課題。 1980 年，波特出版的「競爭策略」一書中，提出了五力分析架構，他認為影響企業競爭態勢的因素有五項，它們是「現有廠商的對抗強度」「新加入者的威脅」「供應商的議價力量」「購買者的議價力量」及「替代性產品或勞務的威脅」，他認為透過此五方面的分析可測知該企業的競爭強度 14.

(15) 及獲利潛力。波特認為企業競爭基本原則應是維持獨佔地位，也就是要在該企業所處的市場中卡到好的位置，並依據邏輯，發展出「降低同業競爭力」「提高進入障礙」「提高對上游供應商的議價能力」及「提高對下游顧客的議價力量」等原則。企業界體認到波特的思考邏輯簡單而一貫，所以企業常以此觀點作為未來發展的指標。而 1985 年，波特更出版了「競爭優勢」一書，他用企業價值鏈來闡述，企業藉著產品及服務的行銷活動，來創造產品及服務的差異性，從而確立其優勢的價值。然而，策略是什麼？由於企業管理上的遊戲規則不斷改變及推陳出新，彈性因應及迅速反應是面對市場競爭的必然具體的手法，同時要不斷向標竿學習，向外尋求資源以追求效率，培養能贏過對手的核心能力。以往企業將定位作為「策略的心臟」，然而由於資訊傳遞的發達，很快讓對手抄襲，競爭優勢也因此容易在短期之內消失，波特認為主要癥結在於企業常將營運效益與策略混為一談，為了追求生產及服務的績效，企業常在全面品管、標竿學習、時機競爭、資源擴展、變革管理等方面努力，雖然常 15.

(16) 能創造一些驚人的成果，但是這些改善經常會因為市場的變化而無法帶來持久的利益。所以企業未來發展的策略是如何去選擇那些為提供產品及服務所從事的創作、生產、銷售、通路分配等活動的各種項目，以及如何去執行，並產生效益。活動成競爭優勢的基本單位，而企業的整體的優劣勢，都是整體而非單獨幾項活動的結果。營運效益則是指企業在執行相同活動時效果能否優於對手，而策略定位則是說明執行與對手不同活動或用不同的方式，執行相同的活動，持續改善營運效益當然是創造較高利潤的必要條件，然而成功範例常有迅速的擴散作用，競爭者很快可模仿成功的管理技巧、新技術、改善方式以及滿足顧客的需求方法。策略之可貴是在選擇了與對手一套不同的活動組合，提供一套獨特的價值觀。二、策略定位企業能在競爭中脫穎而出，由於它的競爭策略符合了市場與顧客的需要，因此發展一套與競爭者不同的策略是制定策略必須考量的重要因素，因此依據策略定位的來源有下列幾種分類： 16.

(17) 1. 種類定位（Variety-based positioning）選擇產品或服務的種類而非顧客的區隔，企業根據本身的特殊資源產生獨特的產品或服務，不過這種分類僅能滿足一部份顧客的需求。 2. 需求定位（Needs-based positioning）這種定位比較傾向鎖定某個消費族群，透過依據此一族群的消費特色及習慣特別設計的活動來滿足彼等的需求。 3. 接觸管道需求（Access-based positioning）以不同的接觸方式來區隔顧客，接觸管道可以根據顧客的區域分佈，顧客群的數量及規模來設定其活動以吸引顧客，企業在選擇一個可以運用本身資源創造出的獨特並且有價值的位置後，衍生出一套與眾不同的活動，策略定位的本質就選擇一套與競爭者不一樣的活動。. 三、策略調整策略的成功，可以讓企業擁有一個獨特的市場位置，但無法保證得到持久的優勢，有價值的策略定位會有眾多模仿者投入而失色。策略調整也就是重新定位變成企業永續經營必須全力注 17.

(18) 意的部分，重新定位是創新也可以是模仿，企業經常注意到外在競爭的時的策略調整而忽略內在活動與活動之間的調整，所以說外在因素的因應固然困難，但內部活動位置間的不相容更變成一個新的考驗，「取拾」變成企業決策者明智與否的衡量。取捨必帶來了選擇的痛苦，但同樣也可保護企業免於被競爭者以重新定位或截長補短方式的模仿來挑戰。因此取捨的必要性是企業在面對其他競爭者模仿或本身內部位置間衡突時最佳方案，其理由如下: 1.形象與聲望的不一致: 企業原本的價值被新價值取代或同時提供兩種不一致的價值時，導致可信度下降，混淆顧客的認知，而新形象的創造通常花費不貲是模仿者必然面對的障礙。 2.活動本身的改變: 不同的定位須由不同的產品或服務組合而成，設備、員工、技能、管理系統、企業文化均須調整。 3.企業內部的協調: 當策略作大幅度調整時，企業價值鏈亦隨之改變，員工心理的因應及管理哲學的修正在在衝擊了企業 18.

(19) 一貫的管理模式，如何取得內部協調的一致性，就是必須作適度的取捨。. 四、策略與整合整合是指創造出一套每個環節都很強的價值鏈，例如某一活動的成本因為其他活動的配合得當而降低，也會因其他活動的彰顯而產生對顧客價值增高的狀況，因些整合在策略上是具有關鍵的條件。 1.尋求一致性每項活動與整体策略間要有一致性，才能將各項活動的競爭優勢累積，不致相互抵銷，與員工及顧客的溝通也比較暢通。 2.相互強化功能當數項活動彼此加強功能時，無論行銷成本產品、附加價值、行銷系統、顧客滿意度都會因此受益。 3.力量的最適化活動之間的協調與資訊交換，可以淘汰多餘，減少力量的浪費，預先的整合，可以避免管理、生產或銷售系統中的不必要力量的損耗。. 19.

(20) 在這三種整合的方式裏，都可發現整体競爭優勢的重要性，如果活動間整合得宜，不但可大幅降低成本，而且可以增加差異性，因此可以說定位在整套活動系統之上的競爭位置要比定位在單獨少數活動上的位置要持久。波特認為策略定位的週期，應該至少維持在十年以上，經常改變定位的代價昂貴，企業不僅必須重新配置個別活動，連整個系統也必須重新排列，同時企業內部的資源跟不上策略頻繁變化，所以策略基調的設定必須慎重，即使調整也祇是局部修正而已。. 五、策略的深化策略執行中所遇到的敵人，不外乎來自外在的變化，例如科技或競爭行為的變化，但更大的障礙則來自企業內部，健全的策略常容易被錯誤的競爭觀念、組織心態及成長的野心所折損，追求成長是企業無可取代的責任，但是追求成長中所出現的種種妥協與前後不一，會侵蝕企業原本的特色及競爭優勢，而多方面的競爭，也會造成混亂，損及組織重心，因此避免成長損及策略原本具有的競爭優勢，應該集中深化策略中的某一個活動，而不是擴大它或犧牲它，策略的延伸是一條可行之路，活用現有活動中的優 20.

(21) 勢，創造一個對競爭者而言，較困難模仿，且成本太高的產品或服務，策略聯盟或全球化的佈局亦不失為可考慮之策。六、策略形成中領導者的角色發展一套正確而且清楚的策略，是企業領導者天賦的使命，由於組織內部有許多抗拒選擇與整合的力量，因此領導者角色是策略推行成功的關鍵所在，所以領導者必須提供原則，導引組織不可偏離方向，維持策略的獨特性，較低階管理者，缺乏延續策略眼光及能力，所以領導者要教導組織策略的意義，並且要教導組織學會說「不」。（波特 Michael Porter 民 87）（莊克仁民 87）七、策略的願景、使命和目標組織的願景（Vision）使命（Mission）和目標（Object）是經營策略的三股動力： A. 願景：以文字來敘述組織的未來努力的方向及理想境界。 B. 使命：將願景形成具體的組織長期目標，並使組織的營運範圍、產品及服務明確化，使命是組織存在的基礎。 21.

(22) C. 目標：在使命的指引下，組織必然透過目標來完成它應有的績效，並藉之以衡量使命的達成度。. 八、策略規劃的過程. 掌控與檢討. →. 訂定策略執行組織. →. 規劃經營策略方案. →. 發展策略. →. 訂定目標. →. 市場情境分析. 九、制定營運企劃書營運企劃書係說明企業經營運作的現況，並預測未來的方向，它必須呈現具體的策略、目標、計畫及行動方案，並結合各種管理知識及狀況分析，包括產業及市場分析、競爭分析、行銷分析、顧客分析、團隊組織、成本分析、財務規劃、人才招募、風險分析、資源及影響力分析、預計報酬率說明…等。營運計畫書的編撰應由主要投資操盤者親自參與，一份完整的營運計畫書須包含幾個主要部分：執行摘要、投資考量、企業概況、產品服務說明、市場分析、行銷企劃、財務計畫、附錄。（黃俊英民 89） 22.

(23) 第二節連鎖經營連鎖企業的興起：近年來世界乃至台灣都興起通路結構的改變，無論百貨公司、倉儲量販店、便利商店以及某些專門店，均產生了一種革命性的新型態企業經營變革，連鎖的經營方式在零售及服務業的佔比越來越顯著。雖然商店的經營型態更動了，但其對顧客而言，並沒有改變實質的銷售行為，只是透過連鎖的方式，提供更廣泛、更方便的服務，此種經營策略得到了消費者的迴響，所以連鎖經營儼然成為未來商業主流。什麼是連鎖企業？舉凡一個事業組合，無論是否為同一法律主體，使用相同的店號、商標、CIS，並採用共同的經營模式來管理，均可歸類為連鎖企業。而連鎖企業最大的特色仍建立在遵循一套規劃好的固定模式服務顧客，以期建立顧客鮮明的認知度，達到習慣消費的行為。一旦顧客接受了此一模式的消費方式，企業便可以如變形蟲分裂一般，迅速由單店擴散為多店，利用更多的服務點與顧客廣泛接觸，創造績效。 23.

(24) 概略而言，連鎖企業可分為直營店、連鎖加盟店、策略加盟店三種型態。直營店：是企業總部直接經營的連鎖店，控制系統嚴密是其優點。連鎖加盟店：是目前連鎖企業經營的主流，經由契約的簽訂，企業總部將自己的商標、商品等足以代表公司經營象徵的標幟，供加盟店使用，並且提供經營的 Know-How，統一的整體商店設計及商品供加盟者使用、販賣，而加盟者也需要在接受指導、訓練及援助時，支付一定的營業抽成或權利金給總部做為回饋。策略加盟店：為了降低商品採購成本及壯大聲勢，在商店各自保持獨立經營權的方式下，享受較低的採購成本及連鎖店共同擁有的聲勢，加盟者須付出一定的加盟金。（李幸模民 84）一、連鎖經營的特點根據邱義城教授的研究指出連鎖經營的特點如下： 1. 經營觀整體經營觀念是連鎖企業最大的特性，所以它每一項策略的制定與推行都要顧及全面性，達到整體均衡性及綜效的極大化，連鎖經營由於整體考量可以減少經 24.

(25) 營死角，使資源運用與動作打擊力能貫徹到百分百。 2. 形象包裝 CIS 的彰顯是連鎖店建立顧客認知的重點，結合現代設計觀念與企業理論，刻畫出企業的個性及精神，以有別於競爭者，同時在消費者意念裡留下深刻的印象，達到產品銷售的目標，是形象包裝的最大使命，透過 CIS，連鎖企業可以與消費者互動，使自己脫穎而出。 3. 標準化：一致標準化的作業系統是連鎖店致勝的基礎，依照數據管理、定性分析、坪效分析及現場管理製作出的作業模式能降低變數，將不可控制因素降到最低，經驗法則的累積，則將經營的灰色地帶縮小，提高了績效。 4.凝聚力：主動的行銷執行力可吸引消費者踴躍上門，藉著促銷手法與顧客互動，達到搶占市場的目的。二、連銷經營的優點 1. 經濟規模當連銷店到達一定的數量規模時，各項費用包括原物料成本及人事，行銷等費用，不但不會隨店數的增加成正比，反而因費用分擔的原則而降低，因此連銷店 25.

(26) 的數量跨越一定臨界點時，以量制價的現像就會出現，能以較小的成本(成本極小化)取得較高的效益(利潤極大化)，經營績效因而提高。 2. 顧客忠誠度透過 CIS 的包裝，網狀佈點策略和企業形象及知名度的建立，可以贏得消費者的信賴及認同，也培養了顧客的忠誠度。 3.便利性由於撒網式的佈點策略，連鎖店的便利特色因而彰顯，使繁忙的工商社會中消費者的行為容易被掌握，奠定了連鎖店的經營利基，使連鎖企業成為未來零售業的主流價值。（邱義城民 84）三、連鎖經營競爭優勢的建立連鎖企業除了規模及資金外，其最主要有別於競爭者的優勢，必須穩固而且真實的建立。 1.成本優勢 A.進貨可透過以量制價方式取得較低成本，另外尚可爭取廣告及促銷輔助、維修及陳列架等非降價的補貼。 B.特殊或獨一產品的取得，在商品日趨同質化的競 26.

(27) 爭生態中，可獲得競爭的優勢。 2.品牌優勢連鎖企業的 CIS 對消費者而言，是一種信譽與形象的表徵，特別是店數多，促銷吸引，公關得宜的連鎖企業更容易建立良好的品牌形象。 3.效率透過精算而建立的標準及模式，可以控制連鎖經營中的人效、坪效、經效及毛利串聯成效率優勢，減少不必要的各項支出，創造高成長率及高毛利率的經營效率。 4.規模經濟達到一定規模的連鎖企業，其營業額跨越臨界點後，費用不隨成長而成正比，其競爭優勢可達乘數效果。 5.品質品質來自無形的服務與有形的商品及作業控制，連鎖企業由於規模因素，對人員訓練會投入一定比例的預算，故素質可提升，商品也因進貨、驗貨、及售後服務等制度的建立而有較好的品質控制。. 27.

(28) 6.技術除了提供商品服務及維修的專業技術外，銷售利益亦是技術優勢的範疇，在各店相互激勵及觀摩切磋下，工作人員可以培養強而有力及較專業的銷售技巧。（邱義城民 84）四、連鎖經營的展望台灣連鎖企業的發展，目前已進入「黃金歲月」時代，便利商店的興起，帶動了連鎖經營的新觀念及新方向，故而，餐飲、美容美髮、日用品乃至醫學美容、金飾精品，無不開始建立連鎖經營系統。其未來的展望誠如邱義城教授在連鎖帝國一書所言： "你可以複製漢堡，但如果無法複製歡樂氣氛，漢堡將不持久，因此，必須販賣一整套的觀念與價值，而不是單一產品，且與時代脈動及生活型態緊密結合，連鎖經營就是現代人點石成金的好神話。" 五、連鎖經營之定義根據本研究彙總整理出之國際連鎖組織及中外學者專家給與連鎖經營的定義見表三、表四及表五：一、世界各地連鎖組織給予連鎖經營的定義. 28.

(29) （表三）協會名稱 1.國際連鎖加盟協會. 定義一種存在於連鎖總部與加盟者間的關係，總部賦予加盟者經營的執照、特權，並給予組織訓練、採購和管理的協助，同時要求加盟者相對支付代價做為報償。. 2.中華民國連鎖店協會. 連鎖体系其總部提供採購、倉儲及廣告等之協助，以產生規模經濟，且對各分店之產品組合及價格訂定、商品陳列方式及促銷活動予協助，並制定經營策略及採取一致性的行動。. 3.美國國際連鎖加盟協會. 一種存在於總公司和加盟者之間的持續關係，總公司賦對方一項執照、特權，使其能經營生意，再加上對其組織訓練，採購和管理的協助，相對也會. 29.

(30) 要求加盟者，賦予相當的代價作為報償。 4.美國行銷協會. 一群零售店，基本上屬於同一型態所有權集中，且業務經營亦有統一之控制。. 5.日本連鎖加盟協會. 總公司和加盟者締結契約，將自已的店號、商標以及其他足以象徵營業的東西和營運的 Know-How 給予加盟者，加盟者必須付出一定代價給總公司，在總公司的指導及授權下，經營事業的一致存續關係。. 二、學者專家對連鎖經營的定義 1. 國外學者專家作者 Schewe & Smith. （表四）時間. 定義. 1983. 由兩個以上的單位組成且屬於一所有者擁有的零售機構，各零售單位在營運上擁有相同或類似的商品或服務，類. 30.

(31) 似的裝璜以及統一的採購。 Mason.Mayen& Ezeil. 1988. 在一個以上的鎖售據點，鎖售類似的商品，有類似的建築格式，統一採購與共同所有權。. Stem & E –Ansary. 1988. 連鎖店的特性是集中擁有或控制，集中管理，商店的相似性，兩家以上。. Justice & Juddy. 1989. 連鎖經營為擁有專利品牌、服務和技術的總部，授權給個別的加盟者或各地區經營者，提供服務或產品，並回饋總部權利金，遵守營運規則，確保服務品質等的一種企業類型。. Kotler. 1991. 擁有或控制兩家或更多鎖售據點的商店，此類商店盡可能鎖售相同產品及服務，並且統一採購及定價，在店面裝潢及佈置上塑造一致化的特色。. 31.

(32) 2.國內學者與專家作者. （表五）. 李幸模. 經營理念、CIS、商品服務及管理制度標準化，一致化，才是真正的連鎖企業。. 吳青松. 連鎖体系必有兩家以上類似的商店，其連鎖總部能提供採購、倉儲、廣告行銷的協助，藉以產生規模經濟，且對各分店之產品組合及價格訂定商品陳列方式及促銷活動予以協助，並制定經營策略，採取一致性的行動。. 邱義城. 一群事業体，只使用同一個店號、商標、CIS，並以共同經營模式來經營，不論其是否為同一法律主体，均可稱之為連鎖企業的鎖售據點。. 三、台灣地區連鎖店發展分析台灣最早呈現連鎖經營型態的商店，且廣為人知應為寶島鐘錶及往後的寶島眼鏡，後續有唯王食品，天仁茗茶等， 32.

(33) 而接踵而來的則為正章洗染，麗嬰房，長崎蛋糕等，至民國六十年後，三商百貨、海霸王餐廳、小美冰淇淋、福樂冰淇淋、得恩堂眼鏡亦陸續成立連鎖經營系統。連鎖經營真正讓消費者感到大規模系統化的連鎖店印象則是六十八年九月青年商店的開辦，其後陸續有統一麵包，味全加盟店、義美等，餐飲及服務業則有華新牛排，三商巧福及曼都髮廊等，其他如速食業的麥當勞、肯德基、必勝客等，便利商店 7-11、全家、ok 亦成為連鎖店的主流，甚至大賣場萬客隆，家樂福等陸續成立乃至近年來新加入 B&Q 特力屋、大潤發等亦廣為消費者歡迎。（王聰叡民 73）. 33.

(34) 第三節電台定位一、行銷定位 1. 依據第一節電台經營策略分析所得的結論，目前除了中廣的流行網及原音樂網轉化的 wave 電台外，真正搶奪廣播廣告大餅的，全係中功率社區或由中小功率策略聯盟的聯播網，茲就藍契斯特的叢林法則來闡述目前市場上各競爭品牌的定位及其依據定位衍生的策略，從藍契斯特的第一法則(弱者戰略)及第二法則(強者戰略) 我們可以了解到目前廣播市場進行的行銷戰略是值得識者去探討它的奧妙。 2. 根據莊銘國教授民國九十年所著行銷戰略一書研究指出茲可將目前廣播電台的市場位置區分為四種型態： A. 分散型(戰國群雄並起) 此一型的市場是處於穩定與不穩定之間，例如：台中地區的廣播生態，台中電台、全國電台、大千電台、省都電台、城市電台彼此競爭及 HIT FM、飛碟、KISS、及好事等聯播網的分台亦加入戰局，形成群雄並起，區域盟主地位不穩固，名列前三名的電台都有爭奪第一的可能，因此造成資源大量投入，價格惡性競爭，真正進入微利時代的企 34.

(35) 業環境。 B. 相對寡佔型(三國分立) 此一市場之型態可以台北都會區作為代表，以飛碟，台北之音和其附屬電台 HIT FM 及 New98 為三個主要競爭台，飛碟由於採用名人主持，且屬於政論資訊及音樂娛樂綜合台，深受都會型聽眾歡迎，不易撼動，New98 與台北之音互有競爭，其餘電台較難進入三台形成的戰爭圈。 C. 兩大寡佔型(雙雄並起) 競爭雙方處勢均力敵，屬於競爭又合作的局面，高雄都會區的 KISS 與港都都是明顯的代表，競爭互有勝負，無形建立的遊戲規則又阻擋其他弱勢電台進入市場。 D. 絕對獨佔型(鰲頭獨占) 中國廣播公司為多頻道，分台遍佈全台灣，加上人才及設備，均非一般電台可望其背向，是唯一橫跨調頻及調幅的大型商業電台，目前狀況而言，短期雖可蠶食其部分市場，但要超越中廣仍然不容易。. 35.

(36) 二、行銷策略大魚既然能鯨吞小魚、小魚也能蠶食大魚－藍契斯特（Lanchester）的行銷戰略－根據張景涵先生在民國七十年代所著必勝的行銷策略－藍契斯特法則的應用指出藍契斯特的行銷策略可以概括的用「剪刀、石頭、布」的循環相互制衡的方式來解釋，其基本精神可以說勝敗無常，端賴策略的運用是否得宜，大魚固然可以吃小魚，小魚也可以吃大魚。達爾文的進化論不僅是用於生物的生存法則，也可以用來闡述企業競爭的殘酷現實，「優勝劣敗、適者生存」是不變的天律，大企業永遠比小企業佔優勢，第一品牌吃定第二品牌，而經常強者愈強、弱者愈弱，大者恆大、小者恆小，所以電台也像一般企業一樣，要追求收聽率第一，進而謀取業績第一。 1. 強者策略－大魚吃小魚 A. 高知名度：企業中的第一總是令人印象深刻，由於品牌知名度進而邁向購買指名度，諺語云：「勝者囊括全部」誠不假也。 B. 高利潤：第一品牌永遠是利潤的幸運兒，由品牌耳熟能詳，行銷費用相對降低，故總體利潤較高。 36.

(37) 2. 強者法則－優勢殲滅戰爭中利用人力與武器精良的優勢去包圍殲滅較弱的敵人，一戰成功，不勝枚舉，優勢殲滅以乘勝追擊，拉大戰域，全力投入擴大戰勝機率為主要戰術。 3. 優勢領先法則強者挾著人力及資源的優勢，與弱者採取相當戰略，使弱者戰略失效，即可保持優勢。 A. 推陳出新，挑戰自己所謂「老狗玩不出新把戲」不斷創新，跟上時代的步伐與節奏，台北之音開播之時，行銷手法令人耳目一新，贏得了市場主導，飛碟繼而以時論資訊及名人 DJ 為號召，亦開創了新的市場賣點。 B. 膾炙人口的 slogan：創造朗朗上口的廣告詞，掌握聽眾的記憶熟悉點，例：空中的夢想家－飛碟；愉快的城市生活家－港都 C. 掌握社會主流意識時尚的脈動及流行的主體如能掌握先機，就可比對手更容易獲得商機 D. 大魚的「ABCD」策略 37.

(38) Authority（權威）：成為業界權威品牌，高知名度，高佔有率，高收聽率。 Better（優良）：節目動聽，DJ 受歡迎 Convenience（方便）：發射強，收聽清晰方便 Difference（新奇）：行銷手法新穎，吸引人 4. 弱者戰略－小魚吃大魚受限於資源及機緣無法成為第一品牌，但可以集中力量，創造局部第一。 A. 區隔化行銷 a. 市場區隔化：不同的地域採不同的行銷策略，針對競爭者無法全力照顧的地域強化之。 b. 商品區隔化：針對競爭者不同的商品採個別作戰方式，取得部分商品的主控權。 c. 消費者區隔化：對不同的消費群(或聽眾群)採用不同的 4P 或服務方式，取得某一目標消費群的認同。 B. 差異化的行銷藉價格、產品品質與規格，商品包裝及材質，銷售管道，服務規格，奪取不同層面的優勢。 C. 針尖哲學的策略縮小攻擊面，針對強者無法兼顧或刻意放棄部 38.

(39) 分，全力攻擊，奪取生存基地。 D. 跟隨者的策略弱者須蓄勢待發，注意強者的策略方向，乘勢而行，獲取潮流之便。（莊銘國民 90）三、節目定位廣播電台賴以吸引聽眾的節目係由一項重要因素來定位的，那就是類型，由於各電台標示的類型所賦於名稱，分門別類，各有其趣，大致可分為音樂類型、資訊類型、綜合類型、專業類型等數種。 1.音樂類型 A. AC 電台音樂政策是類型電台的核心政策之一，足以決定電台的定位與風格取向。尤其對於成人當代電台(Adult Contemporary)而言，音樂政策扮演著舉足輕重的決定性角色，原因在於 AC 電台在定義上以服務最大群眾為目標，強調以音樂為主體，發展出其他節目元素(包括整點新聞、資訊單元等等) AC 電台其目的在於發揮廣播陪伴與提供資訊的功能，因此在音樂的選擇與編排上，就必須擁有嚴謹的原則與架構，而不是隨便選些新歌或是熱門歌曲隨意播放而已，一方面服務最大目標族群；另一方面建立電台的個性與可辨識度，創造別人無法取代的獨特性。正如傳播學者 Michael C. Keith 在 70 年代所 39.

(40) 提過的，AC 電台就像香草冰淇淋一般令人感到滿足，它提供人們自青少年期開始，就能擁有屬於自己品味的電台，並且得以延續至成年時期，不受時間與人口結構改變的影響，讓聽眾在成長過程之中，潛移默化地建立並保有自我的品味。以人口學上的定義分析，成人當代電台通常可以吸引 25-54 歲左右的群眾，提供他們生活上需要的音樂享受、資訊、以及服務。其中又以 25-49 歲的女性為最多，是為核心受眾群；其次是 18-24 歲的女性人口；再來是 24-40 歲的男性人口居多，範圍涵蓋了年輕成年族群 (Young Professional)，至中年左右的人口。目前這類電台以港都電台以及 WAVE RADIO 為代表。 B. 抒情音樂型態過去的中廣音樂網便以 Easy Listening 背景音樂的型態獲得相當多賣場或餐廳的喜好，但因為無法做較多商業資訊的包裝，因此後來又轉型。 C.古典型態目前以台北愛樂電台為代表，其中囊括交響樂、歌劇、室內樂及爵士，其聽眾群主要都受過良好教育，同時屬於較高的社經地位。 D.當代熱門廣播型態 CHR 這類型電台以 KISS 及 HIT FM 為代表，他們以播放排行榜 TOP10 的熱門流行歌曲作為吸引年輕人的主要訴求。 E.老歌目前經典老歌電台以城市電台及台北之音為代 40.

(41) 表，這類型電台吸引年齡層 30 歲以上，比較懷舊的聽眾族群。（港都電台節目部彙整） 2.資訊類型資訊電台大致可區分為三種 A．新聞類型: 一個完全新聞類型的電台是由新聞報導(包括國際新聞國內新聞、區域新聞、在地新聞)新聞分析，資訊專欄等組合而成，大致上不穿插其他音樂類型的節目以保持其新聞的權威性及完整性，較受 30 歲以上，教育程度中上的白領及淺藍領人仕，男性佔比偏高，過去中廣的新聞台即為個中代表。 B．談話類型訪問及 call-in 是此一類型電台的兩大主要基礎，節目的內容則以專欄新聞、氣象、体育、政治評論、社會及公共事務的座談為主，每一時段容易被規劃成特定聽眾的偏向，主持人的功力及技功是節目成敗的主要關鍵，News98 及飛碟(部份特色可歸類於此)。 C.新聞談話綜合類型 41.

(42) 結合新聞及談話類型，將其節目內容，作不同比例調整，News98 及飛碟亦可歸屬於此類型。 3.專業類型大致區分下種族、宗教、特定行業等 A.種族類型: 基本上台灣的國語及閩南語的電台十分普遍，唯客語及原住民語言有必要加強，故近年來政府對客語及原住民電台的設立十分重視，在 85 及 87 共兩梯次開放申請，寶島家電台，新客家電台等皆是在此一原則下成立的。 B.宗教: 台灣目前尚有完全宗教電台(有線電視有大愛、人間及慈濟等電視台)但有時段節目，包括宗教音樂，宗教性的傳道，宗教服務，訪問談話等。 C.特定行業：為特定行業而設立，尤其須借重空中通訊如氣象等訊息的報導，漁業廣播台即在這種狀況下誕生的，警廣亦可歸屬於交通專 42.

(43) 業類型。（參考陳芊圭所譯電子媒體經營管理民 87 年） 4.節目策略及製作當電台的類型確定後，節目也隨之定位，根據節目定位，發展出不同的節目策略及製作方向 A.以節目的製播策略而言 a．內製內包:電台編製內節目人員製作及主持，業務由電台營業單位負責。 b．內製外包:電台編製內節目人員製作及主持，業務則由傳播公司或廣告公司承包。 c．外製內包:由電台委託傳播公司或個人製作及主持，業務則由電台業務人員負責。 d．外製外包:由傳播公司或個人向電台購買時段，業務亦由彼等負責，電台僅督導節目是否符合新聞局及電台的規定。. B.以節目編排策略而言目前國內節目類型，以音樂類型、新聞類型、談話類型及各式綜合類型為主，故一個了解市場的電台節目主管必須充分了解競爭者的數 43.

(44) 量和其類型的比例，對手的收聽率，收聽人口的各項分配及特性，來擬訂本身的節目編排策略，是瓜分其他電台的聽眾抑是界定末被鎖定的聽眾群，區隔市場來吸引新聽眾。. 台灣地區廣播聽眾選擇收聽廣播節目動機：（表六）收. 聽. 動. 機. 百分比. 音樂類型. 54.4%. 整體內容豐富. 38.4%. 主持人因素. 20.4%. 新聞報導因素如:即時播出、內容完整、公正等. 19.3%. 路況報導因素如:因隨時有路況、路況正確等. 16.1%. 跟著別人聽. 7.4%. 學習語. 5.6%. 叩應因素. 5.5%. 資料來源：廣電基 1999 年. 44.

(45) 3.根據電台的行銷及節目的定位及策略，我們要考量去找出電台發展的空間(a Niche) A．尋找新的聽眾群成為 82 年以後加入營運新電台的主要任務。 B．廣告量與節目時間的比例分配要得宜，過少無法負擔電台開銷，過多影響節目品質。 C．節目必須溶入在地特色及生活型態，讓聽眾有共同參與感。 D．清楚的電台定位可吸引特定聽眾群 E．創造陪伴性的不擾人的電台屬性以音樂及輕資訊為主軸。. 45.

(46) 第四節策略聯盟 1.策略聯盟的定義為了取得更高的市場佔有率及維持在市場既有的位置或進而奪取領導地位，各企業間開始尋找屬性相同或可以互補的部分進行生產（包括產品、設備、技術）和行銷（業務人員、營業場所、行銷技巧）資源的整合，期以獲取更大的成長空間，可稱之為策略聯盟。由於 WTO 的成員國快速增加，世界市場的開放自不在話下，市場的快速變化使得企業必須思考面對新的衝擊，進而作出迅速有效的因應，而策略聯盟具有的互補性、快速性及資源擴大和成本下降的相乘效果，正是企業因應變化的一劑良方。透視策略聯盟作者 Joidan.D.Lewis 說得很清楚，競爭促成策略聯盟，反過來說，策略聯盟如果運用得當，則可以使聯盟企業在競爭中脫穎而出，為了使策略聯盟的定義，更清楚呈現，茲將中外學者專家的賦予定義作一彙整：. 46.

(47) （表七）學者. 名詞. 定. 義. James（1985）策略聯為一種透過互利的過程並相盟. 互依賴而維持結盟之承諾。. Lewis（1990）策略聯公司出自於相互需要與分擔盟. 風險，合作已達成共同目的。. 蔡政揚、許正郎策略聯企業間為維持或提昇競爭優（1991）. 盟. 勢而建立的正當合作或協議關係。. 黃志明（1992）策略聯企業基於本身資源不足或缺盟. 乏，藉合作以獲取夥伴擁有的資源，進而達成某一策略目標之契約關係。. Howarth（1994）策略聯策略聯盟是兩個或兩個以上盟. 組織的合作性安排（arrangement）是其組織整體策略的一部份並符合一致性，以期達到其主要的目的和目標。. 47.

(48) Yoshino&Ragan 策略聯二個以上的廠商彼此投入一（1995）. 盟. 個以上的關鍵技術資源以聯合追求互利的目標，彼此分享聯盟的利益並控制聯盟的績效，且在聯盟中各自維持獨立的地位。. 呂鴻德（1996）策略聯企業個體與個體間結成盟盟. 友，交換互補性資源，各自達成目標產品的階段性策略目標，最後獲得長期的競爭優勢。. （本研究彙整資料）從上述策略聯盟的定義，我們可以清楚了解到二個或二個以上的企業為了增強市場競爭能力，以不同的方式，在公平及互補的基礎上作局部或全部的合作，達成雙方的經營目標。本節探討的策略聯盟，以聯盟的時機、對象選擇、聯盟類型、聯盟績效、聯盟典範為主要課題。 A. 聯盟時機 a. 競爭成本過高時 48.

(49) b. 產品技術或行銷技巧無法因應市場需求時 c. 經營規模不符經濟效益時 d. 與聯盟對象合作，有助於取得市場主導性時 B. 對象選擇 a. 同業的策略聯盟：同業間的合作，例如各廣播電台的合作聯盟可分成全部及部分兩種，全部的策略聯盟係包括兩個或兩個以上企業的經營的聯盟（無論產品、行銷、管理及資金各方面全盤合作）部分則就行銷、管理或產品擇一二作策略聯盟。 b. 異類的策略聯盟：例如銀行與百貨公司的聯盟，包括專屬信用卡等合作。 C. 聯盟類型 a. 依產業價值分類 a-1 技術合作 a-2 生產及採購聯盟 a-3 行銷、服務及業務聯盟 a-4 活動及宣傳的相互支援 b.以區域涵蓋分類依地區狀況分別相互合作，成立聯合管理、 49.

(50) 生產、業務的單位，以降低成本或聯合壟斷 c.合作方式分類 c-1 垂直式聯盟：結合企業本身上下的協力廠商的合作，以降低費用及確保原物料的供應無缺為原則。 c-2 水平式聯盟：同業種的企業為生產過剩、知識及技術的轉移或風險的共同分擔而形成聯盟。 D.績效評估 a-1 以雙方共同的立場及觀點，來評估績效 b-2 建立雙方協議下的指標作為衡量績效的標準 c-3 不同階段運用不同的指標評估 E.策略聯盟公司遵循的典範 a-1 讓創新為公司的規範 b-2 執著於高品質的提昇 c-3 對合作關係持續的堅持 50.

(51) d-4 利益與名聲不可分彼此 e-5 建立雙方融合為一的核心組織 f-6 擴展員工視野 g-7 營造有益合作的氣氛與環境 h-8 支持改變 F.策略聯盟的基本模式（根據黃俊英教授民國八十七對策略聯盟的整理與研究提出之策略聯盟基本模式可整合成十一種）策略聯盟根據合作期間（長短期）合作對象（同業、異業、上下游）合作型態（對等合資、不對等合資、或非合資）以及合作目的（如技術開發、市場開發、市場競爭力等），可區分為十一種合作模式： a.同業間專業學習型合作雙方透過合作相互學習對方長處：如美國通用汽車（GM）與日本豐田汽車在美國加州合資設立 Nummi 車廠，通用汽車從合作中學習到豐田是製造管理技術，豐田則從通用汽車學習到如何管理與供應商、經銷商及工會組織間的關係。 b.同業互補合作－提昇市場競爭力 51.

(52) 兩個相同產業，不管目前是否為競爭對手，透過合作以提昇整體的市場競爭力，譬如：荷蘭航空（KLM）透過擁有美國西北航空的部分股權，形成歐美兩大航空業的合作，大幅提昇了市場競爭力。 c.異業互補合作－提昇競爭力兩種不同行業的企業經由合作獲得更大的經濟規模，不同領域的事業體之間產生了一加一大於二的效果，如麥當勞、迪士尼及巴特爾（芭比娃娃的生產商） d.異業互補合作－開創新的經營模式不同領域的企業，透過夥伴間的專長整合來達到經營模式的創新，如電腦業者與銀行、信用卡公司合作，推出網路購物、電子現金、電子禮券等業務， 7-11 與網路書局博克來合作，消費者可在網路上買書，到最近的 7-11 付款取書。 e.同業合作-技術擴散建立產業標準企業對自行研發的新產品採取開放策略，不申請專利保護，使用同業可使用其新產品的設計規格，讓新產品規格在市場佔有率迅速提高，而成為產業標準，JVC 與 Panasonic 採用此種策略使 VHS 規格打 52.

(53) 敗了新力的β max 而稱雄錄影帶行業。 f.技術分工合作－利用別人技術本身缺乏製造某項產品的相關技術能力而自行研發又有困難，因此透過合作方式取得所需技術，以利製造新產品，台灣電子業以製造能力見長，但基礎技術的研發則欠缺，因此借歐、美、日本鎖研發的成果，提昇產品等級。 g.上下游合作合作雙方在有形的協定或無形的默契所產生的一種合作，它包含了交易關係，交易量及價格等，亦有可能在資金、新產品研發方面合作，例如：波音公司研發 777 客機時，也將重要供應商及航空公司都納入開發專業中。 h.聯合產、銷、採購屬於合作社式的合作，如青果合作社、農漁產等運輸合作社，乃至農會的信用合作社等皆是，其他如聯合數個同業，一起投入資金，在主要市場設立據點，同時也可異業合作，雙方使用同一通路，使用共同零組件或相同生產設備時，就可構成合作，電腦製造商可以和通訊製造商共同成立全球採購中 53.

(54) 心，因彼此之間有許多相同零組件。 i.異業聯合品牌－開發市場此種合作曾在日本市場出現過，五個形象均不差的公司，包括豐田汽車、進畿旅行社、松下電器、花王、朝日啤酒、聯合以「Will」品牌來促銷其產品，這個聯合品牌放在年輕消費群上，當這五個品牌支出整合性行銷費用時，可產生較大的綜效。 j.同業合作－開發市場當一個企業表現良好，欲進另一不熟悉的市場時，通常會與當地的同業合作，進入新市場，如太平洋 Sogo、大立伊勢丹等百公司，量販店儒家樂福亦是一個主要的例子。 k.企業網路將許多合作聯盟同時納入一個體系而形成一個網路，台灣汽車業的中心衛星體系即為一例，以裝配廠本身為體系中心，所有供應商都扮演衛星角色，經由體系內的緊密結合，提昇整個衛星系統及個別企業的價值。. 54.

(55) 策略聯盟的實例. 飲料業專長結合. 航空業分擔風險. 汽車業併購障礙. 零售業搶佔商機. 廣播業突破限制. 石油業資金結合. 電子業管理交流百貨業地緣進入. （表八）百事可樂（Pepsi Cola）與立頓（Lipton）合作生產冰紅茶結合百事的經銷能力與立頓的產品雙方都能獲利。公司無力獨自承擔投資機會所具有的淺在風險。德國、英國、法國與西班牙的航空業合組的空中巴士工業聯盟，通用與豐田的策略聯盟，解決了由於價格、規模、繁雜的業務體系股東的抗拒或政府法令的限制等原因，無法進行的併購行為，進而在美國加州成立新聯合汽車（Nummi）生產日本設計的汽車由通用的代理商負責經銷。日本伊藤忠商社與美國南方公司的策略聯盟成功獲得伊藤忠在中國大陸經營 7-11 的許可權，使統一公司欲將台灣 7-11 的成功經營再中國大陸複製的企圖功虧一簣。由於中功率區域電台受到法令及頻道的限制，無法跨區經營，唯有透過策略聯盟組成聯播網，藉以擴大聲勢，達到全台廣播的功能，如飛碟、港都等聯播網許多大石油公司或資金限制或受到政治干擾，無法單獨投資油管鋪設。例如：裏海、阿拉斯加、西伯利亞等地的油管均由大石油公司與油管經過地區的政府共同投資。微軟（Microsoft）與若干新興科技公司定有聯盟，提供科技管理人才，准許這些新興公司可以運用他們的資源，微軟則運用新興公司的科技。日本若干百貨公司如伊勢丹、三越、高島屋、崇光均藉著與台灣當地百貨業的合作，迅速進入當地市場，極為一例。（本研究彙總整理） 55.

(56) 第三章研究方法第一節研究架構本研究根據前述的連鎖經營，策略聯盟等文獻及台灣廣播產業的現況，發展下列研究架構。一、電台聯盟的動機 1. 規避法令限制政府自 82 年開放電台申請後，為避免大功率電台被政黨或財團壟斷，故祇開放區域性中小型電台的設立，除第四梯次核准一家大功率外，共有將近 150 家左右的中小型社區電台被實際核配頻率，進而導致大量商業電台的陸續投入市場，引起該產業性結構性改變，也造成廣播市場的活絡與競爭，部分業者或同時在不同區域申請電台或整合各地的業者，透過聯盟經營的方式來達到全區域或大區域的經營。 2. 分攤成本，降低風險成功的策略聯盟可以在節目製作成本、人事成本、工程傳輸費用及雜項費用等方面因分攤而樽節，降低經營風險。 3. 人才素質提高及共用由於電台大量成立，有良好訓練的專業人才供不應求， 56.

(57) 由於策略聯盟的功能，可以降低人才供需的壓力，進而因人才共用，提高單位薪資，致有更多更好的人才投入，同時人才交流及各項技術的互補均有助競爭力的提高。 4. 擴大涵蓋區域交通部規定中功率電台的電波涵蓋範圍為半徑 20 公里，小功率電波涵蓋範圍為半徑 10 公里，電台採用策略聯盟後，可擴大涵蓋區域。 5. 增加整體收聽率整個聯播網收聽率的提高，可以擴大聲勢及增加廣播量。 6. 資源互補及共享各聯盟台的專長資源可供聯播網共享。二、電台聯盟的程度除特殊原因外，大部分聯網台均善用交通部及新聞局規定的最大可容許程度，中功率與中功率共用相同節目 50﹪，小功率與小功率可共用相同節目 70﹪，中功率亦可提供 70﹪相同節目給小功率，另外聯盟亦有下列便利之處： 1. 無區域範圍限制 57.

(58) 2. 無節目類型限制 3. 業務及行銷活動策略聯盟無任何程度及比例上的限制。. 58.

(59) 第二節研究工具本研究可分為三部份進行一、第一部份為次級資料之收集 1. 電台定位及策略相關資料 2. 連鎖經營及策略聯盟的相關文獻 3. 台灣廣播產業的背景及現況資料來源包括個學術著作，相關期刊、論文及各電台內部相關資料二、第二部為累積的經驗資訊筆者個人為廣播從事人員，實際工作經驗亦獲得部分心得，特別有關於各電台間實際的行銷策略及節目定位的探討。三、第三部份採用深度訪談，由於台灣廣播產業頻道開放之後，生態丕變，舊資料失真，新資料尚未建立系統，因此相關商業統計調查，量化資料均付諸闕如，故唯有透過深度訪談方式，針對各社區電台成立聯播網的原由、動機，節目聯播的程度、範圍，實施後績效及面對政府相關法令的適應等，取得相關資料。. 59.

(60) 第三節研究對象台灣真正稱得上聯播網的中小功率電台不多，如果深究其股東結構，能由同一機構掌控經營權（即 50﹪以上股權者）的全台聯播台更是鳳毛麟角，好事聯播網是最符合此一要件者，故以其為研究對象，其他旁證－ETFM 列為對比參照對象。另有關好事聯播網的旗艦台：港都電台自 84 年在高雄成立後，如何在短短九年中，由高屏區域台脫穎而出，發展全台北、中、南、東五家電台的聯播網，其牽涉的競爭對象則包括大台北地區、台中地區、高屏地區及花東地區等各主要電台，例如台北的飛碟、台北之音、Wave 電台、HIT FM 電台，台中的全國電台，大千電台，台中電台、高雄 kiss 電台及 ET 東森電台。. 60.

(61) 第四節研究過程訪談過程分二部份進行，首先由好事聯播網各聯盟台開始，經資料分析後，再就北中南各相關電台進行訪談。一、好事聯播網台北－人人電台：總經理兼節目部經理：倪蓓蓓女士業務部副理：陳蔚菁小姐. 台中－山海屯電台：節目部主任：傅軍先生高雄－港都電台：節目部經理：翁碧蓮小姐行銷部副理：李鳳玲小姐管理部副理：洪翠蓮小姐花蓮－蓮花電台：台長：王日昇先生. 二、其他如 ET FM 等競爭台，由於事涉對方電台經營機密，訪談者不願全名曝光，僅以某先生及某小姐稱謂之。 61.

(62) 高雄 ET 東森電台：郭小姐、杜先生嘉義雲嘉電台：韓台長台中大千電台：前執行長溫女士台北飛碟電台：邱先生高雄 KISS 電台：前企劃部經理張先生. 62.

(63) 第四章廣播產業的現況研究第一節台灣地區廣播現況分析自八十二年以後，新電台（FM 中小功率）陸續進入市場後，台灣地區的廣播事業遂進入一個戰國群雄並立，互相爭奪雖有成長但仍然有限的廣播廣告大餅的競爭狀態。在這之前，除了中廣在廣播廣告市場一枝獨秀，執牛耳之外，部分如漢聲、復興、正聲、警廣、漁廣等電台有其為政府宣導之特殊任務，其餘的調幅 AM 電台泰半為賣藥或購物台。所以當時的廣告市場雖有競爭，但屬於廣播業界的自體競爭，且楚河漢界，涇渭分明，是屬於保守中謹慎發展的局面。由於新電台的組成分子，不全然是廣播媒體人的背景，各行各業的菁英亦適時投入廣播陣容，造成相當大的質變，使得平靜的廣播天空有風雲變幻之妙。首先我們看到了台北之音，平地一聲在台北崛起，繼而大眾電台以類型電台在高雄得到迴響，而飛碟、港都亦分別在北高兩地各領風騷，中部的台中及全國等電台亦趁勢而起，形成百家齊鳴。廣播事業在台灣於焉開啟了黃金時代，並逐漸侵蝕電視及平面媒體原有的廣告版圖。在優勝劣敗、物競天擇的市場定律下，面對逐漸擴大的 63.

(64) 廣告大餅，上百家的電台無不竭盡所能去爭食，如何獲得最大利益，成為各電台不得不考慮的主軸。因此所有的電台，無不運用自身的資源訂定最有利的經營策略。短短的十年之間湧入數倍的社區中小功率的調頻電台，因此各電台經營策略制定得宜與否，決定電台生存的命脈，茲就目前廣播行業作一標竿性的敘述。 1.調幅電台：八十二年前成立之電台仍以時段出租及賣藥為其主要的經營策略。此一市場形態不因新電台的加入而有所萎縮，但已不再成長，不過有其特定之聽眾群（也是客戶群）以天南、正聲、鳳鳴、台廣等電台為代表。 2.特殊任務型的電台： A.漢聲、復興及正聲（調幅）等軍系電台。 B.國際形象及負有對大陸宣傳使命的電台：中央廣播電台。 C.警廣已被定位交通專業電台---如漁廣之功能 D.美軍電台轉型的 ICRT 為目前唯一英語語言之電台。. 64.

(65) 3.小功率電台：為數超過七十餘家的小功率電台，除少數成為中功率聯播網的附屬台，如飛碟聯播網、亞洲聯播網、好事聯播網等，大部分小功率均無法獨立生存，無廣告量的支持，均淪為賣藥或購物台，失去原來創台的理想性。 4.中功率電台：除了大功率的中廣外，中功率電台目前靠純廣告經營的電台約有十餘家，其餘四、五十家均依靠時段買賣、購物、賣藥為主要收入，廣告收入為點綴性，此十餘家電台建構了正統的廣播電台的經營模式。 5.大功率：非中廣莫屬，中廣擁有新聞網、流行網、音樂網、客家頻道、寶島廣播網（台語）、鄉親網等頻道，分台遍佈全台。. 65.

(66) 台灣廣播企業的外部環境狀況圖（表十三）企業環境. 技術能力. 1. 廣播收聽率人口維持 30﹪，多 1. 數位技術精進，發射及成音品年未變. 質提昇. 2. 頻道開放政策持續，新電台陸 2. 接聽器具因技術的進步而變得續加入. 多元化. 3. 數位廣播頻道將開放，影響產 3. 廣播成音設備的進步，使有志業生態的變化. 參與廣播行列的人員成為 DJ 的. 4. 跨業競爭進入廣播市場. 門檻降低. 財務資源. 商業支援. 1. 廣播廣告依舊被認為是價廉的 1. 廣播收益多元化，不限秒數廣電子媒體，廣播廣告量是微幅上告揚（2003 年廣播廣告金額約為 2. 由於廣播的收聽特性及不可取 26 億至 28 億）. 代性，故其廣告效果依然獲得工. 2. 消費者越來越接受廣告，工商商業肯定業對廣告經費的投資亦相對提高（本研究彙整資料）. 66.

(67) 第二節台灣中功率聯播網電台的運作分析台灣地區自 82 年開放廣播頻道以來，僅在第四梯次由 ICRT 申請到大功率電台，其餘均為中小功率電台，雖然台北地區的台北之音、飛碟電台、NEWS98，台中地區台中電台、全國電台、大千電台以及高雄地區的 KISS 電台及港都電台在區域內表現突出，但與中廣大功率全區的電台難以抗衡，於是某些營運良好的中功率電台在 85 年開始與其他地區的中小功率電台進行串連，有些是經過併購，有些是透過節目或業務的合作，但恪於政府廣播法規的限制，無法循正規的法律條件成立正式機構，僅能以策略聯盟的方式成立類似大功率電台的合作機構，稱之為「廣播電台策略聯盟」。一、目前電台主要的策略聯盟，以經營權的取得方式區分而言，可分為下列數種： 1. 超過 50%以上股份的經營權：即聯播網的主控電台，擁有其他加盟台的 50%以上的股權，雖恪法令限制無法成立一個廣播公司，但其經營管理與一般公司無異。. 67.

(68) 2. 不超過 50%股份的經營權：經營狀況與（1）的聯播網相同，但遇到重大意見相左時，聯播網有面臨瓦解之虞。 3. 股權不相隸屬透過契約合作：經契約取得經營權的主控台，對其他電台的掌控弱，且合作期滿，重新議定合約時，為一不確定期，經營無法正常化，同時有各台間隨時解約之可能。 4. 股份與契約綜合型：聯播網內之組合台有部分是控股台（超過 50%或不超過 50%均屬之）有部分是契約台。二、若以合作區域之大小而言，可區分為台灣全區的策略聯盟及部分區域的策略聯盟。三、部分電台基於成本考量，有節目共同製作者，有透過共有行銷組織者：. 68.

(69) 目前台灣廣播電台聯播狀況聯網名稱. 發射地點. 飛碟. 台北. 發射頻率. （表十四）. 聯網電功率台別. FM93.5 中港溪真善美民生展望北宜產業太魯閣之音澎湖社區台東知. 聯網頻率. 發生範圍. 小小小. FM90.1 FM90.1 FM90.3. 小. FM89.9. 宜蘭. 小. FM91.3. 花蓮. 小. FM89.7. 澎湖. 小. FM91.3. 台東. 本南台灣中之聲. FM103.9. 高雄. 聯盟類型. 苗栗 50%以上股份中彰投掌控及契約雲嘉南合作. 全台或部分區域聯盟全台. 好事（best）. 台北. FM98.9. 港都中山海屯小蓮花中. FM98.3 FM90.3 FM93.5. 高屏台中花蓮. 50%以上股份掌控. 全台. ETFM. 台北. FM89.3. 快樂嘉樂望春風風聲澎湖歡樂. 中中小小中中. FM97.5 FM92.3 FM89.5 FM91.3 FM96.7 FM98.3. 高屏雲嘉南台中澎湖澎湖花蓮. 原係快樂聯播網，其為控股台，現租予東森成立東森媒體平台之一員. 全台. HitFM. 台北. FM91.7 中台灣小高屏小. FM91.5 FM90.1. 台中高屏. 中台灣及高屏為台北之音控股台，現與契約台女性電台合作. 全台. 大眾（kiss）. 高雄. FM99.9 台南知中音大苗栗中南投中. FM97.1. 嘉南. 契約台. 中南區. FM98.3 FM99.7. 竹苗中彰投. 亞洲. 桃園. FM92.7. 新苗. 小. FM91.1. 苗. 50%以上控股台. 北區. Apple. 台南. FM98.7. 正港. 中. FM98.9. 雲嘉. 50%以上控股. 南區. 69.

(70) line 青春線上. 大地之中聲高雄. FM99.1. 指南. 中. FM93.9. 澎湖. 台. FM106.5. 高屏. 50%以上控股台. 南區. （本研究根據新聞局正式資料彙整報告）四、目前聯播網的經營現況： 1. 飛碟聯播網由二個中功率及七個小功率電台組成，是目前除了中廣以外營運最亮麗的，無論聲勢，收聽率及廣告營業額均冠於其他聯播網，其收聽函蓋範圍綿密完整，其聯網各台股東結構完整經營權統一，屬於全區，新聞談話綜合類型電台。（註一） 2. HIT FM 在中南二區的小功率電台原為以台北之音為主控台的股份台，後因台北之音原有聲勢下降，而其股東結構亦隨之改變，致造成 HIT FM 與中台灣及高屏兩台結盟，取代台北之音成為新的聯播網其經營績效在台北地區僅次於飛碟聯播網，屬於全區當代熱門廣播型態的電台，最成功的小功率聯網台。 3. ETFM 原為快樂聯播網体系，為一政論、賣藥、購物台，因為東森欲發展電視、報紙、電台三合一的媒体平台，故租之，昜名為 ETFM，經二年的經營，因為電台定位不明，節目除了部份仿照飛碟，部份學習港都電台，另一部份仍然保持原有型態，致雖以綜合類型名之， 70.

(71) 但徒見其害，不見其利，且各分台亦各行其事，無論收聽率及廣告營業額皆不甚理想。 4. 在區域聯網台中，大眾(kiss)電台是非常成功的，kiss 亦屬熱門廣播類型電台，其節目定位明確是類型電中最具代表性，無論收聽率及經營績效方面，均可與全區的飛碟電台一爭長短。 5. 新崛起的 Apple line 是南區的新秀，屬於抒情音樂類型電台，無 DJ，祇提供音樂及歌曲，其音樂方面水準不錯，開播以來頗受歡迎。以上是除了中廣以外，各大聯網台的簡約分析，本文主題討論台一好事聯播網將在下一章專文敘述。. 71.

(72) 飛碟電台成立大事記（註一）試播日:85.10.07 起播日:85.10.16 86.03:SRT 公佈飛碟收聽率為台北之音的兩倍(以上資料飛碟提供)，86 年第四季確認為收聽率第一 86.04:成立聯播網:台中-真善美廣播.雲嘉-民生展望電台台東-知本電台.澎湖-澎湖社區廣播 86.05:苗栗-中港溪.宜蘭-北宜產業電台.花蓮-太魯閣之音 86.06:更名為飛碟聯播網 86.09:南台灣加入飛碟 85 起播至年底(12 月)當月業績為四百多萬；當時台北之音月業績為 1500~1700 萬由於收聽率擊敗台北之音，86 年年底時飛碟業績滿檔為一千多萬(未調價前) 為因應飛碟攻勢，86 年暑假台北之音承租台北女性廣播電台並成立台北之音音樂台企圖振作，但仍無法挽回失敗的頹勢。台北之音衰退的原因: 1.外在衰退原因: 台北之音業績在 86 年起，因飛碟的興起已經開始衰退，台北之音業務主要黃金時段(共 9 個小時)廣告外包給三 72.

(73) 個代理商瑞迪、全位、火天，使其他代理商不想發台北之音。 2.內在衰退原因: A. 電台高層內鬥 B. 節目忽略飛碟電台的競爭 C. 節目變動太高以致方向錯誤以上的各種原因致使台北之音都會台後來收聽率調查約 1%(全省 rating)，廣告量嚴重萎縮至百萬。因為台北之音的衰退，台北市場無其他電台（中廣除外）可與飛碟抗衡，飛碟業績一路狂升，至 88~89 年間單月業績最高有時可達到 4400 萬，年度高達 3.3 億。（以上資料由飛碟電台及台北之音電台之現職及離職人員提供）。. 73.

(74) 第五章個案第一節好事聯播網的成長一、港都電台時代----好事聯播網旗艦台的建立 1. 台性摸索時期:1995.06-----1996.03 1995 年 6 月 16 日港都電台在高雄世貿聯合國大廈 43 樓正式開播，由資深廣播人倪蓓蓓擔任網記的作業小組於焉在當年 kiss 一台獨領風騷的時刻進入高雄的廣播市場。當時由於對高雄廣播天地的生態不熟，所採取的策略是先求電台能自飽的經營模式，故以出售廣播時段為主要業務收入，一則可藉此吸引高雄對製作廣播節目的人才投入此一行列，二則時段費的收入可保障電台的基本開支，在還不能完全掌握市場狀況的原則下，不失為一種較穩健的經營策略。由於 kiss 在半年前開播所創造的廣播盛況及榮景，使許多有志從事廣播事業的人士，見獵心喜，內中有現職的廣播人，有其他媒体人，均思逐鹿這一行業，故港都電台的所有時段在一週之內被搶訂一空。雖然電台的基本開支因時段費收入的彌補，可以順利運作，但港都電台的名聲與氣勢卻沒有因為倪蓓蓓的領軍而風起雲湧，由於購買時段者各有背景，各有立場且製作節 74.

(75) 目及主持風格，南轅北轍，雖電台訂下了嚴格的規定，但言者諄諄聽者藐藐，致節目水準良莠不齊，不僅無統一的台性，更諻論電台的定位，整個港都電台的節目內容有立論不一，相互排斥情況出現，深為聽眾所詬病，而廣告業務也因節目不受聽眾的青睞，始終不能展開。此一時期可謂是港都電台的台性摸索期，大約有半年到九個月之譜，在節目的製作上沒有定調，在業務的推廣上沒有策略，在電台整体管理上，一則團隊沒有實務經驗，二則節目製作大体上是外製，故電台的運作可稱得雜亂無章。 2. 名人綜藝時期 1996.3-----1998.12 由於合約的限制，港都電台的節目無法依照創辦人倪蓓蓓女士的理想製作，經過約三個月的努力與外製節目承包者一一解約，電台收回節目製作權，重新規劃，從電台開辦到節目完全自主約有九個月之久，但對客戶及聽眾的觀感而言卻持續約長達一年，故公司當局針對此一困境棌取了較震撼性的作法，事法台北之音的節目策略，聘請名人主持節目，相繼有黎明柔、苦苓、倪敏然、彭偉華等，果然依靠名人牌，在當時的高屏地區，引起了聽眾極大的回嚮，在這股氣勢的帶動下，也開始培養本地的 DJ，在倪 75.

(76) 蓓蓓主持經驗的傳承下，陸續培養了方盈、王日昇、素蘭、玫其等區域性的廣播明星，此一時期可謂港都電台的名人綜藝全盛時代，由於 DJ 陣容的龐大及受到聽眾們的青睞，許多活動，無論是民間及政府均有港都電台的參與。在節目開始受到肯定之時，港都電台的行銷策略也隨之調整，展開港都電台崛起的奠基工作。在 1994 年以前，高雄地區的廣播事業，除了原有的 AM 電台外，FM 祇有中廣的高雄台，故廣告業務的競爭並不劇烈，1995 年 kiss 挾其新電台新定位的清新形象席捲高屏市場，造成一股收聽電台的旋風，不僅震憾了廣播界，其氣勢也憾動了南部的媒体，kiss 在 1995 年開播以來可以說穩坐釣魚台，其節目吸引了年輕聽眾，其氣勢也讓高屏地區的廣告客戶，從電視、報紙轉向購買廣播廣告。港都電台、快樂電台、南台灣電台，金聲電台等四家電台也這個既競爭又充滿商機的時刻，投入高雄廣播事業的爭奪戰，於焉高屏地區遂正式形成「廣播戰國時代」。港都電台如何在這個一強獨大，其他競爭者爭向傾力奪取市場的生態中脫穎而出，茲將包括 kiss 在內商業戰爭中各電台的背景作一分析，以便了解彼等的戰略位置。 A．大眾電台(Kiss Radio)提早半年進入廣播市場，由 76.